民辦高校師資合理流動機制的構建

2017-03-04 08:27姚興華胡志華沈陽

職教論壇 2017年2期

姚興華+胡志華+沈陽

摘要：改革開放以來，民辦高校已成為我國高等教育的重要組成部分。目前，民辦高校在由規(guī)?；l(fā)展向質量化發(fā)展的轉變過程中，更應注重提高教學質量和教學水平，而相對穩(wěn)定的師資隊伍是教學質量提升的基礎，這與目前民辦院校師資流動過于頻繁的現(xiàn)狀形成了尖銳的矛盾。文章從分析民辦高校師資非合理流動產(chǎn)生的原因出發(fā)，探索人才的流入、培育及流出管理新思路，提出構建以“四位一體、二翼”為主體的民辦高校師資合理流動的機制，為民辦高校師資管理提供可資借鑒的途徑。

關鍵詞：民辦高校師資；政策干預；一體二翼；合理流動機制

中圖分類號：G715 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7518（2017）02-0008-05

任何社會系統(tǒng)必須通過與外部系統(tǒng)進行信息、物質和人才的交流，才能求得自身的穩(wěn)定與發(fā)展?！皫熧Y流動”實質上就是教育領域內的勞動力資源配置問題。建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律要求的師資配置機制，形成教師勞動力的合理有序流動，是加強高校師資隊伍建設、實現(xiàn)高校教師優(yōu)化組合的關鍵。隨著高校人才建設的推進與教師自主意識的增強，目前師資流動呈現(xiàn)一定程度的“馬太效應”，即愈是名牌大學愈容易留住和引進人才[1]，而普通院校特別是民辦高校則成為人才外流重災區(qū)。這對于組織效率的提高是有害的?？疾烀褶k高校的發(fā)展路徑可知，我國的民辦高校辦學實踐未能從制度化因襲的窠臼中脫離出來，民辦高校的人力資源管理依然沿襲公辦院校的制度、方法，其結果必將陷入機制困境。針對民辦高校特質，構建民辦高校師資的合理流動機制，有利于實現(xiàn)知識的重組和創(chuàng)新，有利于優(yōu)化民辦高校師資隊伍結構，有利于民辦高校教師自身的成長發(fā)展。

一、民辦高校師資非合理流動狀況及因素分析

在流動結構方面，民辦高校多以中青年、中低職稱的教師為主。目前，民辦高校的師資年齡結構表現(xiàn)為：年齡較大的快退休人員和畢業(yè)不久的年輕教師占據(jù)絕對比例，而中間職稱的教師比較少，形成“兩端多，中間空”的結構。在流動途徑方面，民辦高校師資流動去向常見的形式有幾種：一是流向公辦高校，呈現(xiàn)“馬太效應”，民辦高校的優(yōu)質人才不斷流向公辦高校，造成學術梯隊紊亂，出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，甚至危及到一些專業(yè)課程的開設，導致民辦高校長期陷入越來越落后的師資水準。二是考研、考博以獲取深造機會，主要是青年教師充分利用業(yè)余時間考取碩士或博士研究生，爭取更大機會進入公辦院校發(fā)展，在這里甚至會出現(xiàn)民辦高校為在職教師進修提供學費資金支持，但教師拿到學位后不回原單位的違約現(xiàn)象屢見不鮮。三是考取公務員或事業(yè)單位。公務員和事業(yè)單位工作輕松穩(wěn)定，薪酬待遇更加優(yōu)厚，被社會認可為體面的職業(yè)，民辦高校的部分教師期盼獲得更好的社會地位和生活品質，愿意付出努力備考，直至考取政府單位。相比之下，前兩種流動形式是民辦師資的主要流向。

（一）民辦高校師資非合理流動的社會因素

在知識經(jīng)濟的時代背景下，高等教育逐漸從社會邊緣走向社會中心，高校教師在培養(yǎng)人才、創(chuàng)新知識、高新尖技術攻克等方面發(fā)揮著重要作用，享有較高的社會地位。但是，社會公眾對于公辦高校和民辦高校的看法卻不相同，潛意識里仍然存在偏見，對公辦高校的認可度高，對民辦高校的認可度低。究其緣由可以發(fā)現(xiàn)，民辦高校屬于市場經(jīng)濟模式，而公辦高校更偏向于計劃經(jīng)濟模式，公辦、民辦處在一個不完全競爭的市場，公辦高校有國家政策和國家經(jīng)費做后盾，教師可以享受事業(yè)單位編制、獨立戶籍的落戶政策、退休后的養(yǎng)老保險等優(yōu)惠待遇。而民辦高校根植于“以學養(yǎng)教”的模式，只能依靠學校本身，教師只能獲得人事檔案代理、集體戶口管理、社會統(tǒng)籌保險等待遇。在這樣的社會背景下，民辦高校受到多重限制，給教師帶來諸多不便及后顧之憂，這正是民辦高校師資非合理流動的重要原因之一。

（二）民辦高校師資非合理流動的經(jīng)濟因素

目前，政府對民辦高校的扶持政策不完善，導致民辦高校的政府資金渠道受阻，不像公辦高校有政府財政支持，運作資金主要依靠個人投資和社會捐贈。同時，由于民辦高校和其他營利性組織不一樣，具有“前期投資大，中期投資追加，回報周期長”的特點，并不具備對資本市場強大的吸引力，導致國內民辦高校的社會資本引進體系還不完善[2]。此外，國內民辦高校的校友聯(lián)絡機制還不成熟，導致民辦高校無法有效運作校友資助模式。因此，民辦高校的資金來源相對有限，負擔著巨大的經(jīng)營成本。這就促使民辦高校提高薪酬待遇的反應比較滯后，漲幅常常低于行業(yè)平均水平，并且民辦高校的科研資金環(huán)境也比較落后。另外，還出現(xiàn)一個現(xiàn)象，就是民辦高校為了改善自身的師資隊伍，紛紛采取柔性引進高層次人才計劃，對高層次人才的待遇亂開價，頻發(fā)“高價搶人”的情況[3]。在這樣的環(huán)境中，民辦高校師資出現(xiàn)非合理流動，優(yōu)質人才流向公辦高校，“高價低質”人才流入民辦高校。

（三）民辦高校師資非合理流動的情感因素

民辦高校的發(fā)展目標不明確、不長遠，與在職教師的心理契約沒有很好地建立起來，教師對民辦高校的依存度、忠誠度低，表現(xiàn)出流動頻繁的傾向和特征。此外，民辦高校教師的團隊合作意識差，許多專業(yè)、學科沒有既有學術造詣又有人格魅力的學術帶頭人，無法形成高度集結的學術團隊。高校教師在有課或者其他任務的時候，才會去學校，平時處于“自由、單干”的狀態(tài)，很難養(yǎng)成具有平等與民主意識、既有分工又有協(xié)作的團隊精神。

通常情況下畢業(yè)生在畢業(yè)之后的頭三年，基本需求是找份工作，隨后買房、配偶工作、收入、子女入學等壓力接踵而來，教師開始重視職業(yè)生涯的規(guī)劃與設計，更多的需求是學術職業(yè)發(fā)展。由于民辦高校的管理理念陳舊，過多地看重眼前的成本與收益，忽視對圖書館的規(guī)模、實驗室的設施、專業(yè)科研平臺等方面投入人力、物力、財力，無法匹配高校教師的專業(yè)領域忠誠度，使流動意向變成現(xiàn)實。

二、民辦高校師資合理流動機制的構建

從民辦高校師資流動因素的分析可知，民辦高校師資不合理流動有其社會、經(jīng)濟、政策、管理等各方面的因素，這些因素也使民辦高校在高校人才市場競爭中處于弱勢地位。從流入管理、培養(yǎng)穩(wěn)定和流出管理等視角，研究構建“四位一體、二翼”（四位一體是指政府扶持、培養(yǎng)計劃、科研平臺、薪酬體系共同構成的師資培養(yǎng)目標和穩(wěn)定機制；二翼是指師資流入管理和師資流出管理機制）的民辦高校師資合理流動機制（如圖1），實現(xiàn)民辦高校師資的合理流動，促進師資隊伍健康成長。

（一）民辦高校師資流入管理機制

1.強化政府的政策干預作用。隨著高校人才建設的推進與教師自主意識的增強，雖然公辦高校正積極推進人事制度改革，從身份管理轉變?yōu)閸徫还芾?，但是由于編制政策的沿襲，仍然具有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩；民辦高校實行的是合同聘用制度，教師和單位沒有人事依附關系，具有濃厚的市場經(jīng)濟色彩。因此，目前公辦高校與民辦高校處于不完全競爭市場，師資流動呈現(xiàn)一定程度的“馬太效應”，即愈是名牌大學愈容易留住和引進人才，而民辦高校則成為人才外流的重災區(qū)。為了短時間制約“馬太效應”，實現(xiàn)師資均衡流動，需要強化政府對民辦高校的幫扶作用，出臺配套政策法規(guī)，落實公辦、民辦高校教師身份與權益的平等地位，實施統(tǒng)一的養(yǎng)老制度，完成公辦高校教師從“單位人”向“自由人”的轉變，打破公辦與民辦高校之間的鴻溝和界限，以期促進公辦與民辦高校師資的合理流動[4]。

2.建立有效的選聘機制。如今，民辦高校從外延發(fā)展開始轉向內涵發(fā)展，在擴大規(guī)模到提升質量的關鍵階段，建設一只穩(wěn)定的高水平師資隊伍是高質量教育的基本保證，而人才的遴選和聘用是一個關鍵的環(huán)節(jié)。

在委托代理關系的背景下，民辦高校往往處于信息不利的地位，承擔更大的事前風險。在招聘過程中，把目光局限在學歷、職稱、年齡等要求上，卻忽視了幾個關鍵問題，包括：教師的身心健康能否承受民辦學校的高負荷工作量；教師的政治表現(xiàn)或其它特殊要求是否符合標準；對崗位需求理由及工作內容的描述等[5]。這種沒有雙向交流的招聘信息會造成招聘者與求職者之間的信息阻礙，信息不對稱進而會加大人事代理依附關系的“逆向選擇風險”[6]。因此，需要設計合理的招聘信息、考核體系和聘用合同，獲取求職者包括教學質量、科研水平、契約意識在內的顯性、隱性個人信息，并向求職者有效展示學校聲譽和管理政策，薪資待遇，養(yǎng)老保險、住房公積金、醫(yī)療保險和退休金的額度，工作氛圍和發(fā)展空間等信息，暢通民辦高校與教師信息的良性溝通渠道，提升教師的安全感，降低民辦高校師資的流動性。

為了深入穩(wěn)固民辦高校師資隊伍，必須解構高校聘用制度?；谀芗墝?，在師資人力資源開發(fā)與管理領域中，應該把師資的能級與職務需求的能級對應起來，采取不同的聘任模式。因此，民辦高?？梢栽囆须p軌并行的聘用制度，在開展教師崗位設置的時候，可以設置一定比例的終身聘任崗位。針對具有較高學術造詣和發(fā)展前景的教師，鼓勵其申請終身教職制度（Tenure Track），在7年的等候期內，3-6年后對其教學、科研及社會服務業(yè)績進行考核，如通過即可獲得終身教授的職位，如未通過則須在一定期限內離開，即所謂的“非升即走”（Up-or-out）。針對沒有申請終身教職制度的教師，仍然實行合同聘用制，按照現(xiàn)行的體制進行考核[7]。

（二）民辦高校師資培養(yǎng)與穩(wěn)定機制

1.加大政府資金扶持力度。資金充裕是任何事業(yè)發(fā)展的物質基礎和必要條件，民辦高校資金緊張是制約民辦教育良性運轉的重要因素，也是民辦高校師資無序流動的誘導因素。我國各級政府的高校教育經(jīng)費基本都投向公辦高校，而民辦高校較少獲得政府的扶持，主要局限于學費、捐贈、贊助、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營利潤等資金籌措途徑[8]，導致民辦高校過分考慮成本，無法為教師薪酬待遇優(yōu)化、學術職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。因此，各級政府應秉承尊重知識、尊重人才和保證公平的導向，有效消除公辦與民辦高校的財政扶持差距，從利益增量的角度消除民辦教師的抵觸情緒和心理焦慮。比如，在建設用地上，通過免稅、減稅、緩稅等稅收手段減輕民辦高校的資金負擔；對于辦學質量優(yōu)秀、社會形象良好的民辦高校，按照公辦高校標準給予財政補貼，或者給予適當?shù)莫剟?；實行基金管理，對有意向投資教育領域的民間資本，從政策上降低門檻，對民辦高校教育發(fā)展做出杰出貢獻的組織或個人給予各種形式的獎勵等[9]。

2.制定師資培養(yǎng)計劃。民辦高校陷入了“重使用、輕培養(yǎng)”的誤區(qū)，很多民辦高校管理者認為在無法約束教師自由流動的前提下，與其對教師進行培訓，不如直接在人才市場中找到合適的資源。即使一些民辦高校有培訓項目，培訓內容也嚴重同質化，主要是學歷教育和證書考試方面的培訓，這類培訓具有強烈的功利色彩，很難真正學以致用，進而陷入“培訓—發(fā)證—再培訓—再發(fā)證”的循環(huán)，無法綜合考慮教師個人需求和學校發(fā)展目標[10]。

民辦高校教師的培養(yǎng)應該分階段、按計劃開展，將教師培養(yǎng)列為“角色轉換”、“優(yōu)秀教師”、“骨干教師”、“專業(yè)帶頭人”四個不同的階段，明確不同階段的發(fā)展方向，在每個階段實施特定的培養(yǎng)計劃，以減少培養(yǎng)的盲目性。第一階段是角色轉換階段，主要完成高校畢業(yè)生向專職教師的角色轉換，通過備課、聽課、說課、承擔少量課程的講課、實驗帶教等方式，引導入職者了解和掌握教師的基本素質、技能，這個階段期限為1年左右；第二階段是優(yōu)秀教師階段，指導教師量身制定恰當?shù)哪繕恕⑷蝿?，?yōu)化理論教學、實驗帶教、考核評價等技能，具備一定程度的科研能力，逐步成為一名優(yōu)秀的教師，期限一般為2～3年；第三階段是骨干教師階段，鼓勵教師加入本專業(yè)的教研、科研團隊，在骨干教師或專業(yè)帶頭人的領導下，能夠研制出代表性、創(chuàng)新化的課程，成為掌握獨特教學模式的名師，并具備一定程度的學術造詣，期限一般為3年左右；第四階段是專業(yè)帶頭人階段，針對從骨干教師中脫穎而出的優(yōu)秀分子，通過參加國內外前沿學術會議、行業(yè)會議、培訓營，派遣去國外訪學、讀博士后，深入行業(yè)實地調研等途徑，開拓學術視野，把握專業(yè)領域脈搏，直到成為合格的專業(yè)帶頭人。第一、二階段的培養(yǎng)計劃應該普及到校內每一位教師，給予足夠的經(jīng)費資助，實行指導教師制，一般由副教授以上擔任指導教師。

3.推動科研平臺建設。高校教師具有“雙重屬性”，既屬于所在高校又屬于所從事的學科。相比之下，高校教師的專業(yè)歸屬感更強，學校歸屬感更弱，是因為對于教師而言，學術領域的地位比高校內部的發(fā)展更加重要。在學術機制的作用下，民辦高校教師為了取得學術造詣，追求自身發(fā)展，更加看重民辦高校的科研環(huán)境，如果無法實現(xiàn)心理契合，就會出現(xiàn)師資流失[11]。由此看來，民辦高校管理者應該更新理念，推動科研平臺的建設。區(qū)別于公辦高校，民辦高校的學生培養(yǎng)、教師素質、環(huán)境氛圍等方面都滲透著技術和實踐氣息。因此，民辦高校的科研平臺建設不應該照搬傳統(tǒng)模式，而應該推進傳統(tǒng)科研發(fā)展模式的轉變，堅持以國家特色專業(yè)、省級重點學科為依托，以產(chǎn)學研合作為導向，打造學術精品，構建以基礎研究平臺、技術研發(fā)平臺和成果孵化平臺為一體的科研生態(tài)系統(tǒng)，并建設切實可行的科研指標評價體系，完善研究成果的評價方法。在此基礎上，打破學院、學科邊界，開展跨學科組織聯(lián)合攻關項目，從以小、散項目為主向以大項目為重演變，項目目標從課題數(shù)量增長向提高創(chuàng)新能力和成果孵化率演變。

4.健全薪酬待遇體系。民辦高校仍然存在“人情社會”和“關系文化”的特質，依法治教、從嚴管理的績效文化氛圍比較薄弱[12]。在民辦高校教師的薪酬結構中，固定工資的比例過高，而對工作量、勞動質量的考核工資比例過低，導致薪酬體系的保健性強于激勵性。而民辦高校正處在內涵發(fā)展的重要時期，急需通過績效、業(yè)績來拉開教師收入差距，激勵教師多做貢獻。因此，亟待攻破的難題是完善薪酬待遇體系，平衡數(shù)量和質量的要求，全面客觀地評價教師的行為和表現(xiàn)。綜觀現(xiàn)狀，建議以學校發(fā)展和崗位職責為導向，對各類職工設計有針對性的考核模式，建立合理有序的增長梯隊，分檔設置工資標準，構建以業(yè)績貢獻為主導的保障有力、激勵有效、嚴格管理的薪酬評價體系，大幅度地激發(fā)廣大教師的內生動力，正效推進民辦高校的發(fā)展活力與創(chuàng)造潛能。

（三）民辦高校師資流出管理機制

我國高校現(xiàn)行的師資退出途徑是自然減員和主動退出，被動淘汰的比例非常低，只要無大錯，即可留編到退休。這反映出我國學術人才流動市場發(fā)育滯后，尚未構建“能進能出”的機制，高校在一定程度上成為很穩(wěn)定的機構，人才出口堵塞，師資優(yōu)化進程緩慢，已經(jīng)成為高校師資隊伍建設的重點難題[13]。

1.“反向”流出管理。大學教師從事的知識生產(chǎn)和人才培養(yǎng)是一項崇高的事業(yè)，從這項事業(yè)的內涵來看，厚德載物、勇于擔當應是大學教師不懈的理想和追求，然后民辦高校教師在“大學為誰而建”的問題方面卻存在理念偏差，功利主義思想嚴重，一味以金錢衡量個人價值，表現(xiàn)為高學歷、高職稱的優(yōu)秀教師頻繁跳槽到安家費、科研啟動金和薪酬待遇優(yōu)越的高校。為了改變這種困局，需要從回歸精神本位、重視人文關懷入手，進行“反向”師資流出管理。回歸精神本位是指回歸大學精神，大學的育人氛圍需要學者、專家、科學家等共同堅守[14]，因此民辦高校應該多舉辦趣味性的學堂講座、團隊知識競賽、文化游學之旅等活動，重建教師治學育人的精神家園；重視人文關懷是指民辦高校管理者和職能部門，為教師的自我發(fā)展、自我激勵提供舞臺，鼓勵教師群策群力參與學校管理活動，促進管理者、教師和學生之間的情感交流，讓教師在工作中擁有愉悅體驗。

2.“正向”流出管理。在績效考核評價體系的基礎上，根據(jù)崗位要求甄別合適的人才，淘汰不符合標準的人員。從兩個角度實施競爭淘汰制，其一，針對傳統(tǒng)體制淘汰退出的人員實行統(tǒng)籌教齡、年齡、任期、貢獻度和薪資水準等的基礎上買斷工齡的方法；其二，針對新進人員，在聘用合同中加入“非聘即走”的考核退出條款，明確安家費、科研啟動金、相關補貼等的操作性條例，強化聘期的管理與考核，對未達到用人標準的人員給予淘汰處理。

民辦高校的師資隊伍是民辦高校內涵建設成敗的關鍵，而當前民辦高校的師資流動的無序性，已成為制約師資隊伍建設的一個瓶頸，本文從民辦高校人才資源管理系統(tǒng)的人才入口、隊伍培養(yǎng)、人才出口等三個關鍵管理環(huán)節(jié)進行診斷，分析人才非正常流動的內在原因，進而提出政策干預和雙軌并行的人才聘用模式的引進機制，“扶、培、研、薪”的四位一體的教師培養(yǎng)穩(wěn)定機制，正向反向的“二翼”流出的管理機制，探索構建民辦高校合理的人才流動機制。以期國家對民辦高校政策進一步優(yōu)化、民辦高校師資管理水平不斷提高、民辦高校的人才強校的能力進一步加強。

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