莊文靜

當(dāng)今社會都在講“雙創(chuàng)”，似乎將其浪漫化了。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)很艱難，要做好妻離子散、傾家蕩產(chǎn)、九死一生的準(zhǔn)備，如果沒有這個(gè)準(zhǔn)備，整天惦記著A輪、B輪、上市、兌現(xiàn)太不正常。所以，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)不是任何人都適合干的事。

任正非的“危機(jī)策略”

任正非當(dāng)年拿著3000塊錢，聯(lián)合了五位股東創(chuàng)立華為，其間經(jīng)歷過開不出工資、勞動法危機(jī)、員工意外死亡事故、國內(nèi)外競爭對手的圍攻打擊、高管與員工大量流失、員工攜公司知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)業(yè)等危機(jī)。面對重重危機(jī)，華為采取了哪些措施得以逆轉(zhuǎn)？

第一，公司干部集體降薪。不要把余糧都吃完，更不要把種子吃完，一旦度過了冬天，到了春暖花開的時(shí)候，你連種子都沒有就徹底沒有了未來。所以我認(rèn)為降薪是好辦法，與公司共渡難關(guān)。華為在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期以及成長受挫階段，或者根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，到目前降薪三四次。任正非認(rèn)為：裁員不是好對策，因?yàn)槿藛T離職會對企業(yè)整體造成巨大的傷害。

第二，強(qiáng)化管理。從1999年到2002年，任正非連續(xù)四年在公司內(nèi)部發(fā)布《十大管理要點(diǎn)》，當(dāng)外邊沒有糧食，受挫的時(shí)候就該強(qiáng)化管理了。管理要點(diǎn)第一條就是均衡發(fā)展。所謂均衡發(fā)展，就是經(jīng)營與管理的平衡。中國企業(yè)是強(qiáng)勢經(jīng)營、弱勢管理，最后就會變成“白辛苦”，所以要實(shí)現(xiàn)管理均衡之美。

第三，讓員工充滿危機(jī)感。任正非在2001年公司內(nèi)部講話和文章中，都是在講風(fēng)險(xiǎn)，一直在預(yù)測冬天的到來：華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。所以華為一直充滿危機(jī)感，這首先得益于認(rèn)真分析。他不斷用自己的語言、文章、報(bào)告將危機(jī)意識傳導(dǎo)給全公司所有員工，所以華為形成了一個(gè)充滿危機(jī)意識的群體。僅老板一個(gè)人有危機(jī)意識沒有用，關(guān)鍵是怎樣讓員工充滿危機(jī)感。

第四，向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。2001年，任正非因健康原因不得不去日本休養(yǎng)。同時(shí)，他有意識地向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。日本企業(yè)過冬已經(jīng)過了20年了，還在“豬堅(jiān)強(qiáng)”地活著，中國企業(yè)過冬只有幾年，有多少企業(yè)熬過去了？像松下、豐田那樣九死一生的企業(yè)才叫成功。任正非帶著高管去感受日本的“冬天”，和松下交流，和日本學(xué)者們交流，堅(jiān)定了信心，因?yàn)樗吹搅诉^冬的榜樣。

第五，尋找新的生存空間。既然這塊地糧食減產(chǎn)了，就要求我們尋找新的沃土。東方不亮西方亮，黑了北方有南方，這個(gè)世界不可能到處都是嚴(yán)冬，也有春暖花開的春天。員工紛紛報(bào)名愿意去海外，尋找新的良田，從而加快了國際化的步伐。2016年，華為將2000名工作15-20年的研發(fā)人員，拖家?guī)Э诘赝馀傻胶Ｍ猓@就是華為文化的力量。

任正非強(qiáng)調(diào)：惟有惶者才能生存。同時(shí)，他汲取了眾多名家思想：唯有偏執(zhí)狂才能成功（格魯夫）；下雨打傘（松下幸之助）；高筑墻，廣征糧，緩稱王（朱升）；深淘灘，低作堰，逢正抽心，遇彎裁角（李冰父子）；堅(jiān)定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（毛澤東思想）。

任正非在華為只管三件事：第一，方向；第二，節(jié)奏；第三，人均效率。如今，企業(yè)都已進(jìn)入到了一個(gè)不確定時(shí)代，因此不能固守舊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，要依據(jù)環(huán)境作出調(diào)整。

堅(jiān)不可摧的華為精神

一、專注的信念

2016年5月，任正非說“華為已進(jìn)入無人區(qū)”，也應(yīng)該是說前面沒人，后面沒人，中間沒規(guī)則。華為現(xiàn)在很孤獨(dú)、很迷茫，而且主要是技術(shù)上的迷茫，而不是公司未來方向戰(zhàn)略層面的迷茫。

這是一個(gè)新時(shí)代，人類正由硅時(shí)代走向石墨烯時(shí)代。華為一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：不要相信互聯(lián)網(wǎng)能顛覆一個(gè)時(shí)代，整天喊顛覆就是一種不正常的心態(tài)。這個(gè)世界，想顛覆別人的絕對沒有好下場。但是在技術(shù)上顛覆，可能會出人意料。

任正非說：“華為跟著人跑的機(jī)會主義高速度會逐步慢下來，進(jìn)入低速增長?！彪S著技術(shù)高速發(fā)展的轉(zhuǎn)型期到來，就意味著將有更多的不確定性。任正非解決的方案是：將黑天鵝放在咖啡杯中飛，經(jīng)過思想的碰撞然后飛出白天鵝來。

二、對戰(zhàn)略方向的自信

站在華為看外部，由內(nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性?，F(xiàn)在最可怕的是內(nèi)外不確定。華為的解決方案是，外部不確定，但是我們內(nèi)部要確定，我們起碼可以管理一下。

華為一直是站在后天看今朝，以當(dāng)下規(guī)則的確定性應(yīng)對未來的不確定性。任正非說：“華為唯一的武器是團(tuán)結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放，信念、專注、團(tuán)結(jié)和開放是華為要堅(jiān)守的理念?！?/p>

我們看華為這幾年確實(shí)沒有冬天，在指標(biāo)上幾乎全面領(lǐng)先競爭對手。華為的戰(zhàn)略夢是在2020年銷售額達(dá)到1500億美元。華為開始轉(zhuǎn)型，由CT通訊技術(shù)轉(zhuǎn)向ICT，這是在下一盤很大的棋，就是要信息與通信技術(shù)通吃，是在技術(shù)這一部分開辟自己垂直多樣化的業(yè)務(wù)。

守住自己的欲望真的很重要，很多企業(yè)一做大就多元化。他們信奉一個(gè)理論：不要把所有的雞蛋放在一只籃子里，因?yàn)榛@子倒了雞蛋全碎。而華為卻反其道而行，就是要把雞蛋放到一只籃子里，然后看好它。就是要把自己的云化為雨，通過自己的管道將終端銷售到千家萬戶，為全世界60億人口終端提供服務(wù)。所以，華為未來的戰(zhàn)略就是“云管端”。

三、堅(jiān)持烏龜精神

華為今天仍在堅(jiān)持一種精神就是烏龜精神。任正非比喻，華為剛創(chuàng)業(yè)時(shí)就是一只小土鱉，把別人喝咖啡的時(shí)間用在爬上，爬著爬著就縮短了距離，爬著爬著前邊沒人了，后邊也沒人了。

華為精神就是堅(jiān)守、聚焦，就是經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認(rèn)定的道路上堅(jiān)定不移地走下去。華為用六年時(shí)間，在世界500強(qiáng)當(dāng)中由397位上升至169位，但華為的競爭對手卻在走下坡路。

華為一直在堅(jiān)守初心，從未放棄自己的目標(biāo)。從1996年起，華為就確立制度，將銷售額的10%作為研發(fā)費(fèi)用。近10年來，華為在研發(fā)上投入了2400多億元。拿這么多錢干什么不好？做金融、做房地產(chǎn)，收益絕對又高又快。但華為的“可怕”就在于，他總能自我約束、管住自己。這可以說是一直用工匠精神，做研發(fā)、做產(chǎn)品、做市場，從不急功近利。

華為始終活在春天里

細(xì)究華為迎來春天的原因，主要體現(xiàn)在三個(gè)精神：

第一，培育薇甘菊。薇甘菊的特點(diǎn)是，對生存條件要求低，繁殖力快；薇甘菊莖上的節(jié)點(diǎn)極易生根，進(jìn)行無性繁殖。做好一件事取決于技能和態(tài)度，技能不行態(tài)度可以。華為有血性，有亮劍精神，在強(qiáng)敵面前不退縮，這個(gè)血液是流在每個(gè)員工身上的，這就是薇甘菊精神。

第二，打造尖毛草。尖毛草的特點(diǎn)是百花發(fā)時(shí)我不發(fā)，我若發(fā)時(shí)都嚇傻，要與西風(fēng)戰(zhàn)一場，遍身穿就黃金甲。尖毛草倒長，往下扎根，其根系最深達(dá)到28米。華為的成長模式就是在聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)關(guān)注內(nèi)部管理，一旦公司對機(jī)會和外部環(huán)境作出正確判斷時(shí)就發(fā)力，企業(yè)度過冬天當(dāng)然靠余糧，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的均衡，管理是真正的核心競爭力。

第三，保持狼基因，培養(yǎng)野狼團(tuán)。華為從來沒有說自己的文化是狼性文化，但是提倡狼性，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼，有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻以及群體戰(zhàn)斗的意識，將知識分子變成“戰(zhàn)士”。

最后，華為能夠所謂活在春天里，還有三個(gè)要素：第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)去批評；第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的；第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的戰(zhàn)斗群體，善于學(xué)習(xí)的群體。

有英國記者曾問任正非：華為憑什么超過老大？任正非說一個(gè)字，就是因?yàn)椤吧怠?。我總結(jié)為五個(gè)“傻”：一群傻傻的人，傻傻的堅(jiān)守，傻傻的投入，傻傻的付出，傻傻的成功。