張 楠

(湖北第二師范學(xué)院 文學(xué)院， 武漢 430205)

外國傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略分析

張 楠

(湖北第二師范學(xué)院 文學(xué)院， 武漢 430205)

本文綜合考察Viacom(維亞康姆)、Bertelsmann(貝塔斯曼)、News Corporation(新聞集團(tuán))、Tim Warner(時代華納)、Disney(迪士尼)五大國際傳媒集團(tuán)近年的相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，嘗試梳理其新媒體轉(zhuǎn)型路徑與策略，提出對中國傳媒集團(tuán)的啟示意義。

國際傳媒集團(tuán)； 新媒體轉(zhuǎn)型； 路徑； 策略

新媒體是基于數(shù)字化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)、移動通信技術(shù)等，通過互聯(lián)網(wǎng)、無線通信網(wǎng)、數(shù)字廣播電視網(wǎng)和衛(wèi)星等渠道，以電腦、電視、手機(jī)、PDA、MP4等設(shè)備為終端的媒體[1]。

新技術(shù)推動下，新媒體不是傳統(tǒng)媒體和新媒體的簡單相加，而是一種新的新聞理念與傳播模式、新的傳媒組織結(jié)構(gòu)與編輯部文化、新的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式等等。國際傳媒集團(tuán)的新媒體轉(zhuǎn)型，正說明了這一點(diǎn)。

一、外國傳媒集團(tuán)的新媒體歷程

(一)Bertelsmann (貝塔斯曼)

五大傳媒集團(tuán)中，貝塔斯曼最早涉足互聯(lián)網(wǎng)。1995年與AOL(美國在線)合作創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)在線服務(wù)公司AOL Europe，標(biāo)志其新媒體戰(zhàn)略開啟。1999年創(chuàng)辦電子商務(wù)網(wǎng)站BOL(Bertelsmann Online貝塔斯曼在線)，2008年以后依托集團(tuán)旗下媒介品牌，將傳統(tǒng)媒體時期的內(nèi)容資源與新媒體渠道、終端全面融合，致力于打造各種開放平臺：RTL Group(RTL集團(tuán))利用各種新媒體渠道致力于發(fā)展數(shù)字電視、衛(wèi)星電視、移動TV、數(shù)字影院；Random House(蘭登書屋)整合數(shù)字版權(quán)海量資源，發(fā)展有聲圖書、電子圖書等多種圖書形式，打造數(shù)字閱讀器、閱讀軟件和閱讀平臺；Gruner+Jar (古納亞爾) 融合數(shù)字技術(shù)，積極進(jìn)行多媒體嘗試，打造在線電子雜志，建立興趣社區(qū)。

(二)Viacom (維亞康姆)

出于對傳統(tǒng)媒體“內(nèi)容為王”的堅持，維亞康姆的新媒體初始戰(zhàn)略是將自身品牌內(nèi)容延伸至互聯(lián)網(wǎng), 自辦互聯(lián)網(wǎng)平臺。1995年，創(chuàng)辦Nickelodeon Online (尼克羅蒂恩在線，維亞康姆旗下著名兒童頻道)，2000年創(chuàng)建BET.com(黑人娛樂在線)，2002年開通MTV(維亞康姆旗下著名音樂電視頻道)互聯(lián)網(wǎng)直播。

2005 年開始，維亞康姆轉(zhuǎn)變策略展開新媒體收購，定位于移動互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)媒體應(yīng)用。當(dāng)年收購Midway Games (美國游戲開發(fā)商)進(jìn)入游戲產(chǎn)業(yè)；2007年又并購Xfire(美國在線游戲服務(wù)公司)，將旗下MTV、BET、Paramount (派拉蒙電影公司)的節(jié)目在網(wǎng)絡(luò)電視Joost網(wǎng)站上免費(fèi)播出，拓展互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務(wù)，開發(fā)支持MTV節(jié)目無限收看的手機(jī)App，介入手機(jī)應(yīng)用領(lǐng)域；2009年，維亞康姆進(jìn)一步拓展游戲業(yè)務(wù)，Nickelodeon (尼克羅蒂恩) 推出針對iPhone和iTouch的手機(jī)視頻游戲等內(nèi)容產(chǎn)品。同年，MTV.Com (音樂電視網(wǎng)) 收購Harmonix公司(游戲制作商)。截至2013年，集團(tuán)旗下的CBS互動媒體公司，擁有一系列信息娛樂服務(wù)網(wǎng)站，如CBS.com、GameSpot、CBS Sports.com、CBS News等。

(三)Disney (迪士尼)

迪士尼早期涉足新媒體態(tài)度較保守，主要依仗強(qiáng)大的內(nèi)容原創(chuàng)優(yōu)勢自建門戶網(wǎng)站。1999年Go.com網(wǎng)站的創(chuàng)辦標(biāo)志其向網(wǎng)絡(luò)媒體的轉(zhuǎn)型，此網(wǎng)站和此后兩年內(nèi)創(chuàng)辦的大量影視與音樂門戶網(wǎng)站均以失敗告終。

2005年迪士尼開始重整旗鼓加大新媒體建設(shè)。2006年借船進(jìn)軍寬帶業(yè)務(wù)，通過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商、電視運(yùn)營商、通信提供商的寬帶傳輸?shù)鲜磕嵩瓌?chuàng)內(nèi)容；與ABC.com試水網(wǎng)絡(luò)電視，與Sprint(美國移動運(yùn)營商)合作進(jìn)軍移動通信，研發(fā)預(yù)先嵌入迪士尼原創(chuàng)內(nèi)容的Mix Max (視頻音樂播放器)，積極接近終端；2008年，迪士尼互動媒體集團(tuán)(DIMG)成立，互動媒體和互動游戲業(yè)務(wù)全面展開。互動媒體近年來主要圍繞兒童、交通、育兒三大領(lǐng)域?；佑螒驈闹鳈C(jī)游戲轉(zhuǎn)向社交游戲，2010年以5.63億美元收購了Playdom (美國社交游戲開發(fā)商)，仍難止虧損趨勢。2013年，鑒于移動和手機(jī)游戲市場興旺，將其移動業(yè)務(wù)和社交業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，孰料自主研發(fā)卻業(yè)績慘淡。2014年，迪士尼暫停內(nèi)部研發(fā)，支持第三方授權(quán)開發(fā)。

(四)News Corporation (新聞集團(tuán))

2000 年之前，新聞集團(tuán)熱衷購買健康、體育、新聞等領(lǐng)域熱門網(wǎng)站，均以失敗告終。2003年并購DirecTV(全美最大衛(wèi)星電視節(jié)目供應(yīng)商)發(fā)展數(shù)字電視，廣泛開展衛(wèi)星直播電視、付費(fèi)電視以及互動電視業(yè)務(wù)。2005 年重整旗鼓進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)新媒體：收購社交網(wǎng)站MySpace.com、體育網(wǎng)站Scout.com及其體育雜志公司Scout Media Inc.、視頻游戲業(yè)務(wù)IGN娛樂公司。2007年，還與NBC環(huán)球合作創(chuàng)建視頻網(wǎng)站hulu。

2011年，新聞集團(tuán)被迫低價出手了業(yè)績不佳的社交網(wǎng)絡(luò)MySpace，轉(zhuǎn)而介入數(shù)字房地產(chǎn)和教育領(lǐng)域。前者2013年實(shí)現(xiàn)營收3.45億美元，同比增長20.63%，這得益于擁有REA Group(澳大利亞在線房地產(chǎn)服務(wù)公司)的61.6%股權(quán)；后者始于集團(tuán)2012年開創(chuàng)的數(shù)字教育品牌 Amplify，由于前期持續(xù)開發(fā)帶來的高成本，未來的利潤增長尚不確定。

(五)時代華納 (Time Warner)

時代華納涉足互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，始于1994年創(chuàng)辦Pathfinder(探路者)網(wǎng)站。2009 年與AOL 拆分，重回內(nèi)容提供商角色，將旗下電視、電影、出版、游戲四大核心業(yè)務(wù)內(nèi)容分發(fā)到寬帶及移動平臺上，挖掘傳媒品牌價值的最大化：電視方面，圍繞旗下電視品牌TBS和HBO建立多個細(xì)分網(wǎng)站，挖掘不同用戶群體的需求。如HBO.com提供關(guān)于節(jié)目的最新報道、播放時間、演員訪談等。HBO Family.com提供兒童電視節(jié)目及影視劇。HBO On Broadband提供電視節(jié)目的在線點(diǎn)播或下載，用戶可以建立自己的節(jié)目收藏館。HBO Podcasts專門提供電視劇集的下載服務(wù)。HBO Sports Podcasts專門提供體育節(jié)目的下載；2005年，時代華納注資Glu Mobile(無線視訊游戲發(fā)行商)，進(jìn)軍游戲產(chǎn)業(yè)，此后又接連收購Turbine、TT Games等著名游戲開發(fā)商，獲得了“魔戒”、“蝙蝠俠”系列在內(nèi)的超高人氣游戲版權(quán)；2008年，時代華納成立TheWB.com和KidsWB.com(在線點(diǎn)播視頻網(wǎng)站)，還與BitTorrent(互聯(lián)網(wǎng)下載業(yè)務(wù)公司)、YouTube(視頻分享網(wǎng)站)合作推動正版電影下載；出版方面，主要是開拓數(shù)字渠道，為旗下知名雜志開設(shè)網(wǎng)站，以及將內(nèi)容推送到電子閱讀器等移動設(shè)備。

二、外國傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略路徑

從互聯(lián)網(wǎng)興起至今，外國傳媒集團(tuán)已歷經(jīng)兩波新媒體浪潮——1990 年代的互聯(lián)網(wǎng)新媒體和2005 年以來的移動互聯(lián)、網(wǎng)絡(luò)電視等為代表的新媒體。分析比較外國傳媒集團(tuán)在兩次新媒體浪潮中的表現(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，從早期的保守謹(jǐn)慎到全面發(fā)展寬帶、移動通信、視頻點(diǎn)播、網(wǎng)絡(luò)游戲等多種新媒體業(yè)務(wù)，其新媒體戰(zhàn)略路徑如下：

(一)以內(nèi)容為核心，整合新媒體技術(shù)、渠道、終端

內(nèi)容一向是外國傳媒集團(tuán)的優(yōu)勢資源。傳統(tǒng)媒體時代，內(nèi)容只能借助版權(quán)實(shí)現(xiàn)二次銷售，新媒體時代，同一素材按照受眾需求與傳播技術(shù)、渠道、終端的差異，經(jīng)過不同的調(diào)整、處理，衍生出不同形式的內(nèi)容產(chǎn)品，用于頻道直播、網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)播，甚至制成APP分發(fā)到智能終端，或者集成到數(shù)字電視、IPTV的視頻點(diǎn)播庫，乃至根據(jù)人物、情節(jié)內(nèi)容，進(jìn)行游戲開發(fā)。一次生產(chǎn)的內(nèi)容產(chǎn)品用于多個渠道、終端分發(fā)，可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的提升。因此，強(qiáng)化對新媒體產(chǎn)品的內(nèi)容掌控，以內(nèi)容為核心整合新媒體技術(shù)、渠道、終端，是外國傳媒集團(tuán)采用的新媒體戰(zhàn)略路徑。

繼續(xù)保持內(nèi)容優(yōu)勢，是其內(nèi)容核心策略的關(guān)鍵。從早期的熱衷自建渠道、終端，以抵御互聯(lián)網(wǎng)媒體的內(nèi)容“盤剝”和“壓榨”，到近兩年主動與蘋果、Google、微軟、Facebook、亞馬遜等新媒體巨頭合作，以內(nèi)容交換在智能渠道、終端的傳播，外國傳媒集團(tuán)所依仗的仍然是“內(nèi)容為王”。

以時代華納和迪士尼為例。如前所述，迪士尼早期依仗強(qiáng)大的內(nèi)容原創(chuàng)優(yōu)勢自建門戶網(wǎng)站，后期借船出海，利用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商、電視運(yùn)營商、通信提供商的寬帶傳輸?shù)鲜磕嵩瓌?chuàng)內(nèi)容。研發(fā)預(yù)先嵌入迪士尼原創(chuàng)內(nèi)容的Mix Max (視頻音樂播放器)，積極接近終端。接連收購Pixar (皮克斯)、Marvel (驚奇)影業(yè)，以兒童和女性為主的動漫形象延伸到全年齡段，動漫形象的豐富，促進(jìn)內(nèi)容價值提升。

時代華納將旗下電視、電影、出版、游戲四大核心業(yè)務(wù)內(nèi)容分發(fā)到寬帶及移動平臺上，挖掘傳媒品牌價值的最大化。旗下的CNN歷經(jīng)向論壇、時尚、食品等內(nèi)容方向拓展的失敗后，重回最核心內(nèi)容——優(yōu)質(zhì)國際新聞報道，充分利用其龐大的駐外記者隊伍，繼續(xù)夯實(shí)精品電視新聞內(nèi)容生產(chǎn)。

(二)以資本為抓手，利用新媒體技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合

如果說規(guī)模擴(kuò)張是一個媒體的內(nèi)在趨勢，資本無疑就是媒體生存與發(fā)展的支點(diǎn)。媒體經(jīng)營成本龐大，大型傳媒集團(tuán)身后，必有大資本支撐，否則難以為繼?？疾焱鈬鴤髅郊瘓F(tuán)的資本運(yùn)作思路，大致有兩種：第一種是通過資金二次注入，與傳媒集團(tuán)自身業(yè)務(wù)、產(chǎn)品密切相關(guān)的新媒體渠道運(yùn)營商、技術(shù)提供商、終端設(shè)備制造商合作，使其作為傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)板塊進(jìn)入傳媒集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)媒介產(chǎn)業(yè)整合。目前，這種收購已進(jìn)入成熟期，盈利模式清晰、穩(wěn)定。各大外國傳媒集團(tuán)收購游戲、社交、體育類網(wǎng)站，都屬于這種資本思路。

而第二種特別激發(fā)傳統(tǒng)媒介集團(tuán)投資興趣的是高風(fēng)險、高成長的新興產(chǎn)業(yè)融合領(lǐng)域，以新媒體技術(shù)實(shí)現(xiàn)媒介產(chǎn)業(yè)與教育、金融、醫(yī)療、房地產(chǎn)等等社會產(chǎn)業(yè)的融合。如前所述，分拆后的新聞集團(tuán)介入數(shù)字房地產(chǎn)和教育領(lǐng)域。前者2013年實(shí)現(xiàn)營收3.45億美元，同比增長20.63%，這得益于擁有REA Group(澳大利亞在線房地產(chǎn)服務(wù)公司)的61.6%股權(quán)；后者始于集團(tuán)2012年開創(chuàng)的數(shù)字教育品牌 Amplify，由于前期持續(xù)開發(fā)帶來的高成本，未來的利潤增長尚不確定。

三、對外國傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的思考

(一)渠道論與平臺論——外國傳媒集團(tuán)的新媒體路徑演進(jìn)邏輯

外國傳媒集團(tuán)的早期新媒體戰(zhàn)略不過是在數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和無線通信技術(shù)基礎(chǔ)之上整合新型傳播渠道、終端，長期把占有數(shù)字渠道資源作為第一要務(wù)。不論是自建新媒體渠道、終端做內(nèi)容的全媒體傳播，還是與半是被迫地作為內(nèi)容生產(chǎn)商介入新媒體巨頭的平臺，其新媒體戰(zhàn)略路徑的背后邏輯不外乎渠道擴(kuò)張與內(nèi)容推送，本質(zhì)是在互聯(lián)網(wǎng)空間做傳統(tǒng)媒體的業(yè)務(wù)。

探索中，外國傳媒集團(tuán)逐漸發(fā)現(xiàn)，Google、Twitter、Facebook、Youtube等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)專注開發(fā)用戶服務(wù)平臺功能而非內(nèi)容建設(shè)，卻在用戶數(shù)、影響力、規(guī)模方面與旗下媒體逐漸拉開差距。Huffington(《赫芬頓郵報》)從個人博客網(wǎng)站起航，用了僅僅六年時間竟超過百年老店《紐約時報》，從邊緣性的媒體變成美國主流的媒體。Buzzfeed靠鉆研信息聚合、分發(fā)的種種算法應(yīng)用，不斷強(qiáng)化用戶服務(wù)功能成就輝煌。作為用戶平臺，它們幾乎都不做任何內(nèi)容，便可匯集天下所有內(nèi)容于自己麾下，傳統(tǒng)媒體單一的媒體內(nèi)容產(chǎn)品資源根本無法與具有超強(qiáng)聚合能力的互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭。因此，外國傳媒集團(tuán)也在不斷調(diào)試，探索以原創(chuàng)媒體內(nèi)容為核心，以資本為抓手，革新內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)流程，融合媒介內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，整合技術(shù)、渠道和終端，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，擴(kuò)建自己的新媒體平臺。

一般意義上，“我們把個人或機(jī)構(gòu)信息的網(wǎng)絡(luò)發(fā)布窗口，如各種官網(wǎng)、博客，稱為傳統(tǒng)意義上的信息傳播出口；把基于用戶剛需，滿足用戶基本需求的必經(jīng)之地，如各種瀏覽器、APP、終端，稱為入口；平臺則是某類入口的市場占有率領(lǐng)先者，流量超大，如Twitter、Google，并不負(fù)責(zé)具體內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)，但它負(fù)責(zé)提供界面和接入端口(即上述的各種瀏覽器、APP應(yīng)用、終端等)，通過明確的技術(shù)規(guī)則和商業(yè)模式協(xié)調(diào)媒介平臺中成員(技術(shù)提供商、內(nèi)容提供商、渠道運(yùn)營商、設(shè)備制造商、服務(wù)提供商、品牌運(yùn)營商等各主體模塊)間的合作關(guān)系，集成傳媒產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)主體模塊背后的資源，轉(zhuǎn)化信息流、知識流和價值流?！盵2]

以BBC的Fabric系統(tǒng)為例，它“集成BBC所有歷史與當(dāng)前素材和1500多個編輯終端在一個媒資系統(tǒng)上，融合原本分屬電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)的三個新聞團(tuán)隊，打造多媒體內(nèi)容倉庫，將十種內(nèi)容種類(新聞、體育、天氣、節(jié)目、游戲、學(xué)習(xí)、廣播 & 音樂、電視、主頁以及搜索)囊括在一個內(nèi)容倉庫、一個搜索引擎體系之下，再根據(jù)受眾需求與傳播技術(shù)、渠道、終端的差異進(jìn)行調(diào)整，將制成的產(chǎn)品面向電視、電腦、手機(jī)、平板電腦等四個終端分發(fā)，打造one - ten - four內(nèi)容制播平臺iPlayer。”[3]

相對于產(chǎn)品戰(zhàn)略，平臺戰(zhàn)略最大的不同之處在于，“通過生態(tài)系統(tǒng)催生補(bǔ)足性產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新，并且在補(bǔ)足品和平臺之間建立一種正反饋，多個平臺形成相互支撐的媒體生態(tài)體系，共同維系系統(tǒng)的繁榮”[3]。

以貝塔斯曼集團(tuán)為例，旗下RTL Group(RTL集團(tuán))致力于發(fā)展數(shù)字電視、衛(wèi)星電視、移動TV、數(shù)字影院，打造新媒體電視制播平臺；Random House(蘭登書屋)和Gruner+Jar (古納亞爾)分別整合數(shù)字版權(quán)海量資源，發(fā)展有聲圖書、電子圖書等多種圖書形式和在線電子雜志，建立電子雜志興趣社區(qū)，開發(fā)數(shù)字閱讀器、閱讀軟件，打造數(shù)字圖書和雜志出版平臺；Direct Group(直接集團(tuán))和Arvato Group(歐唯特)則是圖書與雜志的發(fā)行和流通平臺。多個平臺相互支撐，形成貝塔斯曼集團(tuán)新媒體生態(tài)圈。

(二)開放、聚合、社交、服務(wù)、跨界——外國傳媒集團(tuán)的新媒體平臺特征

仔細(xì)考察外國傳媒集團(tuán)打造的新媒體平臺，絕非僅僅是一般意義下的內(nèi)容播出平臺，而是更多采用了“去中心化”的、打通信息傳播和各種生活、社交服務(wù)功能的用戶服務(wù)平臺。外國傳媒集團(tuán)不甘心內(nèi)容生產(chǎn)提供商的地位，不斷嘗試突破“內(nèi)容為王”的路徑依賴，用互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建自己新媒體平臺。

BBC前新媒體技術(shù)部總監(jiān)阿什利·海菲爾德曾指出，未來BBC所有數(shù)字內(nèi)容和服務(wù)的提供，都將緊密圍繞三大主題展開：‘分享’‘發(fā)現(xiàn)’和‘使用’”。 在這個理念的引導(dǎo)下，BBC的新聞團(tuán)隊進(jìn)行了“脫胎換骨”的組織和流程再造：如前所述，將原先獨(dú)立的電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)新聞運(yùn)營平臺整合成一個跨平臺多媒體新聞中心，將某一新聞素材按照傳播技術(shù)、渠道、終端與受眾需求的差異進(jìn)行調(diào)整，使其適合在電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等多個平臺上分發(fā)。這實(shí)質(zhì)上就是運(yùn)用一種開放的思維，打通各平臺間的信息流通壁壘，從 2011年2月的再次改版開始，BBC iPlayer平臺允許其他電視臺的節(jié)目鏈接，以更加開放的姿態(tài)合縱連橫，拓展“產(chǎn)業(yè)鏈”。此外，BBC的iPlayer平臺還增加了UGC部門鼓勵受眾提供線索、參與報道，將自己從廣播電視內(nèi)容播出開放平臺變成一個聚合型平臺，吸引更多消費(fèi)者參與節(jié)目內(nèi)容的制作，交流討論和創(chuàng)造。

貝塔斯曼集團(tuán)旗下的古納亞爾，在用戶訂閱電子雜志基礎(chǔ)上建起各種閱讀社區(qū)，根據(jù)用戶注冊信息和閱讀、分享等行為數(shù)據(jù)，自動計算用戶職業(yè)、年齡、興趣愛好等信息并精準(zhǔn)推薦雜志資訊，使用戶便捷了解其最感興趣的各種資訊，查看好友閱讀動態(tài)并和朋友互動分享閱讀樂趣。古納亞爾的雜志平臺就是一種典型的打通信息與社交服務(wù)的平臺，滿足用戶基于社交情境或個性特征的個性化需求。

而另一方面，新聞集團(tuán)投資數(shù)字房地產(chǎn)和在線教育領(lǐng)域，代表了外國傳媒集團(tuán)跨界整合，以新媒體技術(shù)驅(qū)動媒介產(chǎn)業(yè)與教育、金融、醫(yī)療、房地產(chǎn)等等社會產(chǎn)業(yè)融合，成就用戶社區(qū)服務(wù)平臺的一種趨勢。在宏觀層面上，媒介平臺意在消除本產(chǎn)業(yè)和他產(chǎn)業(yè)的壁壘,實(shí)現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)和他產(chǎn)業(yè)的互融互通，實(shí)現(xiàn)對若干產(chǎn)業(yè)鏈的控制和整合，從而獲得數(shù)倍于單個行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的力量。

[1]梁智勇.媒介融合背景下傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略比較——以CCTV、SMG、鳳凰衛(wèi)視與新華社為例的研究[J].新聞大學(xué),2009,(1).

[2]鄭爽.媒介平臺理論初探[D].暨南大學(xué),2011.

[3]唐犖.BBC的新媒體戰(zhàn)略[J].視聽界,2011,(2).

責(zé)任編輯：彭雷生

The Strategy Analysis to International Media Conglomerate’s New Media Business

Zhang Nan

(School of Liberal Arts, Hubei Institute of Education, Wuhan 430205, China)

On the basis of analysis to operating data about international media conglomerate such as Viacom, Bertelsmann, News Corporation and Time Warner, Disney in recent years, this dissertation tries to conclude the transformation path and strategy of their new media business so as to enlighten on their Chinese counterpart’s.

international media conglomerate; transformation of new media business; path; strategy

2017-03-05

湖北第二師范學(xué)院2014年校級教研項(xiàng)目(X2014012)

張 楠(1979-)，女，湖北十堰人，講師，華中科技大學(xué)2013級博士研究生，研究方向?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)與新媒體。

G219

：A

：1674-344X(2017)4-0124-04