董文艷

過去六年，碧桂園在人才激勵(lì)、組織架構(gòu)、信息管理、海外備份等方面的凈化調(diào)整，不僅獲取3000億的銷售躍進(jìn)，亦向更規(guī)范化的企業(yè)管理蛻變

商界大佬對話，往往異常昂貴。

2013年春天的一個(gè)下午，碧桂園控股有限公司（2007.HK，下稱碧桂園）董事局主席楊國強(qiáng)與中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)董事長馬明哲之間有一場簡短對話。那時(shí)，沒有人能預(yù)測，這場對話將怎樣改變碧桂園之后的命運(yùn)。

兩人在一場高爾夫球賽間隙交流，那時(shí)58歲的楊國強(qiáng)問了同齡的馬明哲一個(gè)管理問題。十年前，楊國強(qiáng)把女兒楊惠妍推向了中國首富的位置，但面對業(yè)內(nèi)最受追捧的保險(xiǎn)公司掌門人，他態(tài)度謙遜。楊國強(qiáng)問：“你管理平安萬億資產(chǎn)，有什么秘方？”馬明哲說：“我能有什么秘方，就是用優(yōu)秀的人。我這有很多年薪千萬的人?！?/p>

回去后，楊國強(qiáng)對時(shí)任碧桂園人力資源總經(jīng)理彭志斌說：“我給你30個(gè)億，你去給我找300個(gè)人來。”

在這場對話發(fā)生之前，2010年，中建五局總經(jīng)理莫斌接受楊國強(qiáng)邀請，加入碧桂園任總裁。2015年他的年薪躍為605.4萬元，略高于碧桂園董事局副主席楊惠妍603.5萬元的年薪。2013年，中海集團(tuán)董事朱榮斌加入碧桂園，任執(zhí)行董事及聯(lián)席總裁，兩年后他拿到了553.6萬元的年薪。2014年，同樣有中海、中建職業(yè)背景的吳建斌，出任碧桂園首席財(cái)務(wù)官，2015年的年薪為619.5萬元。到2016年結(jié)束時(shí)，來自中建的劉森峰，成為碧桂園第一位年收入過億元的區(qū)域總裁。同時(shí)，碧桂園成為業(yè)界擁有博士數(shù)量最多的地產(chǎn)商。

2016年，碧桂園以銷售額3088.4億元躋身中國房企三甲，僅次于恒大的3733.7億元與萬科的3647.7億元。而在六年前，碧桂園的年度銷售規(guī)模僅為329億元。那時(shí)，這家誕生于廣東佛山順德的地產(chǎn)商，仍被業(yè)界認(rèn)為是一家中小型家族企業(yè)。

變化是翻天覆地式的。六年間，碧桂園的業(yè)績規(guī)模成倍增長。2011年432億元，2012年476億元，2013年1060億元，2014年1288億元，2015年1402億元，2016年3088.4億元，這樣的增長速度，在地產(chǎn)行業(yè)并不多見。

此時(shí)回顧那場大佬對話，外人并不知道楊國強(qiáng)內(nèi)心曾經(jīng)歷什么樣的沖擊。市場變化多端，同行不斷洗牌，但在了解碧桂園的人看來，其規(guī)模躍進(jìn)，與人才打造、激勵(lì)制度、架構(gòu)體系、管理思維等一系列變化息息相關(guān)。這一切又首先歸于一個(gè)人，即楊國強(qiáng)的變化。

“我有時(shí)靠直覺作決策?！睏顕鴱?qiáng)告訴《財(cái)經(jīng)》記者，面對涉及企業(yè)治理的諸多關(guān)鍵問題，這位62歲的碧桂園掌門人看起來有點(diǎn)不善言辭。

他同時(shí)是一個(gè)集矛盾于一身的人，一些地產(chǎn)同行會(huì)說，他本質(zhì)上依然是一個(gè)農(nóng)民；但另一些人強(qiáng)調(diào)，他是個(gè)有大智慧的企業(yè)家。

多年來，楊國強(qiáng)延續(xù)著中國農(nóng)民式的低姿態(tài)，這讓他在同類企業(yè)家中更顯低調(diào)而謹(jǐn)慎。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，在與王石、任正非等企業(yè)家私下交流時(shí)，他言必談自己是個(gè)農(nóng)民，沒有讀過什么書，自己的觀點(diǎn)不一定對，但就是這么想的。熟悉楊的人稱，這些開場白之后才是他的真實(shí)想法。接近他的人說，楊國強(qiáng)的閱讀量并不小，經(jīng)常給碧桂園高管推薦書籍，據(jù)說他最愛讀的是法國作家盧梭的《懺悔錄》，自己讀過數(shù)遍，亦多次向人推薦。

在公眾場合，楊國強(qiáng)常會(huì)提起自己年少時(shí)穿不起鞋的窘迫往事。在追昔撫今的反差中，他一再感恩機(jī)遇，感謝國家。

在仍以規(guī)模座次論高下的地產(chǎn)商隊(duì)伍中，楊國強(qiáng)治下的碧桂園，已成為同行不容忽視的對手。但楊國強(qiáng)的身邊人說，楊的危機(jī)感很強(qiáng)，“他整天都在擔(dān)心公司會(huì)倒閉”。

過去六年間，碧桂園就像一列高速行駛的列車，在同樣高速發(fā)展的中國房地產(chǎn)市場，扮演了沖鋒者角色。車外人不時(shí)有擔(dān)心，車內(nèi)人卻視疾速掠過的窗外為風(fēng)景。

“我們要的都是‘奇葩”

在碧桂園官網(wǎng)上，楊國強(qiáng)在2017年元旦致辭中寫道，“有人才有天下！”接近楊國強(qiáng)的人說，對于人才越發(fā)重視，是近幾年來他最大的變化。

碧桂園之變起步于2010年。那一年，楊國強(qiáng)加大了對外部職業(yè)經(jīng)理人的招攬力度。當(dāng)年37歲的彭志斌，到碧桂園任人力資源總經(jīng)理，此前他在華信惠悅咨詢公司與中糧地產(chǎn)任職。他是一個(gè)風(fēng)趣而健談的人，帶著人力資源從業(yè)者慣有的隨和笑容。

彭志斌的任務(wù)是從頭建設(shè)人力基礎(chǔ)體系，以提高碧桂園人才團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化程度。

此時(shí)，碧桂園剛從金融危機(jī)裁員創(chuàng)痛中走過來，總部200余人，坐落在順德這樣的三線小城，無論是企業(yè)形象、團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是對外吸引力，都幾度飄搖，人心惶惶。

楊國強(qiáng)對人才的渴求，也到了迫不及待的頂點(diǎn)。他對彭志斌說：“你能不能幫我搞一個(gè)盒子，把一個(gè)人裝進(jìn)去，然后按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”但世上沒有這樣的盒子，優(yōu)秀人才到新環(huán)境不一定就成功，融入組織更需要過程。

美國通用電氣公司（簡稱GE）在1990年發(fā)動(dòng)全球人才招攬計(jì)劃，其萬里挑一的選拔方式，最初啟發(fā)了彭志斌及其人力資源管理團(tuán)隊(duì)。

2013年，他們擬就一個(gè)“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃深刻影響楊國強(qiáng)，促使他作了一個(gè)新決定——啟動(dòng)“未來領(lǐng)袖計(jì)劃”，在全球廣招名校博士，碧桂園對這些人才許以高薪和高職業(yè)前景承諾，其力度與廣度，為中國地產(chǎn)行業(yè)所罕見。

到2016年底，入職碧桂園的博士超過400人。只有高中學(xué)歷的楊國強(qiáng)仍不滿足，他向內(nèi)部動(dòng)員：2017年碧桂園還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘、海外啟用。

這是一份沉重的招聘工作，它意味著在2017年，按10%的選拔率，彭志斌和人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要面試大約3000人，這還不包括面試其他管理層人員。在過去三年，他總共面試了1萬多名博士生，這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。

在彭志斌看來，這些博士的共同點(diǎn)是情商與智商同高，人際互動(dòng)能力強(qiáng)，較少愿意投入科研工作，而希望快速實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。他們屬于學(xué)術(shù)派博士中的另類，這也正是碧桂園的博士選拔標(biāo)準(zhǔn)，“我們要的都是‘奇葩?！迸碇颈笳f。

這群“雙商”皆高的學(xué)霸，在碧桂園的生長路徑各不相同，他們帶有光環(huán)，培訓(xùn)與升遷機(jī)會(huì)更大。“未來領(lǐng)袖”們都有企業(yè)高管做導(dǎo)師，有人會(huì)被選去楊國強(qiáng)身邊當(dāng)秘書。輪崗培訓(xùn)后，再下到一線練兵帶項(xiàng)目，表現(xiàn)優(yōu)異者會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)獲得擢升。

最近兩年，博士生開始進(jìn)入碧桂園的區(qū)域總裁隊(duì)伍。比如碧桂園澳洲區(qū)域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學(xué)畢業(yè)的博士，加入碧桂園不足三年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰(zhàn)略官于潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。碧桂園內(nèi)部目標(biāo)是，到2017年要培養(yǎng)超過100名博士成為項(xiàng)目總經(jīng)理、區(qū)域總裁或更高級別的管理者。

通過超常規(guī)的人力建設(shè)，碧桂園建立起一個(gè)遠(yuǎn)超同行的“青年近衛(wèi)軍”，他們在一個(gè)曾經(jīng)被認(rèn)為是家族企業(yè)的公司內(nèi)部得到“火箭式”升遷，向內(nèi)外發(fā)出的信號頗為強(qiáng)烈，這個(gè)隊(duì)伍中將有人會(huì)成為碧桂園的高層管理者，他們是碧桂園數(shù)千億規(guī)模目標(biāo)的把關(guān)人。

同時(shí)，資深職業(yè)經(jīng)理人繼續(xù)受到重用。最近六年碧桂園的規(guī)模躍進(jìn)，有很大一部分就源自資深職業(yè)經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。楊國強(qiáng)拉起的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，從2010年的空降總裁莫斌開始，一路壯大。到2016年底，碧桂園多出1400多名外來職業(yè)經(jīng)理人，他們大多在碧桂園找到了職業(yè)存在感。

碧桂園一直致力于內(nèi)部培養(yǎng)區(qū)域總裁，但培養(yǎng)速度趕不上發(fā)展速度，因此碧桂園的區(qū)域總裁有不少從外部空降。這些職業(yè)經(jīng)理人往往有優(yōu)秀的業(yè)績歷史，一旦被賦予封疆大吏的權(quán)責(zé)利，往往能在一個(gè)表現(xiàn)平淡的區(qū)域市場，重新開辟一片天地。

2016年，在碧桂園各區(qū)域業(yè)績內(nèi)部排名中，山東區(qū)域表現(xiàn)一般，整個(gè)山東市場規(guī)模大約6400億元，而碧桂園占比不到0.7%。集團(tuán)助理總裁莊青峰隨即空降山東兼任區(qū)域總裁，他是來自中海的明星職業(yè)經(jīng)理人，曾用五年時(shí)間，僅靠一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，便為中海賺取近170億元。 碧桂園江西、山西等區(qū)域總裁，都由2016年的新晉外來者執(zhí)掌。業(yè)績導(dǎo)向下，人事替換隨時(shí)發(fā)生。各區(qū)域也開始裂變，一些業(yè)績表現(xiàn)不佳的區(qū)域，會(huì)被并入周邊業(yè)績較好的區(qū)域。

在碧桂園，區(qū)域總裁引咎辭職與論功行賞的故事一樣多，碧桂園的游戲規(guī)則就是大浪淘沙。“我們有很多老隊(duì)員離開了，業(yè)績不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限?！北坦饒@一位人力資源人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者。“碧桂園是結(jié)果導(dǎo)向，通過壓力競爭，促使新老碧桂園人融合。”碧桂園集團(tuán)副總裁兼總設(shè)計(jì)師黃宇奘說。

從外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人中，碧桂園最為青睞有中海、中建系工作背景的人。僅僅在高管團(tuán)隊(duì)中，就曾有三席有此背景?，F(xiàn)任總裁莫斌曾任中建五局董事及總經(jīng)理，執(zhí)行董事朱榮斌曾任中海地產(chǎn)董事，不久前剛離職的碧桂園首席財(cái)務(wù)官吳建斌此前是中海投資發(fā)展有限公司董事長。各大區(qū)域總裁中有中海、中建背景的也不在少數(shù)。

中海地產(chǎn)以其精細(xì)化管控和高利潤，被當(dāng)作業(yè)界標(biāo)桿，中海人也多被認(rèn)為行事穩(wěn)健而忠誠度高。彭志斌告訴《財(cái)經(jīng)》記者，碧桂園和中海地產(chǎn)企業(yè)文化接近，都簡單務(wù)實(shí)?！氨坦饒@就像十年前的中海?！?h3>規(guī)避“駕駛員風(fēng)險(xiǎn)”

挖角與留人截然不同。想要讓外來的職業(yè)經(jīng)理人真正立足于一家民營企業(yè)，需要管理者展示胸懷，并給出有誠意的薪金。

為此，楊國強(qiáng)拿出了又一個(gè)秘密武器。這是一個(gè)幾年后將被證明，比單純?nèi)瞬排囵B(yǎng)更有遠(yuǎn)見、也更有支撐性的舉措。這個(gè)計(jì)劃來自沃爾瑪分享合伙人制度的啟發(fā)，它不僅能讓員工覺得自己和公司時(shí)刻站在一起，也能有效應(yīng)對樓市存在的“駕駛員風(fēng)險(xiǎn)”。

在地產(chǎn)行業(yè)，“駕駛員風(fēng)險(xiǎn)”是指房企中各地負(fù)責(zé)人的才能與當(dāng)?shù)劁N售業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系。一個(gè)不稱職的負(fù)責(zé)人就像一名飛行失衡的駕駛員，會(huì)給公司帶來一場災(zāi)難。楊國強(qiáng)需要做的，是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責(zé)。

碧桂園“成就共享”與“同心共享”人才激勵(lì)機(jī)制由此誕生。它們分別在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升級版，是通過讓碧桂園員工入股項(xiàng)目，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關(guān)注為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

這個(gè)合伙人制度是楊國強(qiáng)一手主推，它們都旨在讓每一個(gè)“駕駛員”投入更大的工作積極性，以合伙人方式與項(xiàng)目更緊密聯(lián)結(jié)，從而獲得更大的回報(bào)。這是楊國強(qiáng)用來將外部優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人與碧桂園綁定的利益繩索。

2016年半年報(bào)顯示，截至2016年6月30日，碧桂園共有319個(gè)項(xiàng)目引入合伙人制度，采取了項(xiàng)目跟投。碧桂園跟投年化自有資金收益率約為65%。

外部人才招納和激勵(lì)制度，為碧桂園從百億到千億注入了催化劑。2012年，碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都將信將疑。到年底時(shí)，有人發(fā)現(xiàn)自己竟拿到了8000萬元的收入，便去詢問楊國強(qiáng)，是否給自己多打了一個(gè)零。楊告訴他這是根據(jù)他的業(yè)績和分紅所得。這件事在公司內(nèi)部刺激了很多人，大家發(fā)現(xiàn)原來激勵(lì)并非只是空頭支票。

“所以到2013年，所有人都拼命了?！北坦饒@江蘇區(qū)域總裁劉森峰告訴《財(cái)經(jīng)》記者。2013年底，碧桂園銷售額暴漲至1060億元，翻了兩倍多，從此跨過千億門檻。

企業(yè)銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關(guān)，但人的能動(dòng)性被調(diào)動(dòng)起來，也讓碧桂園表現(xiàn)出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。

到2016年底，在激勵(lì)制度下，已有碧桂園項(xiàng)目總經(jīng)理年收入過千萬，有區(qū)域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區(qū)域項(xiàng)目跟投了1.5億元。

“我自己的身家全部投在里面，連房子都全部抵押了。我們整個(gè)區(qū)域都像打了雞血一樣。”劉森峰說。

授權(quán)打造“小碧桂園”

2010年，43歲的莫斌成為碧桂園的新舵手，他很快就讓碧桂園進(jìn)入了“莫斌時(shí)刻”。

“楊國強(qiáng)有戰(zhàn)略，需要有人執(zhí)行。莫斌是把楊的管理語言詮釋得最好的人，他知道怎樣落地?！币晃槐坦饒@高層人士說?，F(xiàn)在，楊國強(qiáng)與莫斌在幾乎天天見面的情況下，每天還要平均打一個(gè)小時(shí)的電話。

隨后莫斌不僅證明了楊國強(qiáng)的眼光，而且證明了自己是圈內(nèi)最成功的職業(yè)經(jīng)理人之一。國企職業(yè)背景讓他養(yǎng)成了低調(diào)的行事風(fēng)格，而這與楊國強(qiáng)治下的碧桂園頗為吻合。

2010年7月，莫斌來碧桂園任總裁后，著手做的第一件事，是展開一場全面的管理架構(gòu)變革，以提升企業(yè)運(yùn)營效率。

此前碧桂園的管理模式為集團(tuán)強(qiáng)管控，直接對接地方項(xiàng)目。而區(qū)域的配置較為簡單，通常是一名區(qū)域總裁加一名辦公室主任，再加一名司機(jī)。區(qū)域在全集團(tuán)并無多少實(shí)權(quán)與能見度。

這樣的管理模式能夠持續(xù)，也是因?yàn)樵缧┠?，碧桂園不過以廣東省內(nèi)項(xiàng)目為主，管理半徑較小，沒有太多區(qū)域概念。

到2010年，碧桂園全國項(xiàng)目顯現(xiàn)增多勢頭，楊國強(qiáng)開始對業(yè)績規(guī)模的增長抱有更多期待。為了匹配未來擴(kuò)張式發(fā)展速度，楊國強(qiáng)授意莫斌轉(zhuǎn)換思路，把碧桂園搭建成一家大型地產(chǎn)企業(yè)慣有的管理框架。

這個(gè)管理框架是在總部集團(tuán)和地方項(xiàng)目之間，組建一個(gè)更有存在感的區(qū)域架構(gòu)。將碧桂園集團(tuán)逐漸變?yōu)闆Q策、運(yùn)營管理、專業(yè)化基礎(chǔ)支撐和企業(yè)資源整合的平臺，不再一味強(qiáng)權(quán)，對地方指手劃腳，而服務(wù)意味更濃。區(qū)域開始成為各項(xiàng)目管理中心，負(fù)責(zé)資源調(diào)配，對項(xiàng)目利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)，如同一個(gè)個(gè)碧桂園旗下的小型地產(chǎn)公司。

從這時(shí)開始，碧桂園集團(tuán)開始不斷授權(quán)給區(qū)域，下放職能，促進(jìn)區(qū)域?qū)嶓w化，幫扶落后區(qū)域。這一變革逐年深化，步步推進(jìn)，至2016年，根據(jù)區(qū)域成熟度，碧桂園劃分出了三種類型的區(qū)域：一個(gè)特級區(qū)域、17個(gè)一級區(qū)域和其他非一級區(qū)域。

未來，楊國強(qiáng)希望繼續(xù)把區(qū)域做大，最終合并刪減成10個(gè)區(qū)域。做成10個(gè)“小碧桂園”，它們彼此是利益共同體。而財(cái)務(wù)管理等權(quán)限還在集團(tuán)手中，以避免出現(xiàn)真正的“藩王”。

碧桂園推行區(qū)域強(qiáng)權(quán)，也意味著楊國強(qiáng)選擇放手更多，一改此前所有事親力親為的習(xí)慣。比如在運(yùn)營條線，碧桂園集團(tuán)采取了弱管控模式，開始輸血支援區(qū)域。

碧桂園運(yùn)營中心副總毛小平告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2016年集團(tuán)僅運(yùn)營中心就為各區(qū)域輸送了十余名區(qū)域運(yùn)營負(fù)責(zé)人。

營銷的部分權(quán)限也下放到區(qū)域。莫斌開始強(qiáng)調(diào)區(qū)域總裁是區(qū)域的最高行政負(fù)責(zé)人，改變了之前營銷強(qiáng)勢的慣例。集團(tuán)把控大方向，擬定業(yè)績與績效考核指標(biāo)，但營銷費(fèi)率、定價(jià)權(quán)等在區(qū)域，以保證區(qū)域在營銷領(lǐng)域的靈活性。

在諸如此類的集團(tuán)放權(quán)中，過去六年間，每個(gè)區(qū)域開始成為碧桂園旗下的小小王國，自成一體。區(qū)域總裁成為小國王，評判他們功績的是區(qū)域的銷售業(yè)績。各區(qū)域規(guī)模最終合并，組成碧桂園數(shù)千億“巨無霸”。

放權(quán)讓區(qū)域更有活力，區(qū)域能夠根據(jù)一線市場的炮火隨時(shí)做調(diào)整與應(yīng)對。每一個(gè)區(qū)域總裁都被要求不能做甩手掌柜，以明晰旗下每一個(gè)項(xiàng)目狀況。

如今碧桂園各區(qū)域總裁少則管理約50億元規(guī)模領(lǐng)地，多則管理約367億元規(guī)模的區(qū)域公司。

江蘇區(qū)域原本是碧桂園內(nèi)部難啃的硬骨頭，市場表現(xiàn)平平。六年前，劉森峰加入碧桂園，此前他在中建做了20年，是莫斌的老部下。

楊國強(qiáng)對包括劉森峰在內(nèi)的一些區(qū)域總裁較為信任，盡管還會(huì)過目區(qū)域每一筆投資，但并非真的事無巨細(xì)。劉森峰有一次因要投資一塊面積較大的土地，去請示楊國強(qiáng)，楊的回答是：你自己決定。與此同時(shí)，楊國強(qiáng)同樣給了江蘇區(qū)域放棄拿地的自由。在江蘇區(qū)域，劉森峰原本有很多拿地機(jī)會(huì)，項(xiàng)目有暴利可能，但拿下風(fēng)險(xiǎn)也極大，最終都放棄了。

區(qū)域強(qiáng)權(quán)以來，每一個(gè)區(qū)域都成為滲透區(qū)域總裁管理風(fēng)格的試驗(yàn)田。在江蘇區(qū)域，劉森峰把過往中建的管理經(jīng)驗(yàn)搬進(jìn)碧桂園。他堅(jiān)持明星員工制度，在員工中執(zhí)行無記名投票，選拔人才。那些工作能力低下，擅長對領(lǐng)導(dǎo)溜須拍馬的人，想要晉升，難上加難。

“能力有目共睹。哪怕你能力不佳，人緣好，也能得到一定回報(bào)?！眲⑸逭f，有普通崗位的員工通過票選，被他發(fā)現(xiàn)，最終連升三級。

由于曾在楊國強(qiáng)身邊做過秘書，楊國強(qiáng)在客戶導(dǎo)向和節(jié)省成本上給了劉森峰很多思路，這些又影響到他的管理哲學(xué)，最終兌現(xiàn)到區(qū)域打造與管理中。

比如楊主張?jiān)诟叨水a(chǎn)品的陽臺上辟出菜園，即使在碧桂園內(nèi)部，對此仍有許多不理解的聲音。這背后是楊國強(qiáng)認(rèn)為高端購房者更關(guān)注生活氣息。他們多在40歲以上，其60余歲的父母并不在意金碧輝煌的家，而愛自己種菜。

楊國強(qiáng)還曾讓劉森峰去觀察碧桂園的園林，其樹種往往只有一兩棵較為名貴，其余全是當(dāng)?shù)貥浞N，但錯(cuò)落有致，而景觀石也較為普通。這與地產(chǎn)同行高端社區(qū)里的全名貴園林打造有許多不同。楊國強(qiáng)秉持的高端產(chǎn)品哲學(xué)是，注重整體的舒適度、人本主義和市場接受度，而不是一味地堆砌名貴材料。他篤信自己對客戶的了解，相信在日常生活里，人們更關(guān)注的不是玉石貴重幾何，而是戶外的石頭可以讓孩子們爬上爬下。這樣的客戶導(dǎo)向型主張，同時(shí)也為企業(yè)節(jié)省了巨額成本。

擁有區(qū)域定價(jià)權(quán)后，客戶導(dǎo)向影響了劉森峰，他給區(qū)域內(nèi)大戶型的平均定價(jià)都要高于小戶型，這與同行的普遍做法相反。“這是因?yàn)槲抑蕾I小戶型的人對價(jià)格更敏感?！彼f。

集團(tuán)放權(quán)讓劉森峰及其區(qū)域感受到了自主運(yùn)轉(zhuǎn)的甜頭。以前，連項(xiàng)目定價(jià)也要楊國強(qiáng)一一過目，但現(xiàn)在楊基本不管?！斑@就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺。”劉森峰說。

喜好書法的楊國強(qiáng)曾經(jīng)每隔一段時(shí)間就給莫斌題一幅字。最近有一幅是“會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”，楊國強(qiáng)希望把碧桂園做到地產(chǎn)企業(yè)里的規(guī)模第一，現(xiàn)在排名第三。

楊國強(qiáng)還有一幅題字給了劉森峰，在碧桂園，他也是唯一獲贈(zèng)楊國強(qiáng)題字的區(qū)域總裁?！敦?cái)經(jīng)》記者在劉森峰的南京辦公室里看見了這幅字，不同于總裁莫斌總是獲贈(zèng)諄諄教導(dǎo)式題字，劉森峰的這一幅充滿了楊國強(qiáng)的祝福之情。

“自信人生二百年，會(huì)當(dāng)水擊三千里?！睏顕鴱?qiáng)對劉森峰在2016年的區(qū)域業(yè)績表現(xiàn)甚為滿意。劉治下的江蘇區(qū)域，僅有4個(gè)城市，卻在2016年拿下了碧桂園區(qū)域業(yè)績內(nèi)部總排名第一，年簽約銷售額367億元。這是平均一天一個(gè)多億的銷售節(jié)奏。

在碧桂園一個(gè)月舉辦一次的總部高管會(huì)上，區(qū)域“國王”們會(huì)按照業(yè)績數(shù)排座位，業(yè)績可觀的坐在前排，以此后推。

“這很讓人受刺激，每個(gè)人都很在意自己的位子，有許多區(qū)域總裁會(huì)感到很沒面子?！北坦饒@集團(tuán)營銷部門一位負(fù)責(zé)人對《財(cái)經(jīng)》記者說。

市場競爭是殘酷的，業(yè)績?yōu)橥?，?yōu)勝劣汰。集團(tuán)副總的沉浮，最能詮釋這一點(diǎn)。如果區(qū)域總裁業(yè)績突出，將升任集團(tuán)副總裁，但如果一年后業(yè)績落伍，集團(tuán)副總裁的位置將得而復(fù)失。

業(yè)績考核并非只有合同銷售一個(gè)指標(biāo)，還包括工程質(zhì)量、土地投資、銷售回款、結(jié)算凈利潤、確認(rèn)收入等指標(biāo)。工程質(zhì)量月度考核靠后，區(qū)域總在高管會(huì)后就會(huì)被立馬約談，很多時(shí)候莫斌和區(qū)域總裁都是餓著肚子談?！拔覀冏非蟮氖怯匈|(zhì)量的發(fā)展?！睏顕鴱?qiáng)說。

“小碧桂園”并非不存在問題。碧桂園內(nèi)部指標(biāo)是，集團(tuán)希望每一個(gè)區(qū)域都能在當(dāng)?shù)厥袌稣加胁坏陀?0%的銷售份額。

《財(cái)經(jīng)》記者了解到，在一些二三線城市，過去為了達(dá)到銷售指標(biāo)，碧桂園也曾有區(qū)域總裁選擇擴(kuò)大新開工量，以賣新貨的方式掩蓋一些庫存積壓問題。這種飲鴆止渴的方法會(huì)導(dǎo)致庫存越積越多。

2016年，碧桂園新設(shè)庫存管理處罰，將區(qū)域銷售獎(jiǎng)勵(lì)與庫存去化率掛鉤?！?016年碧桂園積存去化率達(dá)到60%，銷售額里有相當(dāng)一部分是庫存舊貨貢獻(xiàn)的。”碧桂園運(yùn)營中心副總毛小平說。

擬定業(yè)績與績效考核指標(biāo)并因時(shí)調(diào)整，正是莫斌調(diào)整碧桂園“中央與地方關(guān)系”時(shí)備好的武器庫。“小碧桂園”事權(quán)和財(cái)權(quán)相對獨(dú)立，大局始終為集團(tuán)總部掌握。

把碧桂園裝進(jìn)口袋

一個(gè)不斷膨脹的碧桂園被制造出來。當(dāng)前，碧桂園旗下?lián)碛?00多個(gè)項(xiàng)目和接近11萬名員工。楊國強(qiáng)如何去管理如此龐大的碧桂園，如何保證對公司的風(fēng)險(xiǎn)控制？

除了給予信任和激勵(lì)，楊國強(qiáng)還有第三個(gè)秘密武器：信息化。

2014年底，陳立艷接受楊惠妍的邀請，來到碧桂園任職集團(tuán)副總裁兼信息管理中心總經(jīng)理。此前，她供職于用友軟件集團(tuán)18年，她是個(gè)性格爽朗又雷厲風(fēng)行的人，善于處理復(fù)雜事務(wù)。

她給楊國強(qiáng)的承諾是，“我要把碧桂園裝進(jìn)你的口袋里，讓你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管?！边@也是她來碧桂園的使命。

做各類信息的梳理和凈化，能讓碧桂園產(chǎn)能進(jìn)一步翻倍，也讓楊國強(qiáng)看清這個(gè)龐大企業(yè)的成長性。這是楊國強(qiáng)力圖讓碧桂園從3000億邁向5000億規(guī)模時(shí)，提前去做的準(zhǔn)備動(dòng)作。

在那之前，碧桂園只有信息流程部，42人，70%是大專生，內(nèi)部叫這個(gè)部門為“修電腦的”。這個(gè)部門里有許多是廣東順德本地人，家業(yè)殷實(shí)，把生活當(dāng)主業(yè)，視工作為副業(yè)，下午5點(diǎn)半以后就幾乎不見蹤影，并不認(rèn)為楊國強(qiáng)的數(shù)千億規(guī)模夢想與自己有何關(guān)聯(lián)。

陳立艷組建新的信息管理中心，招兵買馬，一個(gè)人也沒有開除。但改變正在發(fā)生。這個(gè)部門花去近十個(gè)月時(shí)間，清理了碧桂園近400個(gè)項(xiàng)目數(shù)據(jù)，統(tǒng)一了項(xiàng)目名稱等各類數(shù)據(jù)。在業(yè)界，許多地產(chǎn)公司的項(xiàng)目取名是極其隨意的，更無標(biāo)準(zhǔn)，撞名現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，不同的城市可能有相同的項(xiàng)目名，而這并不利于集團(tuán)統(tǒng)一信息管理。

陳立艷及其部門完成了舊數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和分發(fā)，在新項(xiàng)目誕生后，它會(huì)自動(dòng)分發(fā)給集團(tuán)13個(gè)職能中心，內(nèi)部廣而告知，記錄在案。

這些看似最底層的瑣碎工作，是信息管理的第一步。清晰的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格的流程，繼而打造一個(gè)內(nèi)部通用的信息化系統(tǒng)。這項(xiàng)打造系統(tǒng)的工作又耗費(fèi)了一年半時(shí)間。

現(xiàn)在每天早晨，楊國強(qiáng)、莫斌可以通過手機(jī)系統(tǒng)看見前一天碧桂園產(chǎn)生的所有數(shù)據(jù)，如各地投資、售房、收款情況等等，700多名地方項(xiàng)目總經(jīng)理乃至垂直條線人員，可以根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，知道自己與考核指標(biāo)還差多遠(yuǎn)。這些數(shù)據(jù)是對碧桂園全產(chǎn)業(yè)鏈的梳理與凈化。

之前的情形并不是這樣。在高喊信息化的地產(chǎn)行業(yè)，管理精細(xì)化尚停留在理論層面。如同每一個(gè)高喊互聯(lián)網(wǎng)思維的地產(chǎn)商，最終不過證明是營銷噱頭。真正掌握大數(shù)據(jù)，懂得利用大數(shù)據(jù)的地產(chǎn)商少之又少。

陳立艷主抓的工作，一度讓她和她的部門，成為碧桂園內(nèi)最難被理解的一群人。

尤其是她推行的流程“紅綠燈”計(jì)劃。在系統(tǒng)中，碧桂園4000多種業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了流程管理，每一個(gè)業(yè)務(wù)的進(jìn)度都被設(shè)計(jì)了紅綠燈的預(yù)警時(shí)間。當(dāng)出現(xiàn)3個(gè)紅燈，業(yè)務(wù)相關(guān)人員會(huì)被職能中心負(fù)責(zé)人約談，一旦出現(xiàn)4個(gè)紅燈，等待你的是總裁莫斌的約談。

在系統(tǒng)試運(yùn)行期間，許多人不適應(yīng)這樣的流程管理，一個(gè)職能中心常常爆出100多個(gè)紅燈?！拔覀兠刻煸缟系牧?xí)慣就是摸手機(jī)，看看業(yè)務(wù)進(jìn)度變色了沒有，有變色了的就趕緊抓緊?！币晃槐坦饒@員工說。

在碧桂園，節(jié)點(diǎn)管理正變得越來越嚴(yán)苛，這保證了高執(zhí)行力。它最終成為碧桂園業(yè)績躍進(jìn)的助推器，也是規(guī)模導(dǎo)向的重要支撐。

“碧桂園必須這樣，太人文、太柔弱，是行不通的。”彭志斌告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

過去，碧桂園練就了開盤最快的功夫，一切以快周轉(zhuǎn)為導(dǎo)向。2011年，碧桂園開盤周期為11個(gè)月。到2016年，項(xiàng)目從拿地到開盤的平均周期已經(jīng)提升到6個(gè)月以內(nèi)，短于業(yè)界平均開盤周期8個(gè)月。這要求各環(huán)節(jié)也相應(yīng)快速推進(jìn)，甚至是邊設(shè)計(jì)邊施工，但這對信息管理工作來說是一個(gè)莫大的挑戰(zhàn)?！翱赡茉诒坦饒@做信息化工作是所有企業(yè)中最難的，因?yàn)殚_發(fā)模式全世界獨(dú)一無二?！标惲⑵G說。

低成本高周轉(zhuǎn)，需要全成本核算以及財(cái)務(wù)共享，碧桂園信息管理團(tuán)隊(duì)用三個(gè)半月的時(shí)間打造財(cái)務(wù)共享制度。此前碧桂園報(bào)銷、成本等都有部門壁壘，但現(xiàn)在它們共享連接了集團(tuán)13個(gè)職能中心。這意味著，有銷售員賣了一套房，程序直接就可對接財(cái)務(wù)部，不再需要人為過渡。

碧桂園營銷費(fèi)用也從此前一個(gè)營銷中心獨(dú)立管理，左手管右手，被改為5個(gè)中心共管，要和集團(tuán)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門及信息管理部協(xié)同，讓信息與費(fèi)用更加透明。

這如同一次拆墻工作，每此開會(huì)討論確定方案都如同開半個(gè)總裁會(huì)，關(guān)系重大。以至于，有一次，莫斌情緒激動(dòng)地對著陳立艷拍桌子，說，“誰再不拆墻的話，我就幫你把墻砸了。”

這是屬于楊國強(qiáng)的改革，但阻力卻由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)了很多。那時(shí)，陳立艷常常感到壓力很大，但是，她的解決方案，強(qiáng)硬又不失技巧。她逢人就說的最多的一句話是，“別為難我，這都是老板的意見。”

這樣的信息化管理甚至還幫碧桂園節(jié)省了許多成本。此前，碧桂園每年上網(wǎng)寬帶費(fèi)約550萬元，在信息共享后，陳立艷發(fā)現(xiàn)碧桂園員工72.6%的話費(fèi)都來自中國移動(dòng)，她隨即與三大運(yùn)營商談判，最終用員工話費(fèi)直接置換寬帶費(fèi)，省下了這筆費(fèi)用。如果沒有得出數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息中的秘密，談判無從談起。

陳立艷有一個(gè)微信群，群里有182名CIO（首席信息官），他們來自23家航空公司、42家央企、6家地產(chǎn)商，以及所有大型互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至還有工信部的一位司長。

“他們相當(dāng)于碧桂園的無形資產(chǎn)?！标惲⑵G說。

這意味著，在任何一個(gè)新技術(shù)面前，當(dāng)陳立艷需要咨詢時(shí)，這個(gè)群都會(huì)以經(jīng)驗(yàn)告訴她最好的選擇是什么。

2014年底至今，碧桂園集團(tuán)與各區(qū)域都完成了信息化梳理與搭建。接下來，陳立艷會(huì)把工作重心放在房產(chǎn)內(nèi)部的信息優(yōu)化上，如打造統(tǒng)一的客戶平臺，做客戶畫像，做訂單地產(chǎn)軟裝標(biāo)準(zhǔn)化、圖紙標(biāo)準(zhǔn)化等建設(shè)，完成內(nèi)部協(xié)同。

這一切將呈現(xiàn)在一面墻那么大的屏幕上。按照楊國強(qiáng)的要求，這個(gè)大屏幕被安放在他的辦公室里。通過它，楊國強(qiáng)可以隨時(shí)查看碧桂園實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的變動(dòng)，看見每一個(gè)售樓處的人數(shù)，甚至看看有誰沒有定期開會(huì)，諸如此類。

除了用信息管理來鞏固掌控感，產(chǎn)品也曾是被楊國強(qiáng)牢牢抓在手里的業(yè)務(wù)，他會(huì)把關(guān)、拍板最后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，甚至還會(huì)親自設(shè)計(jì)圖紙。有一次他去國外旅行，入住酒店后，楊國強(qiáng)就把自己關(guān)在房間里畫圖紙。一周時(shí)間過去，圖紙完工，他的假期也結(jié)束了。

熟悉楊國強(qiáng)的人說，他關(guān)注細(xì)節(jié)，常有顛覆性的想法，天馬行空，做事情則追求完美，他對產(chǎn)品的掌控力，有時(shí)讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)部壓力很大。

“他交代工作特別快，今天提出要求，希望24小時(shí)內(nèi)你就把圖紙畫出來?！弊鳛楸坦饒@集團(tuán)副總裁兼總設(shè)計(jì)師，黃宇奘說他幾乎每天都要向楊國強(qiáng)匯報(bào)工作。

對信息與產(chǎn)品的掌控，增加了楊國強(qiáng)對3000億元規(guī)模的碧桂園的統(tǒng)治感與安全感。在過去的信息拆解中，碧桂園這個(gè)龐然大物的每一塊骨骼和肌肉都開始顯現(xiàn)，這讓它看起來既熟悉又有點(diǎn)兒陌生，更重要的是，它還要繼續(xù)長大。

目標(biāo)千億的海外布局

事實(shí)上，楊國強(qiáng)面臨的最大挑戰(zhàn)是，已經(jīng)發(fā)展30多年的國內(nèi)市場，是否支持不斷提高的碧桂園速度與碧桂園夢想？

在很大程度上，這個(gè)疑問是危機(jī)感、自信心與企業(yè)家精神的共同產(chǎn)物。彭志斌告訴《財(cái)經(jīng)》記者，楊國強(qiáng)內(nèi)心沉靜，沒有絲毫的成就感，且危機(jī)意識非常強(qiáng)，整天覺得公司會(huì)倒閉。他焦慮于碧桂園還沒有成為全球最棒的地產(chǎn)公司。在楊國強(qiáng)眼里，碧桂園必須勢能很高。

這些觀念混合在一起發(fā)生的化學(xué)反應(yīng)，最終促使這位62歲的掌門人決定：重倉海外。

國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模天花板已經(jīng)若隱若現(xiàn)。公開數(shù)據(jù)顯示，全國住宅銷售市場每年約10萬億元需求。未來碧桂園如果占有10%市場份額，銷售規(guī)模有望沖到1萬億元。在企業(yè)內(nèi)部，這被認(rèn)為是最終可能實(shí)現(xiàn)的規(guī)模數(shù)字，但依然任重道遠(yuǎn)。

為了讓公司持續(xù)增長，碧桂園開始學(xué)習(xí)成為一家國際性公司，積極拓展海外市場。而這又與國內(nèi)中產(chǎn)階層理財(cái)全球化、“一帶一路”國策的背景剛好吻合。在“一帶一路”構(gòu)想提出之前兩年，2011年碧桂園在馬來西亞嘗試了第一個(gè)海外地產(chǎn)項(xiàng)目，隨后數(shù)年又開拓了澳大利亞項(xiàng)目，并深耕馬來西亞至5個(gè)項(xiàng)目，2016年又進(jìn)軍印尼、印度、英國等海外市場，國際化初具規(guī)模。

在中國大陸，碧桂園最早以城郊大盤起家，在全國三四線城市更有能見度，在業(yè)內(nèi)號稱“三四線之王”。那時(shí)，當(dāng)?shù)匦枨笸?，而地價(jià)便宜，碧桂園踩準(zhǔn)了國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的節(jié)拍。如今，選擇走向人口眾多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平落后中國十?dāng)?shù)年的馬來西亞、印尼、印度等地，邏輯相通之處在于，楊國強(qiáng)希望繼續(xù)復(fù)制自己當(dāng)年的成功路徑。

碧桂園集團(tuán)營銷中心銷售管理部總經(jīng)理梁曉珊告訴《財(cái)經(jīng)》記者，內(nèi)部的目標(biāo)是，未來三年，在海外市場碧桂園要完成1000億元以上的業(yè)績規(guī)模，更多啟用當(dāng)?shù)厝?，也把房子賣給當(dāng)?shù)厝恕?/p>

目前，這還僅是預(yù)想。從2016年來看，碧桂園海外銷售額貢獻(xiàn)不足整體銷售額的10%，海外項(xiàng)目銷售前期更多吸引的還是國內(nèi)買家。在馬來西亞金海灣項(xiàng)目銷售階段，碧桂園包下飛機(jī)送中國金主去往項(xiàng)目現(xiàn)場。2016年3月開盤的馬來西亞森林城市項(xiàng)目，主打教育、醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)資源，先期吸引的也主要是來自中國大陸的投資客。

森林城市是廣東省十大“一帶一路”項(xiàng)目，目前亦是碧桂園頗受爭議的一個(gè)海外項(xiàng)目。它在毗鄰新加坡的馬來西亞新山市，占地面積約20平方公里，計(jì)劃整體投資1000億美元，前后開發(fā)需20年。當(dāng)同行都在避免大盤陷阱時(shí)，楊國強(qiáng)執(zhí)著地在馬來西亞繼續(xù)造夢。

企業(yè)家與生俱來的冒險(xiǎn)精神，最初在公司內(nèi)部遭遇了普遍的反對，這被認(rèn)為是楊國強(qiáng)的瘋狂想法，但他執(zhí)意堅(jiān)持。而這并不是他第一次作旁人無法理解的決策。

為了這個(gè)項(xiàng)目，一向低調(diào)的碧桂園大量投放廣告。企業(yè)內(nèi)部要求每個(gè)有一定工齡的營銷體系人員，必須在一年之內(nèi)賣掉一套森林城市的房子。此前，碧桂園也有全國性項(xiàng)目走全民營銷的路線。梁曉珊告訴《財(cái)經(jīng)》記者，這個(gè)硬性銷售任務(wù)目前基本完成。

這個(gè)項(xiàng)目與馬來西亞柔佛州的蘇丹合作，主打產(chǎn)城融合，希望成為未來城市的榜樣。現(xiàn)在，碧桂園開始為項(xiàng)目做產(chǎn)業(yè)配套的諸多引進(jìn)與準(zhǔn)備，楊國強(qiáng)希望走過去的造城路線，而非一味賣房了事。

拓展海外市場是許多房地產(chǎn)公司的構(gòu)想，但多數(shù)并未大規(guī)模付諸行動(dòng)，因此許多同行在等待碧桂園的海外拓展戰(zhàn)果。在同行內(nèi)部交流中，有萬科高管表示：如果森林城市項(xiàng)目打造成功，碧桂園將與同行拉開巨大的差距。

楊國強(qiáng)的自信來自于他的市場嗅覺。碧桂園內(nèi)部曾有這樣的說法，現(xiàn)在的東南亞就是十幾年前的廣東順德，若果真如此，那里應(yīng)當(dāng)就是屬于碧桂園的新機(jī)會(huì)。

為了全面打響海外戰(zhàn)役，碧桂園總部全方位提供支持，成立集團(tuán)海外事業(yè)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源。他們從集團(tuán)總部選拔人才輸送到海外，同時(shí)海外選人，海外啟用，發(fā)揮本地資源優(yōu)勢，甚至開始培養(yǎng)一些中文優(yōu)秀的外國人，將他們納入麾下，精準(zhǔn)投放到需要他們的海外市場。碧桂園的區(qū)域資源優(yōu)勢也被挖掘，副總裁朱劍敏告訴《財(cái)經(jīng)》記者，表現(xiàn)優(yōu)異的區(qū)域總裁也被要求未來要新增一個(gè)職位，即兼任海外指定區(qū)域的負(fù)責(zé)人，這是2016年確立的硬性指標(biāo)。

從2016年起，各大區(qū)域開始派出一部分兵力去支撐海外，以此分解碧桂園的海外千億銷售規(guī)模計(jì)劃。遠(yuǎn)赴海外開拓新市場，需要付出各種成本，更需要精心的制度支撐。據(jù)悉，有區(qū)域公司向集團(tuán)呼吁，未來對于地方的考核指標(biāo)，應(yīng)將區(qū)域與其兼顧的海外區(qū)域打包考核，并在獎(jiǎng)金等激勵(lì)上有所平衡，若國外起始階段業(yè)績平平，國內(nèi)相應(yīng)區(qū)域的平均獎(jiǎng)金可用來激勵(lì)海外奮斗者；若海外可直接盈利，則以海外獎(jiǎng)金為準(zhǔn)。

這些具體設(shè)計(jì)，關(guān)乎碧桂園各地人馬奔赴海外開拓市場的積極性，也考驗(yàn)楊國強(qiáng)對海外團(tuán)隊(duì)的耐心。在碧桂園內(nèi)部看來，這是碧桂園能否在未來三年抵御國內(nèi)房地產(chǎn)規(guī)模天花板，完成海外規(guī)模布局的關(guān)鍵動(dòng)作所在。

規(guī)模躍進(jìn)的平衡之道

彭志斌曾向《財(cái)經(jīng)》記者描述他來碧桂園之前的工作狀態(tài)：上午簡單處理工作，在陽光下看辦公室爬滿植物；中午在西餐廳吃飯，然后睡到3點(diǎn)，4點(diǎn)多拎著球桿到高爾夫球場練球，晚上喝洋酒，一周大約喝醉兩次。

但他來到碧桂園管人力資源工作之后，經(jīng)常累得倒在辦公室沙發(fā)上就睡著了。

碧桂園總設(shè)計(jì)師黃宇奘每天早上8點(diǎn)半開始工作，中午不休息，《財(cái)經(jīng)》記者等待采訪的間隙，他伏在辦公桌前迅速地扒拉一份盒飯。他每天的工作要一直持續(xù)到晚上12點(diǎn)以后。雙休日也基本無休。碧桂園設(shè)計(jì)部門2015年設(shè)計(jì)了200多個(gè)項(xiàng)目，2016年設(shè)計(jì)500個(gè)以上，設(shè)計(jì)面積翻一倍，工作時(shí)間也增加了一倍。

一位碧桂園投資部副總裁在2016年瘦了15斤。“我壓力大，不過習(xí)慣就好。你只要跟公司走，與外面比就是跑的速度，我們比同行工作節(jié)奏快，到碧桂園每個(gè)人都是工作狂?！痹摳笨傉f。到2016年底，碧桂園共拿了300多塊地，有過千億的土地項(xiàng)目預(yù)審經(jīng)其辦理。

晚上八九點(diǎn)鐘的碧桂園廣東順德總部大樓，總是燈火通明，加班無所不在。梁曉珊告訴《財(cái)經(jīng)》記者，碧桂園集團(tuán)車輪滾得很快，跑慢一點(diǎn)自己就跑丟了，大家有危機(jī)感，“像上了發(fā)條一樣”。

碧桂園是奔跑的列車，在規(guī)模導(dǎo)向面前，資金高周轉(zhuǎn)是當(dāng)然的選擇。其中報(bào)顯示，截至2016年6月30日，碧桂園國內(nèi)土地儲(chǔ)備的48%以三四線城市為市場目標(biāo)，而三四線樓市利潤相對較低，只有高周轉(zhuǎn)才能保證資金回報(bào)率。

“拿了地后很快就要開工銷售，相當(dāng)于同樣的時(shí)間，同行是做一個(gè)項(xiàng)目，我們必須做四個(gè)。大家都很累?！币晃槐坦饒@相關(guān)人士說。

楊國強(qiáng)的要求是，未來在中國每一個(gè)有人口支撐的縣城，都要有碧桂園的項(xiàng)目。甚至是，“一個(gè)縣城如果賣出去三套房，有一套房要是碧桂園的?！?/p>

高速發(fā)展會(huì)暴露問題，需要不斷完善組織管控與系統(tǒng)修補(bǔ)?！拔遗艿媚敲纯欤疫€在乎我的鞋子是不是臟了？”在彭志斌看來，這家企業(yè)自然還有很多不完美的地方。

比如，碧桂園管理精細(xì)化程度等方面，與萬科等同行還有不小差距。最近幾年，人力資源部門做的主要工作內(nèi)容之一，是幫助空降兵“軟著陸”，即通過培訓(xùn)甚至心理輔導(dǎo)，讓他們盡快適應(yīng)碧桂園的企業(yè)文化與運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏。

高速發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)還來自市場與政策的變化。2016年除一線城市外，一批二線城市集中加大調(diào)控力度，碧桂園在國內(nèi)布局諸多二線城市，也遭遇一定打擊。

隨著調(diào)控的持續(xù)，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入弱周期，2016年的火爆難以再現(xiàn)，這意味著房企之間更多進(jìn)入瓜分蛋糕的游戲之中。在爭奪市占率的短兵相接中，很多時(shí)候并不是錢多就能解決問題，更多靠的是公司治理，包括對拓展風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品品質(zhì)、物業(yè)服務(wù)、客戶投訴、競爭關(guān)系等各個(gè)鏈條的管控能力。碧桂園意識到這一點(diǎn)，年度管理主題從2016年的“大運(yùn)營管理年”，調(diào)整為更直截了當(dāng)?shù)?“品質(zhì)管理年”，他們希望做到口碑相傳。

最近幾年，兩條腿走路，同時(shí)布局國內(nèi)、國際市場，成為中國大型房企的共同選擇。從業(yè)績貢獻(xiàn)看，碧桂園海外業(yè)務(wù)剛剛起步，盡管森林城市聲名大噪，但是海外業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控，依然是擺在楊國強(qiáng)面前的一個(gè)課題。

十里不同音，百里不同俗，更何況異國他鄉(xiāng)？法律、制度、規(guī)范、金融、稅務(wù)、外匯、市場、產(chǎn)品、經(jīng)濟(jì)、宗教等，各國不同，稍有不慎，風(fēng)險(xiǎn)即來。碧桂園曾吃過苦頭，有一個(gè)海外項(xiàng)目的規(guī)劃，花了一年多時(shí)間才獲批，這對追求高周轉(zhuǎn)的碧桂園來說，頗為少見。

在業(yè)界觀察者看來，碧桂園只有探索轉(zhuǎn)型才能相對分散風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)維持快速增長的后勁。問題是，轉(zhuǎn)型期還不能放慢腳步，“碧桂園號高鐵”不得不在高速行進(jìn)中完成蛻變。

不同于恒大此前走跨界多元化路線，碧桂園主張與住宅及客戶服務(wù)相關(guān)的多元化。在教育、養(yǎng)老、物業(yè)服務(wù)、社區(qū)金融、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等新業(yè)務(wù)上，碧桂園都有所涉及，希望給業(yè)主提供全生命周期的服務(wù)。因此，未來碧桂園旗下或?qū)⒂卸嗉疑鲜泄?，甚至?xí)蟹植鹕鲜械男聵I(yè)務(wù)板塊，在規(guī)模上最終超過傳統(tǒng)住宅地產(chǎn)平臺。

比如在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，碧桂園正在打造科技小鎮(zhèn)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目由總裁莫斌直管，為此專門成立的產(chǎn)城事業(yè)部負(fù)責(zé)科技小鎮(zhèn)所有事宜。該項(xiàng)目定位一線城市周邊，主張承接一線城市的產(chǎn)業(yè)外溢需求，目前已經(jīng)在深圳、北京周邊落地，其他區(qū)域也在布局之中?？萍夹℃?zhèn)聯(lián)合高校定向培育產(chǎn)業(yè)人才，已經(jīng)吸引一些風(fēng)投資本和科技企業(yè)的落地。

從同行的轉(zhuǎn)型路徑看，如萬達(dá)與恒大，盡管轉(zhuǎn)型效果不一，但路徑相似。它們都是通過收購差異化企業(yè)，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)布局，在自身傳統(tǒng)勢力之外，用資本搶占資源。這是迅速進(jìn)入業(yè)務(wù)新領(lǐng)域并實(shí)現(xiàn)壟斷的捷徑。

碧桂園也瞄準(zhǔn)了新時(shí)機(jī)，他們認(rèn)為2017年有一些企業(yè)會(huì)經(jīng)營困難，那正是他們出手的機(jī)會(huì)。因?yàn)橛匈Y金，地產(chǎn)企業(yè)也可以像BAT那樣去做比較重要的多元化收購。

2016年中報(bào)顯示，截至2016年6月30日，碧桂園可動(dòng)用現(xiàn)金約493.9億元，而加權(quán)平均借貸成本較低，僅5.76%。

與萬科類似，碧桂園也希望成為地產(chǎn)界的華為。在碧桂園內(nèi)部，華為是對標(biāo)對象。過去六年間，碧桂園的一系列變化中都可以看到模仿華為的影子。

華為是國際化公司，在戰(zhàn)略頂端的設(shè)計(jì)、架構(gòu)、流程，乃至信息化系統(tǒng)方面均有亮眼之處。企業(yè)文化狼性，執(zhí)行力強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系比較簡單，其人才策略領(lǐng)先全球。早在2003年，華為招攬碩士的數(shù)量，就已超過韓國首爾畢業(yè)的大學(xué)生數(shù)量。這一度被業(yè)界認(rèn)為是華為能夠超越三星的原因。任正非比楊國強(qiáng)的人才激勵(lì)力度更大，放言要培養(yǎng)億萬年薪的職業(yè)經(jīng)理人。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，華為也曾規(guī)劃，要走入“無人區(qū)”，探索藍(lán)海市場。

這一切也是碧桂園正在做的事。不同的是，家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)。盡管已經(jīng)引進(jìn)諸多職業(yè)經(jīng)理人，但在碧桂園高管名單上，目前至少有四席與楊國強(qiáng)有親屬關(guān)系。董事會(huì)副主席楊惠妍是楊國強(qiáng)的二女兒，執(zhí)行董事、區(qū)域總裁楊志成是楊國強(qiáng)的侄子，執(zhí)行董事楊子瑩是楊國強(qiáng)的三女兒，非執(zhí)行董事陳翀是楊國強(qiáng)的二女婿。

楊國強(qiáng)曾問一位剛上任的高層職業(yè)經(jīng)理人：“如果我讓你做A，但是你心里想做B時(shí)，你會(huì)怎么做？”這位高管想了想回答：“我會(huì)先做B，但是我會(huì)按照老板的決策，按最小的成本給你切換到A?！边@個(gè)回答讓楊國強(qiáng)很滿意。

在非進(jìn)即退的行業(yè)洗牌期，一路高歌猛進(jìn)的碧桂園如何走好速度、力度和穩(wěn)度的平衡木，這是當(dāng)前楊國強(qiáng)最關(guān)心的管理大事，也是市場期待碧桂園交出的新答卷。