高濤

摘要：預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項重要工具，在企業(yè)提升戰(zhàn)略管理能力、強(qiáng)化監(jiān)控與考核、提高資源利用效率、防范經(jīng)營管理風(fēng)險等方面發(fā)揮了重要的作用。但在實際應(yīng)用中，制約預(yù)算管理作用發(fā)揮的因素持續(xù)存在，如何有效發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用提升企業(yè)經(jīng)營管理水平與經(jīng)營成果仍是需要繼續(xù)探討的問題。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 問題 對策

一、預(yù)算管理綜述

（一）預(yù)算管理的含義

預(yù)算管理指以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，在分析研判市場形勢和政策走向的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并進(jìn)行控制、監(jiān)督和考核的管理活動。

它是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，是企業(yè)未來某一特定期間內(nèi)，以目標(biāo)利潤的實現(xiàn)為目的，以銷售預(yù)測為起點，對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，是對企業(yè)未來期間財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的預(yù)示。因此，預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項重要工具，其應(yīng)用水平的高低直接影響到企業(yè)管理效果、經(jīng)營成效等。

（二）預(yù)算管理的意義

從預(yù)算管理的含義可以看出，包括了溝通、協(xié)調(diào)、計劃、控制、評價、激勵等多重功能，作為一項管理工具在企業(yè)應(yīng)用的重要意義不言而喻，筆者認(rèn)為最根本的意義至少包括提升戰(zhàn)略管理、優(yōu)化資源配置、防范經(jīng)營風(fēng)險三個方面。

（1）提升戰(zhàn)略管理。預(yù)算管理以價值實現(xiàn)的形式反映企業(yè)經(jīng)營的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并且進(jìn)一步將其細(xì)化至年度甚至更短時間內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算管理得以固化、量化、細(xì)化，可行性、可操作性、可實現(xiàn)性有效提升，中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃得以“落地”，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)融為一體。進(jìn)而通過對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

（2）優(yōu)化資源配置。企業(yè)的資源是有限的，但生產(chǎn)經(jīng)營活動中企業(yè)對資源的渴望或各業(yè)務(wù)部門對期望資源的總和大多情況下是超過企業(yè)當(dāng)前所擁有的資源總和的，有限資源在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的分配最終要通過總體的平衡安排。預(yù)算的編制直觀體現(xiàn)了預(yù)算期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動或各級公司、部門對所需資源的價值反映，最終通過預(yù)算的總體平衡，企業(yè)將有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免浪費和低效使用。

（3）防范經(jīng)營風(fēng)險。預(yù)算編制和平衡的過程，實際就是企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)影響因素（包括優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅）的分析、判斷、制定措施的過程。為確保預(yù)算目標(biāo)可行，預(yù)算編制過程中企業(yè)會提前對預(yù)算期內(nèi)的市場競爭、價格走勢、消費需求等影響預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析和預(yù)判，有針對性地制定機(jī)遇把握策略和風(fēng)險防范措施，以確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)、經(jīng)營風(fēng)險有效規(guī)避。

二、預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）觀念制約功能發(fā)揮

（1）預(yù)算是財務(wù)的事。預(yù)算管理最終以價值形式體現(xiàn)，揭示企業(yè)未來期間可能的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，財務(wù)部門作為牽頭部門組織、協(xié)調(diào)、推進(jìn)，大多業(yè)務(wù)部門理解為預(yù)算是財務(wù)管理行為，是財務(wù)掌控資金的計劃和方式，主要是財務(wù)部門的事，參與積極性不高，不愿主動或過多參與，預(yù)算參數(shù)的提供、歸口目標(biāo)的提出以本部門利益為重，預(yù)算目標(biāo)越寬松越好，本位主義如果目標(biāo)與公司效益最大化整體目標(biāo)不完全匹配，也制約預(yù)算引領(lǐng)作用的發(fā)揮。

（2）效益是財務(wù)的事。經(jīng)營管理行為重執(zhí)行，但對效益的關(guān)注度欠缺，投入產(chǎn)出比例失衡。如經(jīng)營強(qiáng)調(diào)“銷售為王”，只要將產(chǎn)品銷售出去即可，算賬是財務(wù)部門的事，而要銷售就要強(qiáng)調(diào)讓價、促銷、賒銷，否則客戶可能流失、銷售下滑，但對政策應(yīng)用效果管理甚少，銷售質(zhì)量有待提高；管理強(qiáng)調(diào)“目的達(dá)到就行”，“花錢辦事”但較少考慮“花多少”，主動節(jié)約意識欠缺；投資建設(shè)“重建不重效”，建設(shè)要求高標(biāo)準(zhǔn)、高配置，投資成本高企，低效無效項目、資產(chǎn)長期存在。

（二）引領(lǐng)作用有待提升

（1）目標(biāo)制定不合理。預(yù)算目標(biāo)制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，只服務(wù)于當(dāng)期或短期的經(jīng)營目標(biāo)，重視眼前利益，忽視長期利益，脫離企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)與歸口部門或各單位實際脫節(jié)，或目標(biāo)制定過高，再努力也難以實現(xiàn)，挫傷目標(biāo)完成的積極性；或目標(biāo)制定過低，不需要付出太多努力就可以完成，不能有效發(fā)揮個體主觀性，不利于整體目標(biāo)的最優(yōu)實現(xiàn)。

（2）執(zhí)行控制不科學(xué)。預(yù)算指標(biāo)確定、下達(dá)后，控制不嚴(yán)，調(diào)整隨意，人為影響因素過多，無法保證目標(biāo)執(zhí)行的公允性與公正性，預(yù)算權(quán)威無法有效樹立。預(yù)算執(zhí)行中未及時、有效對目標(biāo)完成及影響因素進(jìn)行分析，或未對預(yù)計實現(xiàn)情況進(jìn)行滾動測算，目標(biāo)實現(xiàn)過程不能有效把控，預(yù)算預(yù)警功能未能有效發(fā)揮。

（3）目標(biāo)考核不嚴(yán)格。剔除因素對指標(biāo)完成影響重，強(qiáng)調(diào)“考核利潤”，考核結(jié)果與賬面實際差異大，不能客觀反映企業(yè)的實際經(jīng)營成果與管理者的管理效能。剔除因素控制不嚴(yán)，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行差異化或無標(biāo)準(zhǔn)人為確定，考核流于形式，兌現(xiàn)未嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，預(yù)算的剛性、權(quán)威性不能保障。

三、加強(qiáng)預(yù)算管理的對策探討

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念

（1）企業(yè)整體要強(qiáng)化全員預(yù)算意識。在預(yù)算管理過程中，財務(wù)部門牽頭，更多擔(dān)負(fù)的是組織、匯總職責(zé)，執(zhí)行主要在業(yè)務(wù)部門，預(yù)算管理并不能簡單界定為財務(wù)行為。從預(yù)算管理的功能看，它是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排與具體落實，是提高管理水平、增強(qiáng)競爭力的重要管理工具，其管理的目的決定了其功能的全面有效發(fā)揮不可能僅僅是企業(yè)哪一個個體（包括部門、個人等）就能做到，而是企業(yè)與企業(yè)所有個體的共同性行為，即預(yù)算管理功能的有效發(fā)揮只有通過企業(yè)的整體運作，各部門、各單位、全體員工共同參與、共同努力形成合力才能實現(xiàn)，預(yù)算管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵在于全員參與、全員遵循、全員應(yīng)用。

（2）業(yè)務(wù)部門要強(qiáng)化主動創(chuàng)效意識。就企業(yè)運營與管理而言，業(yè)務(wù)部門的設(shè)立都應(yīng)是因事（需）而設(shè)，其設(shè)立的目的在于企業(yè)運營管理中事務(wù)的得當(dāng)處理，實現(xiàn)經(jīng)營管理的最優(yōu)化，保障企業(yè)的效益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。從此意義考慮，部門工作的開展、職責(zé)的履行就是為了給企業(yè)創(chuàng)效，履行職責(zé)要強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造。要強(qiáng)化效益意識，效益是企業(yè)一切經(jīng)營管理行為的起點與終點，是企業(yè)生存、部門存在、員工發(fā)展的基礎(chǔ)，倡導(dǎo)價值導(dǎo)向；要牢樹投入產(chǎn)出意識，管理要有效果、投資要有回報，職責(zé)的履行與公司整體、增收創(chuàng)效有機(jī)統(tǒng)一。

（3）財務(wù)部門要強(qiáng)化提升服務(wù)意識。在企業(yè)推行全員預(yù)算，既強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)在執(zhí)行層面的主動，也要強(qiáng)調(diào)財務(wù)在管理層面的支持，業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展轉(zhuǎn)型，財務(wù)要配合發(fā)展轉(zhuǎn)型，預(yù)算工作與時俱進(jìn)。財務(wù)要在方法上提供幫助，與業(yè)務(wù)部門相比，財務(wù)部門、人員對預(yù)算管理內(nèi)容與理念認(rèn)識更透徹、方法應(yīng)用更廣泛、工作經(jīng)驗更豐富，要積極在預(yù)算編制、分解等方法應(yīng)用與標(biāo)準(zhǔn)制定上對業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)、幫助改進(jìn)；要在運作上提供支持，將傳統(tǒng)的財務(wù)分析向企業(yè)整體的經(jīng)營分析轉(zhuǎn)變，透過財務(wù)數(shù)據(jù)深入剖析業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域的實質(zhì)問題，聚焦業(yè)務(wù)經(jīng)營和項目投資等重點事項，為業(yè)務(wù)部門提升業(yè)務(wù)運作質(zhì)量、提高預(yù)算執(zhí)行水平提供支持。

（二）堅持預(yù)算引領(lǐng)發(fā)展

（1）科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的制定，要以長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為指導(dǎo)，結(jié)合當(dāng)前的市場、資源、價格等因素科學(xué)制定，并進(jìn)一步細(xì)化至各季、各月，目標(biāo)細(xì)化落實。總體目標(biāo)的分解，要按照“橫向到邊、縱向到底”原則層層落實，分解過程中要將公司預(yù)算目標(biāo)和各單位的實際盡可能結(jié)合，提高目標(biāo)制定的合理性和可執(zhí)行性。如銷售目標(biāo)的制定，要突出銷售規(guī)模的有效增長、銷售結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善；成本費用的安排，要突出降本增效，強(qiáng)化節(jié)約意識，量入為出；利潤指標(biāo)的核定，要突出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可建立利潤倒逼機(jī)制，以利潤實現(xiàn)為基礎(chǔ)倒排銷售、費用等關(guān)鍵指標(biāo)。

（2）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管控。突出預(yù)算約束，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，企業(yè)各部門、各單位都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，原則上不做調(diào)整；在發(fā)生影響預(yù)算執(zhí)行的特殊事項確需調(diào)整時，應(yīng)經(jīng)公司預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批同意后執(zhí)行，慎做考核調(diào)整，維護(hù)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的剛性、公允性。強(qiáng)化跟蹤分析，定期開展預(yù)算執(zhí)行分析，結(jié)合價格、市場、資源等形勢變化對目標(biāo)預(yù)計實現(xiàn)情況進(jìn)行滾動測算，暢通財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通渠道、信息互通，及時總結(jié)經(jīng)營特點及存在的問題，尤其對執(zhí)行偏差較大項目要重點、透徹分析，找出偏差原因、制定整改措施，強(qiáng)化對預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的整體把控。

（3）從嚴(yán)考核從硬兌現(xiàn)。考核放松、兌現(xiàn)執(zhí)行不嚴(yán)，將嚴(yán)重影響預(yù)算工作的權(quán)威性。推進(jìn)賬面實現(xiàn)考核，減少考核剔除因素，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的硬實現(xiàn)，維護(hù)預(yù)算剛性，縮小考核利潤與賬面利潤的差距，企業(yè)經(jīng)營成果的好壞、各單位貢獻(xiàn)的大小、管理者管理效能的高低在于賬面實現(xiàn)而不在考核剔除后的完成。嚴(yán)控考核剔除項目，統(tǒng)一剔除標(biāo)準(zhǔn)，減少考核爭議，非影響預(yù)算執(zhí)行重大因素慎做剔除，保障考核結(jié)果的公平性。嚴(yán)格考核結(jié)果兌現(xiàn)，薪酬分配等要嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，目標(biāo)完成最好者與最低者之間的薪酬分配等要有差別，打破“大鍋飯”模式，在企業(yè)形成良性競爭的氛圍。

（三）創(chuàng)新管控保障執(zhí)行

集團(tuán)企業(yè)中，傳統(tǒng)的以上級公司為主的“壓任務(wù)”、以預(yù)算完成率為主的“分薪酬”等管控方法的應(yīng)用，起到了預(yù)算引領(lǐng)的作用，但受制于編制基礎(chǔ)的固有不足、預(yù)算制定中的博弈等在一定程度上制約著預(yù)算管理功效的最優(yōu)發(fā)揮，如任務(wù)下壓完成預(yù)算目標(biāo)的逐級傳導(dǎo)但并不能保證各級目標(biāo)的最優(yōu)，以預(yù)算完成率為基礎(chǔ)的薪酬兌現(xiàn)也不能保證多勞多得的公平，因此在預(yù)算管理中需要不斷的研究、探索新的管控模式、保障機(jī)制以促進(jìn)預(yù)算管理功效的更好發(fā)揮。

（1）利用薪酬分配促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的合理傳遞。比如在制定單位利潤薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)時，實行預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外兩個標(biāo)準(zhǔn)且預(yù)算內(nèi)高于預(yù)算外，各單位在制定目標(biāo)時為實現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的最大化會積極做高目標(biāo)；同時制定實際完成低于預(yù)算目標(biāo)時的扣減標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于預(yù)算內(nèi)兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)），保障預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性。通過薪酬分配方式調(diào)整提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性、可執(zhí)行性，調(diào)動各單位主動完成甚至超越目標(biāo)的積極性，目標(biāo)任務(wù)的傳遞逐步由“被動壓”向“主動要”轉(zhuǎn)變；公司整體有效把控預(yù)算實現(xiàn)，預(yù)算預(yù)警、引領(lǐng)功效得以更好發(fā)揮。

（2）優(yōu)化考核方式促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的最佳實現(xiàn)。預(yù)算不夠找政策剔除、盯著預(yù)算目標(biāo)完成等思想制約著企業(yè)經(jīng)營成果的最佳實現(xiàn)。此類問題應(yīng)可以通過考核方式的調(diào)整得以改進(jìn)，比如預(yù)算外事項費用的增加，可采取增加支出但不做完全考核剔除等方式，調(diào)動各單位主動控制甚至消滅預(yù)算外因素的積極性；預(yù)算完成超過目標(biāo)部分可以順延至次年使用，保障超越目標(biāo)、指標(biāo)最優(yōu)實現(xiàn)的積極性；同比費用的節(jié)約、利潤的增長，以考核獎勵加計本期完成、薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)高于預(yù)算內(nèi)等突出增長貢獻(xiàn)，繼而促進(jìn)企業(yè)的長效發(fā)展。

四、結(jié)語

預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，幫助管理者對企業(yè)進(jìn)行計劃管理、協(xié)調(diào)控制和業(yè)績評價，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策科學(xué)化的重要工具。企業(yè)各級管理者、全體員工都要充分認(rèn)識到預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，更要通過預(yù)算管理的有效運用提升企業(yè)的管理水平和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、有效、健康發(fā)展。

（作者單位：中石油新疆銷售有限公司）