周柳光

廣西柳州鋼鐵集團(tuán)有限公司熱軋廠

順應(yīng)改革發(fā)展 優(yōu)化人力資源

周柳光

廣西柳州鋼鐵集團(tuán)有限公司熱軋廠

根據(jù)鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營形勢，結(jié)合柳鋼熱軋廠人力資源優(yōu)化的實(shí)踐，提出人力資源優(yōu)化的設(shè)想。

人力資源;優(yōu)化;鋼鐵行業(yè)

1 前言

近幾年來，勞動(dòng)密集型的鋼鐵行業(yè)經(jīng)營環(huán)境持續(xù)惡化，形勢異常嚴(yán)峻。連年的行業(yè)巨虧，給鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，提出了新的要求，帶來了新的挑戰(zhàn)。柳鋼集團(tuán)公司為應(yīng)對日益嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，主動(dòng)采取一系列行之有效的應(yīng)對措施，人力資源優(yōu)化就是其中的措施之一。

2 人力資源優(yōu)化的必要性

2.1 目前，鋼鐵行業(yè)從嚴(yán)冬時(shí)期進(jìn)入了冰河時(shí)期，越來越多的鋼鐵企業(yè)對人力資源進(jìn)行優(yōu)化、分流。為了適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境，確保柳鋼的生存和發(fā)展，人力資源管理工作必須要有新的突破。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，將現(xiàn)有人力資源進(jìn)行科學(xué)的整合、優(yōu)化、盤活，可以提升員工的素質(zhì)，提高企業(yè)的工作效率，降低用工成本，最終提高企業(yè)的市場競爭力。

2.2 國內(nèi)先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、工人比例分別為10%、20%、70%。熱軋廠的技術(shù)人員偏少，工人偏多，人員結(jié)構(gòu)不合理。熱軋廠需進(jìn)一步提高技術(shù)人員比例，以適應(yīng)嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，滿足越來越復(fù)雜的生產(chǎn)工藝需求和設(shè)備技術(shù)改造，開發(fā)出市場附加值更高的產(chǎn)品。

2.3 國內(nèi)先進(jìn)熱軋廠的全民工人均產(chǎn)量超萬噸，熱軋廠與此指標(biāo)差距較大，需進(jìn)一步減少全民工的用量，提高全民工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2.4 按國家法規(guī)規(guī)定，企業(yè)使用勞務(wù)派遣工的比例，不能超過企業(yè)用工總數(shù)的10%。熱軋廠必須減少勞務(wù)工用量或調(diào)整用工方式，把勞務(wù)用工人數(shù)控制在合理合規(guī)范圍。

3 人力資源優(yōu)化的原則

3.1 熱軋廠人力資源優(yōu)化工作必須在確保生產(chǎn)安全、保障生產(chǎn)順行、保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，做到優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置、優(yōu)化工藝流程、優(yōu)化人員配置，達(dá)到控制用工總量的目的。

3.2 柳鋼是國有企業(yè)，肩負(fù)著一定的社會(huì)責(zé)任，要堅(jiān)持以人為本的原則，做到全民工不下崗，不給社會(huì)增添負(fù)擔(dān)，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定大局。

4 人力資源優(yōu)化措施

4.1 通過理順崗位職責(zé)、科學(xué)分工等措施，對工作效率低、職責(zé)交叉的崗位進(jìn)行減員或撤并，優(yōu)化出來的職工補(bǔ)充到缺員崗位或退回勞務(wù)公司。

原先，取樣崗位和制樣崗位分別設(shè)置在成品車間和檢驗(yàn)站。通過重新優(yōu)化崗位職責(zé)，將取樣崗位和制樣崗位合并為新的取樣崗位，崗位設(shè)置在檢驗(yàn)站，同時(shí)減少用工4人。

經(jīng)過調(diào)研，成品車間錄入崗位(全民工)的原定員偏多。通過優(yōu)化錄入崗位的工作職責(zé)，合理調(diào)節(jié)崗位員工的工作內(nèi)容，將錄入崗位定員定為8人。優(yōu)化出來的4名全民工調(diào)整到勞務(wù)工崗位，減少4名勞務(wù)工。

職工辭職、內(nèi)退、調(diào)離產(chǎn)生人員流失后，調(diào)整崗位的工作職責(zé)，通過撤崗、并崗等措施，達(dá)到自然減員的目的。原先因崗位缺員，將個(gè)別退休的職工返聘到原崗位工作。經(jīng)細(xì)化崗位職工的工作分工，解決崗位缺員的問題，清退原返聘的退休職工。

4.2 充分利用信息化、自動(dòng)化、技改等手段，為人力資源優(yōu)化工作提供前提和保障。

在兩條板卷生產(chǎn)線分別安裝、投用自動(dòng)噴印機(jī)，用于成品的包裝標(biāo)識(shí)，改變了原來人工噴描的作業(yè)方式。這項(xiàng)改造，共減少噴描崗位勞務(wù)用工20人。

組織協(xié)調(diào)相關(guān)車間，將機(jī)修車間維修場地及磨輥間的11臺(tái)行車全部改為地控方式，減少行車工12人。

依托公司MES管理系統(tǒng)上線運(yùn)行的契機(jī)，依靠科技力量進(jìn)行技術(shù)改造工作，改善職工的工作環(huán)境，降低職工的勞動(dòng)強(qiáng)度，初步減少用工6人。隨著MES系統(tǒng)功能的逐步投用，有望進(jìn)一步減少用工數(shù)量。

4.3 由于沒有機(jī)動(dòng)科，機(jī)修車間和自動(dòng)化室既是設(shè)備維修部門，又是設(shè)備管理部門，既影響工作質(zhì)量，又影響工作效率。設(shè)置機(jī)動(dòng)科后，明確機(jī)動(dòng)科、機(jī)修車間、自動(dòng)化室的部門職責(zé)和分工，理順各部門之間的工作流程，大大提高工作質(zhì)量和工作效率。

4.4 勞務(wù)工人員素質(zhì)較低，而且由于崗位工作、薪酬等原因，缺乏歸屬感，責(zé)任意識(shí)較淡薄，最終導(dǎo)致工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作效率不盡人意。將原料管理、成品理貨、平整線副操作等勞務(wù)工崗位，轉(zhuǎn)為全民工崗位，同時(shí)，減少用工12人。

4.5 熱軋廠維修部門除自有人員外，配有部分外委維保人員。通過落實(shí)設(shè)備區(qū)域管理的職責(zé)，重新梳理設(shè)備維修部門的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化調(diào)整相關(guān)崗位(如設(shè)備專檢員、設(shè)備值班人員等)的工作內(nèi)容，達(dá)到減少外委維保用工的目的。

5 人力資源優(yōu)化的思考

5.1 關(guān)于員工激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)人力資源管理理論，員工激勵(lì)是人力資源管理活動(dòng)中不可或缺的環(huán)節(jié)，它可能不直接對組織的利益有所貢獻(xiàn)，卻是組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的最可靠的保證。有效的激勵(lì)可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，把員工潛在的能量激發(fā)出來，提高工作績效，更好地實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。[1]

在目前崗位缺員的情況下，可以制訂實(shí)用的激勵(lì)方案，把政策落實(shí)到位。這樣，既能在崗位減員的情況下，調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的工作積極性；又可以讓各部門運(yùn)用政策，靈活、主動(dòng)地想辦法優(yōu)化、減少崗位用工。

5.2 關(guān)于勞務(wù)工

勞務(wù)工干著以前全民工的工作，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營做出了貢獻(xiàn)，應(yīng)該正確看待勞務(wù)工的工作，適當(dāng)提高勞務(wù)工的薪酬福利。

熱軋廠的勞務(wù)工，大多具有?？茖W(xué)歷，有的甚至具有本科學(xué)歷，而且年紀(jì)較輕。目前，二類勞務(wù)工轉(zhuǎn)一類勞務(wù)工的考試資格條件苛刻，很多二類勞務(wù)工工作幾年，連考試的資格都沒有，看不到前途，所以很多人就辭職另找出路，不利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。可以考慮在考試資格限制方面適當(dāng)放寬，讓更多的二類勞務(wù)工能夠參加考試，讓他們看得到希望和前途。考試后，根據(jù)考試的總體成績，定出錄用分?jǐn)?shù)線。用這種“寬進(jìn)嚴(yán)出”的方法，既可以激勵(lì)員工奮發(fā)努力向上，又達(dá)到控制錄用人數(shù)的目的。

6 結(jié)束語

熱軋廠的人力資源優(yōu)化工作緊緊圍繞集團(tuán)公司的總體工作思路，以構(gòu)建靈活、精干、高效的組織為目標(biāo)，通過優(yōu)化內(nèi)部管理，科學(xué)地開展崗位合并、減員分流、員工激勵(lì)等改革，提升管理人員、技術(shù)人員、操作人員的整體素質(zhì)水平，努力打造職業(yè)化員工隊(duì)伍，逐步實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)化、信息化、專業(yè)化、精細(xì)化，為熱軋廠轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

[1]廖三余 主編，曹會(huì)勇 副主編，劉興倍 主審，《人力資源管理》，清華大學(xué)出版社，2006年1月第一版。