張松旭

(解放軍信息工程大學，河南 鄭州450001)

芻議微觀視域下單位管理內(nèi)涵的嬗變

張松旭

(解放軍信息工程大學，河南 鄭州450001)

從“管理”到“治理”，體現(xiàn)的是治國理念的跨越。微觀視域下，單位管理的內(nèi)涵也必然發(fā)生變化。管理主體多元化，相互之間強調(diào)責任分擔，淡化“命令—服從”關系。管理客體移位，從人員轉向事務，由“盯人”轉向“解決問題”，強調(diào)以事察人。管理手段由管控向協(xié)調(diào)演化，由“專治”向“民主”演進，表現(xiàn)在形式上，少了幾分霸氣，多了幾分和氣；表現(xiàn)在結果上，減少諸多抵觸，增加諸多參與。

微觀視域；管理內(nèi)涵；管理；治理；多元主體

從“管理”到“治理”，一字之差卻體現(xiàn)了治國理念的新跨越，“治理”更強調(diào)靈活性、協(xié)調(diào)性、溝通性，彰顯了國家的公平、正義，社會的和諧、有序。廣義地講，單位是國家組織的最基礎單元，微觀視域下，單位管理也必須實現(xiàn)從管理到治理的轉變。這就要求單位領導必須更新思維，正確應對，積極實現(xiàn)從管理到治理的無錯步移位。

一、管理主體嬗變：從單一到多元

管理主體，是組織管理活動，控制管理進程，實現(xiàn)管理目標，并承擔管理責任的組織或者個人。傳統(tǒng)意義上，管理主體彰顯的是其內(nèi)在的主導性、單向性。亦即，管理主體如果是一個組織，其中必然存在一個“領袖”，其他管理者是作為配角存在的；管理主體如果是一個個體，則這個個體和管理客體之間的關系，是管理與被管理的關系，管理客體不存在參與決策活動和領導活動，只是被動接受管理主體的指示或者命令。在新的管理視域下，這種傳統(tǒng)意識必須被顛覆，管理主體的意涵必須被重新界定。換言之，我們必須接受這個觀點：雖然治理與管理密不可分，但治理不是管理。治理主體與管理主體相比，是多元與單一的區(qū)別。新視域下，治理是對管理的“松綁”，更多的是對管理實踐活動的“引導”和“介入”，而不是命令和指示。

管理主體向治理主體轉化，客觀上體現(xiàn)為兩種形態(tài)：淡化主體意識；強調(diào)“共和”思想。

淡化主體意識。就是在管理團隊中，單位領導要模糊“主官”意識，弱化強勢地位。要摒棄以往心理上存在的“主從”之見、“上下”之分。約束自我意識，克服領跑思維，歸位于團隊之內(nèi)，彰顯集體的力量，把“耀眼”的單一變成光芒的多元。須知，自以為是，只能是曲高和寡，形只影單；過于“自我”，只會有以大欺小，以上壓下。諸葛亮才華超眾，在蜀漢管理團隊中唯我獨尊，搞智慧“壟斷”，其結果依仗大家對其“咸畏而愛之”的地位優(yōu)勢，不聽勸阻，重用志大才疏的馬謖，導致街亭之?。焕钍烂耠m為皇帝，但非常重視管理團隊成員的意見，不僅重視魏征意見，還屈身禮遇李靖，促膝談心，始有《李衛(wèi)公問對》問世。實踐證明，一筷易折，眾筷難斷。管理主體的嬗變，正是從單一到多元，從強勢到淡化，從高調(diào)到低調(diào)，從激進到穩(wěn)重，從追求短期效益到放眼長期效益的轉移。強調(diào)治理主體，本質上是強化集體領導，集中大家智慧，規(guī)避管理風險，提升管理效益。

需要指出的是，主體意識淡化，并不意味主體治理意愿淡化，或者說職責淡化，甚至借口治理，不思進取，怠工瀆職。淡化主體意識，說穿了，淡化的是那份放不下的功利心，淡化的是那份唯我獨大的“自我”，淡化的是那份內(nèi)心深處對“權”的執(zhí)著。

強調(diào)“共和”思想。即強調(diào)多元主體治理，外在形式上體現(xiàn)為“共和”狀態(tài)。具體講，就是摒棄原有的“主客體”之別，消弭二者之間的隔膜，樹立人人都是參與者，人人都是治理者的思想。領導與群眾的關系不是“命令—服從”，而是“引導—追隨”。領導的角色，不僅僅是吹號，還要沖鋒；群眾的角色，不僅僅是沖鋒，還要呼應。“共和”的思想，體現(xiàn)在治理主體上，其成員之間的關系既強調(diào)分工，更強調(diào)協(xié)作。職能分配既強調(diào)一一對應，也強調(diào)合理交叉。部門之間不能“自掃門前雪”，更要學會“替鄰居掃院子”。多元主體治理下的權力結構要規(guī)避樹狀形態(tài)，防止集權，強調(diào)多向發(fā)散，提倡橫向合作。事實上，多元主體治理下的格局不是直線型，而是網(wǎng)絡型。每個參與者都是治理者，都是網(wǎng)格上的“點”，由點而結成面，由面而形成體。多元主體治理下的氛圍，應是少了幾分嚴肅緊張，多了諸多團結活潑。事實上，嚴厲并不意味著高效，寬松也不等于效益低下。

如果說，淡化主體意識是對單位領導“出位”的警示，那么強調(diào)“共和”思想，就是彰顯“人人都是管理者”的“大管理”認知。微觀視域下，把握好治理主體的嬗變是治理好單位的基本前提。

二、管理客體嬗變：從人員到事務

不同于傳統(tǒng)意義上的管理，微觀視域下的治理，單位領導將以維持既定秩序為目標，以公共事務為管理對象，此時，管理客體從人員嬗變成事務，管理對象發(fā)生位移，著力點發(fā)生改變。單位領導要做的是：從事務層面尋找問題的動因，見微知著，制定有效的因應對策。并在處理事務中發(fā)現(xiàn)人才，推介人才，使用人才。

一是對事不對人。克服以往以人為管理重點的慣性思維，把精力和時間用到處理事務上。畢竟，作為單位領導，目的不是“整人”，而是處理問題。當然，處理問題時如果牽扯到人，而且是人為因素造成重大事故的，那也不必回避，繞圈子，捂蓋子，大事化小，小事化了。我們想說的是，在處理事務時不妨調(diào)整一下思路，換個方向和角度，糾正從“人”的角度尋找原因的思維定勢，多考慮一下客觀原因，心態(tài)上就會多一份寬容，氛圍上也會多一些融洽，事情也許會處理得更完美，更圓滿。諸葛亮上方谷計燒司馬懿，突遇傾盆大雨，司馬氏逃脫。諸葛亮不謂計不周密，不謂沒竭盡全力，實為“人算不如天算”。事后劉禪沒有責備已經(jīng)誠惶誠恐的諸葛亮，反而多加撫慰，強調(diào)客觀原因，讓諸葛亮感恩涕零，發(fā)誓鞠躬盡瘁。晁錯對漢景帝建言獻策，力主中央集權、削減諸侯封地，可謂忠心耿耿，殫精竭慮。后因諸王作亂，政策推行遇阻。景帝面對危急形勢，非但不保晁錯，反而把責任完全推到晁錯身上，并誅殺晁錯以消弭禍亂，結果朝野震驚，賢臣退避，讓人扼腕嘆惜。

畢竟，“治人”是“人治”的翻版，再英明的管理者，也難免背后對權力進行舞弄和專擅，難免遭遇抵觸和反彈；唯有“治事”才能轉移矛盾的焦點，才能轉移用力的方向。當管理者把從人身上尋找原因轉化到從事“身上”尋找原因時，就開始凝聚力量了，也就真正開始實現(xiàn)“治理”了。

二是善于以事察人。以事察人，是管理客體嬗變后，管理活動對管理主體的必然要求。管理客體發(fā)生嬗變，不是說管理主體就可以消極被動，放任自流，無所作為，而是要求更高，要求更嚴了。它不但要求管理主體在分析問題，解決矛盾時，對事不對人，還要求管理主體在管理活動中學會以事察人，通過復原事情的經(jīng)過，逆推當事人的品行道德、能力素養(yǎng)。以事察人，有三個層面的含義。首先要求單位領導改變固有思路，放棄舊有思維，創(chuàng)新人才評判標準。把考察下屬的重點由靜態(tài)向動態(tài)轉變。人才的界定不應單純以學歷、年齡、經(jīng)歷、背景等靜態(tài)參數(shù)為標準，更應以其為群眾處理事情、為百姓解決問題的意愿、態(tài)度、能力為依據(jù)。耀眼的光環(huán)只能炫目一時，金玉其外、敗絮其中的案例更值得警示。其次，單位領導要善做“伯樂”。善于把握關鍵環(huán)節(jié)，善于從下屬處理問題的過程逆推當事者的思想作風、工作作風和能力才干。說得好不如做的好，看廣告更要看療效。再次，單位領導要防止霧里看花，善于見微知著，撥云見霧，敢于打假，敢于揭穿“偽人才”。人才的判別，應以下屬處理“事務”的態(tài)度為鏡子，以下屬在處理事務中的表現(xiàn)為依據(jù)，以下屬處理事務的結果為參考。

事實上，治理客體從人員嬗變成事務，再次確認和強化了我們黨“任人唯賢”的干部路線，再次彰顯了我們黨“執(zhí)政為民”的政治理念，再次警示和提醒我們防止滋生先入為主，戴有色眼鏡看人的偏頗思維。

三、管理手段嬗變：從管控到協(xié)調(diào)

微觀視域下，管理主體不僅由單一向多元嬗變，管理客體由人員向事務嬗變，而且管理手段也發(fā)生嬗變，由管控向協(xié)調(diào)演化，由“專制”向“民主”演進。表現(xiàn)在形式上，少了幾分霸氣，多了幾分和氣；表現(xiàn)在過程上，少了幾分束縛，多了幾分包容；表現(xiàn)在結果上，少了諸多抵觸，增了諸多參與。從管控到協(xié)調(diào)，手段的嬗變，體現(xiàn)在三個方面。

一是心理上和群眾融為一體。弱化管控手段，增強協(xié)調(diào)意識，首先要從心理上摒棄高人一等的想法，克服因距離造成的隔膜。須知，單位領導魅力再大，離開了群眾，也孤掌難鳴；個人能力再強，沒有支持，也獨木難支。領導和群眾的關系不僅是伙伴關系，更是魚水關系，甚至是“一體”關系。一榮俱榮，一損俱損。群眾面前，既不要故作高深，神秘莫測，讓人揣摩不定；更不要動輒吹胡子，瞪眼睛，敲桌子，踢椅子。其次放下身段，走近群眾，消除權力帶來的距離，和他們?nèi)跒橐惑w，打成一片。心態(tài)上再平和一些，語言上再輕柔一些。多做溫馨提示，少提嚴格要求；多為對方著想，少替自己考慮。

二是關系上多做溝通工作。嚴把權力使用的力度和范圍。聰明的領導，往往都有“畏權”思想，不輕易動用權力，他們知道權力是強大的外力，可以強行改變事務外在的形態(tài)，并強迫事務按照既定的軌道前行，但很難改變事務內(nèi)部固有的規(guī)律，不能從根本上解決問題。尤其是人的思想問題，絕對不是依靠權力所能解決的。面對錯綜復雜的單位內(nèi)部人際關系，稱職的單位領導，往往不以權壓人，以勢服人，而是善于做好四個角色。第一要做“消防員”，善于“滅火”，哪里有“火情”就往哪里去，并及時消除“災情”。第二要做“管道工”，善于做疏通工作，溝通差異，傳遞善意，消除誤會，凝聚共識。第三要做“修理工”，善于歸納經(jīng)驗，總結教訓，查找事故隱患，修補錯位的關系。第四要做“營養(yǎng)師”，善于配制各種“營養(yǎng)套餐”，精心呵護單位的正能量，讓事故消于萌芽，止于未然。

三是行動上走群眾路線。就是相信群眾，依靠群眾，為了群眾。相信群眾，就是相信群眾的智慧，不要擺出一副“技高一籌”的樣子，更不要不懂裝懂。相信群眾的前提是尊重群眾，要尊重他們的主人翁意識，和他們一起實施民主、參與式、互動式管理。依靠群眾，就是把群眾當靠山，重大問題交由群眾討論，滿足群眾對單位治理的參與需求，須知，群眾有參與單位治理的需求和義務，有監(jiān)督單位領導的權力和責任。要傾聽群眾在決策出臺、制度制定等方面的意見和呼聲，不能游離于群眾之外，更不能在重大決策事項、大額資金使用、中層干部選拔調(diào)整中搞暗箱操作。為了群眾，就是把工作出發(fā)點和落腳點都放在為群眾服務上。相信群眾和依靠群眾，其目的都是為了群眾，不是為了一小部分人的利益，更不是為了領導的一己之私。

[1]杞國.從管理到治理：觀念、邏輯、方法[J].南京社會科學，2001(9)：47-50.

[2]毛莉，李玉.從“管理”到“治理”[N].中國社會科學報，2013-11-22(3).

[3]劉新如.從“管理”到“治理”意味著什么[N].解放軍報，2013-11-26(2).

C93

A

1009-3605(2017)06-0071-03

2017-09-15

張松旭，男，河南禹州人，解放軍信息工程大學指揮軍官基礎教育學院副教授、管理學博士，主要研究方向：軍隊管理、軍事領導。

譚桔華