田茂永

是時候再次重溫老教父維托·唐·柯里昂這句直指商業(yè)本質(zhì)的話了——“一個提著公文包的律師所搶到的錢比一千個拿著沖鋒槍的匪徒搶到的錢還要多。”

最近一段時間，一個名為“CFO的三重境界：阿里CFO蔡崇信教給我的那些事兒”的帖子在創(chuàng)業(yè)圈里瘋傳，并時不時地轉(zhuǎn)到一些CFO的朋友圈里。從《首席財務(wù)官》之前研究CFO角色與價值12年的經(jīng)驗來看，在一個上午的湖畔大學(xué)課堂上，顯然一貫深居簡出的傳奇CFO人物蔡崇信只能給這些來阿里朝圣的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們一些常識性的結(jié)論，而這些得出結(jié)論的過程如果沒有感同身受般的代入感，充其量這些朝圣者也就是重溫了一次上述老教父的那句名言罷了。

當(dāng)兩個半月前，支付寶CFO出身的井賢棟接棒彭蕾擔(dān)綱螞蟻金服CEO之際，一時間有關(guān)阿里集團CFO群體的報道開始多了起來。然而這其中仍然有太多的疑問等待答案，比如，為什么蔡崇信能在阿里巴巴獲得“神一樣”的存在感？為什么阿里資本版圖上出現(xiàn)了越來越多的CFO背景的操盤手？這個局面的形成是個人能力還是業(yè)務(wù)運營的必然？

為此，作為國內(nèi)最早開始研究蔡崇信，也是最早報道時任淘寶網(wǎng)CFO張勇（如今的阿里巴巴集團CEO）的專業(yè)媒體，《首席財務(wù)官》將全新改版后的首期封面研究文章聚焦在阿里系資本帝國的CFO群體崛起背后的商業(yè)邏輯，并討論資本控制型總部如何能更好地發(fā)揮CFO的價值、拓寬CFO的發(fā)展上限。

假如我們用一局“斗地主”的牌局來審視阿里系資本帝國的組織形態(tài)的話（當(dāng)然我們?nèi)匀挥玫氖荂FO的視角），差不多可以用“倆王四個2”這樣的牌面來一言以蔽之：“大王”自然是時下炙手可熱的中國首富、創(chuàng)業(yè)教父、互聯(lián)網(wǎng)奇才馬云，“小王”則是“只聞樓梯響，不見人下來”的傳奇CFO蔡崇信，而下面的四個“2”分別是阿里巴巴集團董事兼CEO張勇、阿里巴巴集團董事兼螞蟻金服CEO井賢棟、阿里巴巴集團CFO武衛(wèi)，以及一年前新晉合伙人序列的阿里巴巴集團首席治理官鄭俊芳（半年前剛卸任集團副CFO）。除了曾躋身第一屆董事會成員的武衛(wèi)和新近崛起的鄭俊芳之外，其余三人均為本屆董事會成員。

坦率地說，就長期被視為技術(shù)官僚的CFO所能達到的發(fā)展上限而言，阿里集團堪稱本土之最，即便放眼全球工商業(yè)界也不遑多讓。

從董事會視角看一把大牌是怎樣做成的？

通過表1不難看出，就比例而言，蔡崇信、張勇和井賢棟等三位CFO出身的執(zhí)行董事已經(jīng)占據(jù)阿里巴巴集團董事會的半壁江山。此外，從阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市時就躋身13人董事會的郭德明也有著深厚的財務(wù)背景，系摩托羅拉副總裁兼亞太區(qū)企業(yè)財務(wù)策略及稅務(wù)總監(jiān)，之前曾在畢馬威服務(wù)25年之久，先后擔(dān)任多個高級管理職位，包括畢馬威會計師事務(wù)所的合作會計師事務(wù)所總經(jīng)理、上海及北京畢馬威會計師事務(wù)所管理合伙人及香港畢馬威會計師事務(wù)所合伙人。

可以說，僅就董事會層面而言，超過4成財務(wù)出身的比例堪稱本土企業(yè)獨一無二的配置，在執(zhí)行董事層面更是占據(jù)60%的比例。開句玩笑話來講，這樣一個組織環(huán)境，想讓財務(wù)體系的人低調(diào)都很難做到。

我們繼續(xù)分析阿里巴巴集團董事會成員近年來的變遷情況。首先看一個標(biāo)志性人物的出局——曾經(jīng)的執(zhí)行董事兼CEO衛(wèi)哲。衛(wèi)哲同樣有著深厚的財務(wù)背景，加入阿里之前于2000年至2002年擔(dān)任歐洲和亞洲領(lǐng)先的家庭裝飾零售商翠豐集團子公司百安居中國的CFO，并于2002年至2006年擔(dān)任中國區(qū)總裁。同時也曾兼任香港上海匯豐銀行有限公司及匯豐銀行（中國）有限公司的非執(zhí)行董事，亦是英國IMI集團中國咨詢委員會的非執(zhí)行董事。

由于蔡崇信“神一樣”的先天存在，馬云看上去比其他的中國企業(yè)家更愿意給那些財務(wù)出身的高管以承擔(dān)更大責(zé)任的機會。當(dāng)然衛(wèi)哲也不負(fù)所托，其良好背景和香港資本市場的人脈積累，以CEO的身份為阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)在2007年登陸香港資本市場并一舉融資17億美元（超過谷歌成為科技領(lǐng)域融資之最）做出重大貢獻。不過令人扼腕的是，在6年前那場著名的“供應(yīng)商欺詐風(fēng)波”中，公司聲譽第一次遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)的阿里最終清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的“中國供應(yīng)商”客戶，而且CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職，由原淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧接任。陸兆禧的接任作為馬云在運營層面的第一次全面交班試驗，既是阿里巴巴集團的組織形態(tài)首次向資本控制型總部的全面演變，也為一批迥異于以“十八羅漢”為名的創(chuàng)業(yè)合伙人團隊的全新高管的浮出水面打通了上升通道，比如時任淘寶網(wǎng)COO兼CFO的張勇。

我們先來看看張勇在此后的表現(xiàn)如何。2011年天貓成為獨立業(yè)務(wù)后，張勇出任總裁，一手規(guī)劃了天貓走向全球最大的B2C平臺行列的路線圖。別忘了，這個有著上海財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)學(xué)士學(xué)位的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)人，竟然還是雙十一購物狂歡節(jié)的創(chuàng)立者，后者如今已是全球最大的網(wǎng)購狂歡節(jié)，也改變了數(shù)以億計的中國人的生活習(xí)慣。由于在天貓的出色業(yè)績，張勇自2013年9月起擔(dān)任阿里巴巴集團COO，全面負(fù)責(zé)阿里國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)的運營，帶領(lǐng)公司成功向移動轉(zhuǎn)型，建立全球物流平臺菜鳥網(wǎng)絡(luò)，并推出了讓中國消費者購買全球品牌商品的平臺——天貓國際。作為移動轉(zhuǎn)型的一部分，手機淘寶已經(jīng)成為全球最大的移動消費生活平臺。張勇還主導(dǎo)了阿里巴巴集團多項重要戰(zhàn)略投資，包括蘇寧云商、海爾電器、銀泰商業(yè)集團、新加坡郵政等。 雖然在任期間完成了阿里歷史中最主要兩次收購——高德和UC，但與馬云同為阿里第一代創(chuàng)業(yè)者的陸兆禧顯然未能勝任馬云接班人的角色。連續(xù)數(shù)年投入巨資豪賭無線業(yè)務(wù)卻苦無進展的阿里集團在2014年春節(jié)面對突然殺入移動支付戰(zhàn)局的微信紅包的那一刻，也注定了陸兆禧難以帶領(lǐng)阿里沖向第二個高峰。馬云當(dāng)時曾萬分心痛地總結(jié)微信紅包的殺傷力，表示這是“偷襲珍珠港，計劃和執(zhí)行完美，讓我們教訓(xùn)深刻”。

2016年8月，阿里巴巴首度披露合伙人退休制度：合伙人的自身年齡以及在阿里巴巴集團工作的年限相加總和等于或超過60歲，可申請退休并繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴榮譽合伙人。按照這一公式，1969年生人的陸兆禧繼馬云之后，成為第二個正式退休的阿里合伙人，轉(zhuǎn)任阿里巴巴榮譽合伙人，其空出來的董事席位由螞蟻金服集團總裁井賢棟接替出任。當(dāng)然，如果考慮到馬云巋然不動的董事會主席角色，也不妨說陸兆禧是阿里巴巴第一代創(chuàng)業(yè)者退出歷史舞臺的第一人。畢竟在如今的阿里巴巴董事會中除了馬云和蔡崇信這對“王炸”之外，已無第一代創(chuàng)業(yè)者的身影，要知道在阿里巴巴B2B公司2007年11月6日在港上市的那屆13人組成的董事會中，除了馬云和蔡崇信（均為非執(zhí)行董事）以及衛(wèi)哲（執(zhí)行董事）、武衛(wèi)（均為執(zhí)行董事）之外，戴珊、彭翼捷、謝世煌三位“十八羅漢”成員均為執(zhí)行董事。而且從龍永圖、牛根生也在這屆董事會成員之列的記錄也表明，彼時年輕氣盛的馬云對于董事會的理解尚淺，和目前國內(nèi)大多數(shù)上市公司的獨立董事結(jié)構(gòu)缺乏深遠思考并無二致。

從運營的視角看CFO的上限有多高？

要破解上面這個論題，首先我們要更深刻地理解阿里巴巴是一家什么樣的公司。

從經(jīng)營本質(zhì)上看，阿里巴巴是一家經(jīng)營數(shù)據(jù)的公司，其所有的業(yè)務(wù)形態(tài)都可以在后臺數(shù)據(jù)化，無論是產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)鏈乃至客服，都是完全數(shù)據(jù)化的形態(tài)，而且是集中的生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)類型的數(shù)據(jù)化形態(tài)。這與制造型企業(yè)、實體零售行業(yè)以及物理網(wǎng)絡(luò)化的實體金融行業(yè)的運營形態(tài)都有著天壤之別，但其在后臺整合數(shù)據(jù)的能力，卻分別截取了傳統(tǒng)制造業(yè)、實體零售業(yè)以及實體金融業(yè)在營銷端和供應(yīng)鏈領(lǐng)域數(shù)據(jù)資產(chǎn)應(yīng)用的后路。換言之，上述這三類企業(yè)在數(shù)據(jù)資產(chǎn)的整合利用上，做到最好的程度也不過是今天阿里巴巴能做到的程度。對此，張勇在不久前的一次演講中充分說明了這一點，在這個演講的結(jié)尾，張勇特別指出，“我想回到原點還是一句話：每個公司都因為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生、因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、因為互聯(lián)網(wǎng)的滲透，都正在變成一家數(shù)據(jù)公司，我們怎么樣利用數(shù)據(jù)真正給我們插上翅膀？給包括阿里在內(nèi)的所有同行賦予重構(gòu)商業(yè)的靈感和驅(qū)動力，最終去滿足最終客戶的需求，就是消費者的需求，這是我們化繁為簡、一定要經(jīng)歷的這個過程?！?/p>

去掉運營數(shù)據(jù)的具體附著物形態(tài)干擾（具體業(yè)務(wù)表象，比如具體的產(chǎn)品和服務(wù)），直接洞悉運營的本質(zhì)，原本就是CFO們在各個企業(yè)當(dāng)中努力爭取做到的最佳狀態(tài)，然而在阿里巴巴集團這樣一個龐大的資本帝國里，經(jīng)營數(shù)據(jù)（動賓結(jié)構(gòu)，即數(shù)據(jù)經(jīng)營，而非經(jīng)營方面的數(shù)據(jù)）本身就是公司最核心的業(yè)務(wù)，這顯然是無數(shù)CFO孜孜以求的理想陣地。在當(dāng)下講究“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”，而CFO們在阿里的辦公室里恰恰可以聽得到更多一線的炮火。在這樣的環(huán)境中，CFO本身的上升通道和其他類型公司的業(yè)務(wù)一把手的上升通道沒有什么本質(zhì)上的差異，在業(yè)務(wù)能力得到肯定的同時，其余需要觀察的就是大局觀了。

我們先通過表2來了解一下阿里巴巴集團管理層中CFO的角色情況。

回到文章開頭談到的那篇“CFO的三重境界：阿里CFO蔡崇信教給我的那些事兒”的帖子。據(jù)說這個帖子是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)達人雕爺孟醒在湖畔大學(xué)的聽課記錄。其中記錄了蔡崇信分享的CFO三重境界：第一重境界是CFO的基本功；第二重境界是談CFO的風(fēng)險管控，其中以“機會成本”為核心來論述“CFO如何幫助CEO抓住30%成功機會”的廟算之功；第三重境界是統(tǒng)帥全局的資源調(diào)配。

實話實說，即便筆記記錄到如此詳細(xì)的程度，很可能他仍然不知道蔡崇信所言指的是什么。比如蔡崇信三言兩句帶過的CFO第一重境界，在雕爺孟醒的筆記中，“是指對于一家企業(yè)的財務(wù)狀況、收支平衡，有著充分的認(rèn)識，然后能夠和CEO暢快的信息溝通，輔佐企業(yè)運營不在資金這件事上掉進坑里?？梢哉f，大部分活下來的企業(yè)，這樣的CFO還是具備的。”就目前我們能看到的公開披露的湖畔大學(xué)的入學(xué)情況，其生源多為初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)公司的老板，這些機會型公司的創(chuàng)始人團隊或管理層架構(gòu)也多為銷售導(dǎo)向型，與之太多相似的那些“C輪死”的創(chuàng)業(yè)公司恰恰是在CFO的第一重境界上就嚴(yán)重不過關(guān)，甚至連最基本的資金需求與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配都做不到。從這個意義上說，這個帖子的最后部分或許才是蔡崇信最想告訴湖畔大學(xué)學(xué)員的——“（蔡崇信）最后補充，有些企業(yè)在找CFO時很看重CFO與投資人的溝通能力，畢竟初創(chuàng)企業(yè)融資很重要呀。但在他看來，這種能力屬于‘錦上添花型，有則更好，沒有也無所謂，頂多再配個下面的有此能力的人唄?！?/p>

必須認(rèn)清一個殘酷的現(xiàn)實，臺下的這些湖畔大學(xué)的學(xué)員和當(dāng)年的阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初所面臨的環(huán)境已經(jīng)截然不同：一來BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭統(tǒng)治格局初定；二來市場難以留給創(chuàng)業(yè)公司足夠長的自我孵化期，來找到業(yè)務(wù)突破口；第三是現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)者的浮躁情緒已和馬云、蔡崇信聯(lián)手打造阿里巴巴的時代迥異。因此，無論作為過來人的蔡崇信怎樣苦口婆心地勸說，這些學(xué)員在踏出教室以后仍然會把更多的時間留給投資人，而不是CFO。而且，我們也要現(xiàn)實地看到，像蔡崇信這樣能放下500萬港幣年薪而甘愿拿每月500元人民幣的CFO原本就是極為罕見的個例，不應(yīng)該也不可能成為創(chuàng)業(yè)公司尋找CFO的范例和常態(tài)。那些抱怨CFO人選開價過高并拿蔡崇信說事兒的創(chuàng)業(yè)者，必須要清醒地意識到，你有99.99%的可能成不了下一個馬云，你也無法要求一個早就被資本市場認(rèn)定金領(lǐng)身價的成功CFO像16年前的蔡崇信那樣，拿出數(shù)年時間幫助一家小公司做運營ABC的基礎(chǔ)夯實工作（對，就是被湖畔大學(xué)的學(xué)員筆記中寥寥幾筆帶過的CFO第一重境界）。

所以我們不得不略帶傷感地說，蔡崇信和他一手栽培的CFO團隊，很可能是研究本土CFO角色的孤例范本，不能假設(shè)，不能重來，更難以復(fù)制，只不過其中的業(yè)務(wù)共性和走向脈絡(luò)仍然可資后來者殷鑒。

四個2的配比玄機何在？

在馬云和蔡崇信這對“王炸”的戰(zhàn)略規(guī)劃之下，阿里巴巴16名管理層成員約略可以分為戰(zhàn)略執(zhí)行者、業(yè)務(wù)運營者、風(fēng)險管控者這三類角色。

躋身執(zhí)行董事之列的張勇和井賢棟顯然都屬于戰(zhàn)略執(zhí)行者的身份，巧合的是兩人同為2007年加入阿里巴巴的，應(yīng)該也是當(dāng)時第一批從外部引入的職業(yè)經(jīng)理人，武衛(wèi)也是這一批加入的。從角色分配上看，兩位CFO出身的CEO張勇和井賢棟主攻，同樣是CFO出身、分別從不同維度管控風(fēng)險的武衛(wèi)和鄭俊芳主守。

我們先來看看身為“四個2”中最大的“黑桃2”張勇。張勇加入阿里之后選擇的花名是逍遙子，也是金庸筆下《天龍八部》中從未出場的逍遙派創(chuàng)始人、靈鷲宮初代宮主，其武功深不可測，更擅奇門遁甲之術(shù)，或許是金庸武俠人物中最強之一。張勇從淘寶網(wǎng)起步，一路追逐阿里巴巴的主業(yè)轉(zhuǎn)型，自身也華麗變身為集團CEO，在引領(lǐng)阿里集團的新零售之路上可謂得心應(yīng)手。

而作為“紅桃2”的井賢棟選擇的花名卻是“王安石”，在武俠玄幻風(fēng)格的阿里系花名之中，顯得頗為另類。而作為真實歷史人物存在的王安石，一向以銳意改革者的身份青史留名。作為當(dāng)下阿里巴巴資本牌局中的最大賭局，從支付寶出發(fā)的螞蟻金服作為計劃中的互聯(lián)網(wǎng)金融集大成者寄托了在“來往”上完敗的馬云的極大期望。2016年4月，螞蟻金服完成了45億美元的B輪融資，創(chuàng)下了互聯(lián)網(wǎng)公司融資最高紀(jì)錄。截至目前，螞蟻金服已完成了兩輪總計65億美元的融資，幕后的操盤手正是井賢棟。同時，在投資方面，螞蟻金服的“集郵冊”也足以令人艷羨。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2016年9月26日，螞蟻金服共進行了30起對外投資，其中有1項仍在等待監(jiān)管部門審批，其總投資金額超過200億元人民幣。這30起投資的范圍不僅覆蓋了銀行、股票、證券、保險、基金、消費金融等金融類項目，還涉及餐飲、媒體、影視等非金融類項目，甚至還有一些互聯(lián)網(wǎng)金融消費應(yīng)用的標(biāo)的被收入“集郵冊”，如口碑網(wǎng)、餓了么、滴滴出行、淘寶電影、百盛中國等。此外，井賢棟主導(dǎo)的“互聯(lián)網(wǎng)推進器”計劃，促成螞蟻金服與近400家金融機構(gòu)建立起廣泛的合作伙伴關(guān)系，也是其在螞蟻金服總裁任上的閃光業(yè)績。

在一個曾經(jīng)喊出“如果銀行不改變，我們就改變銀行”這句震驚業(yè)界的口號的組織里，井賢棟內(nèi)心審慎性的操守或許是馬云看好他的重要原因。在數(shù)月前的一封內(nèi)部郵件中，井賢棟告誡螞蟻金服的團隊，“我們必須時刻提醒自己，我們需要比任何時候都要充滿敬畏之心，更加勤勉盡責(zé)。因為越深入金融的核心，我們要學(xué)習(xí)的東西越多，越要尊重金融本質(zhì)，敬畏與日俱增的責(zé)任與風(fēng)險。”

早已是蔡崇信左右手的“梅花2”武衛(wèi)無需贅述了，自2011年出任集團副CFO以來一直率領(lǐng)阿里巴巴的財務(wù)團隊支撐和引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，兩年后的扶正更多的是確認(rèn)其業(yè)績表現(xiàn)而已。反倒是最新的這張少有人知的“方塊2”首席平臺治理官鄭俊芳的角色頗值得著一番筆墨。

2016年底，美國貿(mào)易代表辦公室發(fā)布有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)保護的報告，重新將阿里巴巴列入年度“惡名市場”黑名單，淘寶網(wǎng)等10家中國線上線下市場被列入其“惡名市場”。這對于阿里巴巴來說又是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這一挑戰(zhàn)之下，肩負(fù)著平臺治理重任的鄭俊芳的壓力可想而知。

一年前時任阿里巴巴集團副CFO并剛剛榮列合伙人序列的鄭俊芳受命組建平臺治理部，該部門負(fù)責(zé)電商平臺的規(guī)則、知識產(chǎn)權(quán)保護、打假、打擊信用炒作等管理事宜。平臺治理部僅僅組建兩周即宣布重磅“引援”，蘋果前法律顧問馬修·巴希爾（Matthew Bassiur）出任阿里巴巴集團副總裁兼全球知識產(chǎn)權(quán)主管，并在具體業(yè)務(wù)上將對鄭俊芳虛線匯報。2016年7月，鄭俊芳正式卸任阿里巴巴副CFO一職，這意味著打假工作將是其全部的工作內(nèi)容?？梢哉f先于美國制裁而升級的阿里巴巴平臺治理行動，雖然未能化惡名制裁于無形，卻因為啟動在前而占據(jù)了一定的先手。

從更為全局的角度看，阿里巴巴作為一艘市值高達2211億美元（截至2007年1月3日）的互聯(lián)網(wǎng)巨艦，其在合規(guī)方面的壓力帶給公司的影響并不亞于創(chuàng)新方面的動力。兩個月前，支付寶“圈子”涉黃風(fēng)波引發(fā)全國輿論大嘩，最后不僅螞蟻金服董事長彭蕾宣布永久解散“圈子”，而且支付寶也被迫致歉，這表明阿里系向社交方面的再次試探宣告終結(jié)?；蛟S這從另一個意義上也表明，阿里系資本帝國的“十八羅漢”創(chuàng)業(yè)的草莽時代悄悄畫上了句號，從此以后，一切沖動、一切驚喜，都將源于背后縝密的計算和精心的籌劃，畢竟一切牌局的博弈者最終都逃不過“概率決定論”。