顏慧麗

摘要：集團(tuán)企業(yè)是為了優(yōu)化資源配置，更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化而出現(xiàn)的一種新的企業(yè)組織形式，這種組織形式當(dāng)前在我國占有重要的地位。為了能夠在競爭日益激烈的市場上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定地發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)對自身的管理，提高市場競爭力。鑒于此，文章重點(diǎn)分析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的完善對策，以此促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)在我國的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；問題完善

企業(yè)集團(tuán)的管理矛盾主要體現(xiàn)在對企業(yè)內(nèi)部的控制程度和方式上，但是也不排除企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中存在問題。財(cái)務(wù)管理中的問題將會嚴(yán)重阻礙企業(yè)集團(tuán)的長期穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加大對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識，找出其中存在的問題并加以完善，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)運(yùn)作不規(guī)范

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)操作不規(guī)范具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是融資管理問題。當(dāng)前，我國證券市場發(fā)展不均衡，無法滿足企業(yè)大額資金的融資需求，導(dǎo)致我國多數(shù)企業(yè)只能依靠銀行貸款融資來維持項(xiàng)目運(yùn)作和企業(yè)運(yùn)營。再加上集團(tuán)融資局限以及監(jiān)管的不利，容易出現(xiàn)規(guī)模失控，資金失衡的現(xiàn)象，這在一定程度在加大了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險。二是投資管理問題，有的集團(tuán)企業(yè)缺乏投資風(fēng)險意識，投資權(quán)限分散，盲目的進(jìn)行拓張，一味貪多求廣，將本來就不多的資金投放到多個不必要的項(xiàng)目和產(chǎn)業(yè)上，而企業(yè)原本的優(yōu)勢項(xiàng)目無法獲得更多的資金進(jìn)行發(fā)展，這必然導(dǎo)致集團(tuán)的核心競爭力下降，而運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險高企。

（二）集權(quán)與分權(quán)沖突

集團(tuán)企業(yè)母公司的定位通常是戰(zhàn)略指揮中心、投資決策中心以及資源調(diào)配中心。母公司關(guān)注的是集團(tuán)整體的利益，其決策管理以促進(jìn)和擴(kuò)大集團(tuán)的經(jīng)營活動為出發(fā)點(diǎn)，而子公司的主要經(jīng)營目的是提高自身盈利能力，保證集團(tuán)的資金增值。因此，子母公司都有各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)管理過程中，子母公司各自的沖突將會成為一個難以回避的話題。任何一種管理模式一旦產(chǎn)生對集權(quán)和分權(quán)把握程度不一的情況，就會產(chǎn)生較大的管理沖突，這種沖突通常表現(xiàn)為兩種：一是母公司權(quán)力太過集中，過多地操縱和干預(yù)子公司的日常經(jīng)營管理，尤其是在制定管理體制時，對子公司采取一刀切的態(tài)度，沒有充分考慮到子公司的利益。二是子公司過分自由，子母公司管理脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)資源的共享，子公司不顧總體利益，各行其是，導(dǎo)致集團(tuán)管理最后走向混亂。

（三）內(nèi)部資金管理混亂

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部資金管理上存在較多問題，例如，一些子公司存在多頭開戶的現(xiàn)象，而由于企業(yè)對子公司的監(jiān)管不力，無法對子公司資金流動做到及時準(zhǔn)確的監(jiān)控，導(dǎo)致企業(yè)資金信息失真，進(jìn)而引發(fā)閑置、浪費(fèi)、流失等。企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力增長的同時，也不得不面臨以下資金管理問題：

第一，集團(tuán)企業(yè)的資金管理缺乏統(tǒng)一性。由于集團(tuán)體量較大，資金的運(yùn)作較為分散，加之一些子公司違規(guī)進(jìn)行多頭開戶，使得集團(tuán)無法第一時間了解到資金的使用情況和流向，同時，各個子公司在貸款時都采用集團(tuán)名號，更加大了集團(tuán)資金管理的風(fēng)險。

第二，集團(tuán)企業(yè)資金使用效率低。通常情況下，一些管理不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)賬戶上都存有閑置資金，而集團(tuán)卻很難采取有效手段對這些資金加以控制和管理，導(dǎo)致企業(yè)無法集中資金來發(fā)展優(yōu)勢項(xiàng)目，這對企業(yè)的發(fā)展和資金的使用都存在較大的影響。

第三，財(cái)務(wù)信息傳送不及時，信息準(zhǔn)確性缺乏保障?，F(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)對信息管理缺乏足夠的重視，尚未建成高度集成的信息化系統(tǒng)，導(dǎo)致各個子公司在財(cái)務(wù)信息上形同孤島，無法彼此給予信息援助。至今，很多集團(tuán)企業(yè)依然依靠月度報表和年度報表獲取信息，這種信息獲取方式無論時效性、準(zhǔn)確性都不高，難以及時發(fā)現(xiàn)資金問題，更談不上及時解決問題。信息混亂帶來的資金管理混亂問題對集團(tuán)企業(yè)的長期發(fā)展造成了嚴(yán)重的阻礙。

（四）預(yù)算管理體系不完善

預(yù)算管理是對企業(yè)未來投資、經(jīng)營活動進(jìn)行控制和管理的行為，包括對預(yù)算編制、執(zhí)行和分析等重要過程。預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制的重要手段。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)的層級建設(shè)較為復(fù)雜，且不同部門之間的溝通也存在一定的障礙，再加上很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部尚未建立完善的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致預(yù)算管理的推行受阻，很難在集團(tuán)內(nèi)部得到貫徹和執(zhí)行。一方面，許多集團(tuán)企業(yè)并沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，其預(yù)算管理制度也始終沒有建立起來。另一方面，全面預(yù)算本身屬于財(cái)務(wù)收支預(yù)算的延伸和發(fā)展，因此預(yù)算的權(quán)威性和科學(xué)性容易受到質(zhì)疑，缺乏可操作性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行會受到較大的阻力。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的完善對策

（一）健全財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)企業(yè)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險的首要手段是加強(qiáng)融資管理和控制，將主要的融資決策權(quán)交給母公司。企業(yè)在確定融資途徑和手段時首先要考慮企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的融資能力，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部融資功能，盡量通過內(nèi)部融資來解決企業(yè)日常經(jīng)營需求，從而大大減少銀行貸款，避免不必要的融資成本。其次，母公司可以安排專職人員和機(jī)構(gòu)來監(jiān)督融資事宜，并對資本市場進(jìn)行全方位評判和預(yù)測，防止盲目投資。

投資管理是財(cái)務(wù)管理的另一個重要環(huán)節(jié)。首先，母公司要適當(dāng)限制子公司的投資決策權(quán)，凡是涉及集團(tuán)總體發(fā)展的重大項(xiàng)目都要由母公司進(jìn)行決策，同時子公司也可以享有部分決策權(quán)，比如參與項(xiàng)目討論、敲定資金額度等，但對于達(dá)到一定金額的重大項(xiàng)目，則要嚴(yán)格按規(guī)定向母公司進(jìn)行備案。其次，母公司要把握好集團(tuán)發(fā)展的總體方向，并做好投資計(jì)劃和方案。在實(shí)施戰(zhàn)略之前，還要做好市場的調(diào)查工作，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展情況確定發(fā)展目標(biāo)等。

（二）確定集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式

無論是集權(quán)還是分權(quán)，都是企業(yè)管理的重要方式，都是以企業(yè)集團(tuán)整體利益為核心的發(fā)展模式，在將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)交給母公司的同時，也應(yīng)給予子公司一定的自主經(jīng)營權(quán)，構(gòu)建上下分工明確，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)管理機(jī)制。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，形成統(tǒng)一價值觀，實(shí)現(xiàn)子母公司之間的和諧運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)雙贏。集團(tuán)總部要將投資融資權(quán)、人事權(quán)和資產(chǎn)管理權(quán)等重大權(quán)利進(jìn)行集中管理，又要為子公司提供相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)、人才培養(yǎng)等服務(wù)，充分調(diào)動子公司發(fā)展的活力和積極性，有效控制公司的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化內(nèi)部資金管理

集團(tuán)企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)部資金管理，要建立三個相對獨(dú)立又聯(lián)系的部門：財(cái)務(wù)投資中心、資金結(jié)算中心以及財(cái)務(wù)籌資中心。這三個中心可以將集團(tuán)內(nèi)部的閑散資金有效利用，調(diào)劑余缺，在解決子公司資金流動問題的同時也解決了相互結(jié)算問題。其次，集團(tuán)要重視財(cái)務(wù)部和計(jì)劃經(jīng)營部，使其共同承擔(dān)起企業(yè)投資管理的重任，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金結(jié)算、籌集、投資三大中心控制組織的建立。這不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)資金的有效控制，還能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)會計(jì)資料的轉(zhuǎn)換，對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。

（四）建立全面預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系，要做到以下幾點(diǎn)：一是樹立全面預(yù)算管理理念，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為落腳點(diǎn)，打造集成式財(cái)務(wù)管理模式。二是加快集團(tuán)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的相互對接，確保企業(yè)戰(zhàn)略與資源分配相符合，并為下屬子公司的年度預(yù)算計(jì)劃提供指導(dǎo)。三是通過確定基數(shù)法來消除預(yù)算松弛的不良現(xiàn)象。在解決預(yù)算松弛問題的同時還要解決全面制定預(yù)算過程中出現(xiàn)的信息不對稱現(xiàn)象，使全面預(yù)算體系兼顧實(shí)用性和先進(jìn)性。

三、結(jié)語

總而言之，企業(yè)集團(tuán)中的多個企業(yè)應(yīng)在保持相對獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，在融資、人才、原料、技術(shù)等方面組成緊密關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，這種類型的團(tuán)體組織將成為重要的企業(yè)組織形式。因此，集團(tuán)要加大對內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的控制，更好的促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

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（作者單位：山東八一煤電化有限公司）