吳雪珍

摘 要：集團型企業(yè)全面預算管理最初源于美國，在中國發(fā)展的歷史并不是很長。其具備著監(jiān)管、評價考核、控制等諸多現(xiàn)代化企業(yè)所特有的功能，是現(xiàn)代企業(yè)共同認可的一種管理模式。在經(jīng)濟全球化的影響之下，每一個企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，都必須有一套科學完善的管理體系。盡管我國與國際接軌的程度越來越高，但是由于自身的因素，企業(yè)發(fā)展存在著各式各樣的問題。全面預算管理對企業(yè)的經(jīng)營、財務管理都起到控制作用，良好的預算管理可以反映一個企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，與之相反則會阻礙企業(yè)的發(fā)展。我國企業(yè)實行全面預算管理的時間并不長久，許多理論并不完善，出現(xiàn)的問題也比較多。本文對新時期我國集團企業(yè)的全面預算管理做了一個探討，找出了全面預算管理的癥結(jié)所在，并給出了相應的對策建議。

關(guān)鍵詞：新時期；集團企業(yè)；全面預算管理；問題分析；對策建議

一、新時期我國集團型企業(yè)全面預算管理工作所存在的問題

（一）全面預算管理組織結(jié)構(gòu)不夠完善

一般而言，現(xiàn)在的企業(yè)在全面預算管理中主要存在以下兩個管理的問題，一是預算部門在制定預算的過程中，數(shù)據(jù)使用不當。這主要是企業(yè)沒有建立自己的預算管理機構(gòu)造成的，沒有專門的預算管理機構(gòu)，這就意味著預算的數(shù)據(jù)往往都由非專業(yè)人士制定，這些人要么是管理層，要么是基層人員逐級上報預算報表。這兩種預算的制定都會造成不良的后果，前一個會因為管理層的主管意志而造成大量的預算偏差，后一個則是因為信息傳達經(jīng)過太多的層級而導致信息不對稱、缺乏時效性，從而導致數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。二是在執(zhí)行全面預算的過程中，缺乏有效的預算指導和預算監(jiān)管。因為許多企業(yè)連預算機構(gòu)都沒有，監(jiān)管就根本無從談起。再者企業(yè)的管理層一般不會掌握太多關(guān)于預算管理方面的知識，無法達到應有的監(jiān)管效果，如果任憑預算人員自身發(fā)展，勢必會產(chǎn)生諸多的預算問題。

（二）全面預算管理的制定不符合企業(yè)自身的發(fā)展目標

預算與企業(yè)自身發(fā)展目標的主要沖突就是，預算管理是為了優(yōu)化企業(yè)自身的經(jīng)營成本，使效益最大化。但是，預算管理往往帶有一定的風險，因為預算管理往往會先于市場情況制定，若市場出現(xiàn)重大變動，會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。也就是說，預算只不過是一種經(jīng)驗性數(shù)據(jù)，與市場環(huán)境略有出入，如果出現(xiàn)較大的出入時，會使企業(yè)的經(jīng)營變得相當困難。

（三）全面預算體系較為單一，不能滿足企業(yè)的發(fā)展

毋庸置疑，現(xiàn)代企業(yè)都在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以防在一棵樹上吊死。但是，多元化的戰(zhàn)略會導致企業(yè)出現(xiàn)管理上的困難，所以全面預算體系需要實行差異化預算管理。但是，有許多企業(yè)為了方面自身的管理，會將統(tǒng)一制定一個管理標準，這就導致了全面預算的管理模式過于單一，使許多數(shù)據(jù)缺乏真實性。

（四）全面預算管理的執(zhí)行力不足，缺乏有效管理

全面預算管理的執(zhí)行力不足，這是很多企業(yè)都面臨的問題，一方面，全面預算管理有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、風險預估、業(yè)績考核等功能，但是很多時候，這只是預算部門的一個數(shù)字游戲，并沒有達到預期效果。另一方面，有許多企業(yè)的預算部門隸屬于財務部門管理，而財務部門如果要干涉企業(yè)其它部門的工作，難免會出現(xiàn)很陌生的情況，所以達不到監(jiān)管的效果。再則，雖然許多企業(yè)都會對執(zhí)行結(jié)果進行異化分析，但是未能到達預期效果，分析的方法也不夠完善，預算人員主觀意識明顯，無法與實際相結(jié)合。

（五）全面預算管理沒有建立一個良好考核體系

全面預算管理有一個重要的功能，就是對企業(yè)的員工，以及企業(yè)各部門之間的工作情況進行考核。通過預算部門的考核，可以激勵員工以及各部門的工作熱情，提高企業(yè)的管理效率。但是，由于預算目標往往與員工和部門的利益相悖，而且?guī)缀醪粫艿饺魏斡绊懀@也就從另一個層面降低了員工和各部門工作的積極性，影響了了企業(yè)整體的工作效率。

（六）全面預算管理的調(diào)整機制薄弱

許多企業(yè)常常會出現(xiàn)一個問題，也就是缺乏一個完善全面預算管理調(diào)整機制，有些企業(yè)甚至根本就沒有這個機制，有也是權(quán)限不明，權(quán)限大小不一等等。一般而言，企業(yè)的權(quán)限調(diào)整非大即小，這些權(quán)限要么在管理層，財務部或計劃部的手中，權(quán)限要么非常大，要么根本沒有一點權(quán)限。過大會導致權(quán)限濫用，過小又發(fā)揮不了作用，預算管理完全達不到預期的效果。

二、在新時期如何提升我國集團型企業(yè)全面預算管理的水平

（一）建立專門的全面預算管理機構(gòu)

要想使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)得到完善，最好的辦法就是建立專門的全面預算管理機構(gòu)來處理這些比較棘手的問題，譬如預算目標的制定、執(zhí)行和監(jiān)督。有了這個機構(gòu)，就可以避免管理層決策混亂，也可以作為中間部門，向上級傳達真實的信息，這樣一來，就可以避免“兩頭麻煩”，把管理層的“胡亂決策”和上下級之間的信息不對稱扼殺在搖籃，方便決策層做出切實有效的決策。

（二）協(xié)調(diào)好全面預算管理與企業(yè)發(fā)展目標之間的關(guān)系

如何協(xié)調(diào)好全面預算管理與企業(yè)發(fā)展目標之間的關(guān)系？這是一個值得深思的問題，首先，企業(yè)必須制定一個長期的戰(zhàn)略，而且必須具有先導性，這個戰(zhàn)略能夠堅持十年甚至二十年。當企業(yè)的長期戰(zhàn)略確定之后，才能以企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，在其基礎(chǔ)上進行預算制定。如何結(jié)合兩者，其一是通過平衡計分卡轉(zhuǎn)化，其二是通過以業(yè)務流程重建為依托的作業(yè)預算。也就是說，兩者之間的關(guān)系密不可分，但是要想實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標的相互協(xié)調(diào)，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標和預算目標就一定要經(jīng)得起市場的考研，也就是說在制定企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標之時要進行充分的市場調(diào)查分析。還有一個問題就是，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標和預算目標之時，要結(jié)合自身實際，切不可高瞻遠矚，脫離實際，造成不必要的損失。

（三）建立多元化的全面預算管理體系

多元化的全面預算管理體系聽起來十分的復雜，說起來比較容易，但是做起來比較難。還是老辦法，企業(yè)必須建立多元化的預算體系，雖然各個業(yè)態(tài)的側(cè)重點和內(nèi)容均有不同，但是只要對癥下藥，將對策落實到每一個業(yè)態(tài)中去，問題就會迎刃而解。預算管理部門不應當是一個呆板的部門，而應當是一個具有普遍靈活性的部門，辦事隨機應變。有哪些方法可用，具體的可分為采用彈性預算或固定預算的方法，通過作業(yè)分析，對性質(zhì)不同的作業(yè)分別采用零基預算、滾動預算等方法。通過以上方法，可以解決企業(yè)的多元化管理問題，使企業(yè)的管理難題迎刃而解。

（四）建立專門的預算控制制度和流程

為了應對控制環(huán)節(jié)的薄弱，專門的預算管理部門必不可少，還有就是必須建立有效的預算控制制度和預算流程，這個預算控制制度和預算流程的主要功能就是進行不定期的預算分析，對差異化和現(xiàn)實問題進行歸納，從而追本溯源，查根問底，掌握全面預算的實時動態(tài)。

（五）建立以預算指標作為考核標準的考核體系

關(guān)于建立考核標準，首先，要以預算指標為準，無論是獎懲罰賞，必須依據(jù)預算指標來，員工的薪酬問題，獎金問題，都要以經(jīng)濟預算為獎罰目標，賞罰分明，并與人力資源管理部門緊密合作，以預算指標作為人事變動的首要考量標準。這樣，才能使員工工作的積極性提升，從而圓滿完成企業(yè)的既定目標。

（六）建立一套完善的預算調(diào)整機制

鑒于許多企業(yè)的預算調(diào)整機制制度沒有甚至不完善，沒有制度的要設(shè)立調(diào)整機制，有調(diào)整機制的要完善調(diào)整機制，主要就是要嚴格調(diào)整機制的權(quán)限和流程。不能隨意變動預算情況，如果必須調(diào)整，必須以市場為導向，進行市場化分析，才能使預算不會出現(xiàn)太大的偏差，從而導致不必要的問題。（作者單位：雅蘭實業(yè)（深圳）有限公司）

參考文獻：

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