餐飲老板內(nèi)參

如何避免店面網(wǎng)絡的人才流失？優(yōu)衣庫通過“超級明星店長制”，在放權(quán)的同時，給了員工加倍的正向激勵，培養(yǎng)且留住了大量的優(yōu)秀人才。

在優(yōu)衣庫，曾經(jīng)發(fā)生了這樣一件事：某個下雨天，一位母親帶著生病的孩子來到優(yōu)衣庫門店，想借用店里的電話。店長以辦公電話不能打私人電話為由，拒絕了這位母親的請求。幾天后，優(yōu)衣庫總部接到了孩子父親的投訴：“你們公司是怎么回事？連孩子生病了借個電話都不肯，這是什么經(jīng)營方針？”

這件事引發(fā)了優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的反思。公司要求員工嚴格按照操作手冊來經(jīng)營，盡管可以規(guī)范管理，卻使他們喪失了獨立思考的能力。員工或因盲目執(zhí)行，而違背基本常識。思索再三，他決定在優(yōu)衣庫推行超級明星店長制：總部不再單方面發(fā)號施令，而是與店鋪形成對等關(guān)系；在經(jīng)營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。

優(yōu)衣庫內(nèi)部有一個共識：店長是最高職位，最有話語權(quán)。

激活店長的“狼性”

截至2017年，優(yōu)衣庫已經(jīng)在全球范圍內(nèi)開店約1 800家。在中國，優(yōu)衣庫就有500家門店，覆蓋超過100個城市。早在2013年，柳井正就計劃在2020年實現(xiàn)5萬億日元（約合人民幣3 000億元）的年銷售額。其中一項任務，就是在7年內(nèi)培養(yǎng)出至少4 000名店長，每位現(xiàn)任店長要培養(yǎng)出3～4位與自己水平相當?shù)男氯恕?/p>

要實現(xiàn)這一目標似乎并不難，2016年優(yōu)衣庫綜合收益總額達17 864億日元（約合人民幣1 072億元），較上年度增長6.2%。而“超級明星店長制”，使這個看似“冒進”的目標有了更多可能性。在現(xiàn)實需求的背后，這一計劃還得到了頂層理論支撐，即創(chuàng)始人柳井正的“店長論”。

柳井正認為，連鎖只是零售業(yè)的一種表現(xiàn)形式。每個店鋪都是分散經(jīng)營，適合某些部門的機制未必適合于整體?？蛇B鎖店追求的就是標準化，很多企業(yè)要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動，所以他們的權(quán)力往往比較有限。

柳井正不想把優(yōu)衣庫的“店長”簡單定位于“門店經(jīng)理”。他認為，店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊并能獨立思考。公司要激活他們的狼性，讓他們具備經(jīng)營者意識，創(chuàng)造利潤，快速采取行動，作戰(zhàn)精干。而追求安定的人，是不能勝任店長職位的。

如何進階為“超級明星店長”

要成為“超級明星店長”并不是一件容易的事情。普通員工需要層層進階，從普通店員到店長助理、區(qū)域領(lǐng)導者、代行，再到獨立店長。

新職員取得普通店長資格的時間，短則半年，長則三年。在2009年入職的167名新員工中，就有19人半年后成為了店長。

這些新職員進入公司后，會被立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始日常工作。他們要同時期接受大量培訓，包括新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓。培訓的內(nèi)容分三次進行，第一次學習優(yōu)衣庫理念和價值觀，第二次學習培養(yǎng)新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等。員工培訓后進行考試，通過考試就可獲得店長資格。

而店長又有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。一般店長經(jīng)過考核，升兩級之后，可由普通店長晉升為超級明星店長或者進入優(yōu)衣庫大學研修。

其中，銷售額、利潤貢獻、人員培養(yǎng)是考核店長的三項要素。明星店長要負責所有種類商品的訂購和店鋪運營，根據(jù)自己店鋪的各項數(shù)據(jù)、環(huán)境，計劃進貨、管理員工等。

如果要成為“超級明星店長”，需要更強的能力——“帶動其他門店”的能力。店長只管理好自己門店，產(chǎn)生的利潤是有限的，他們必須能夠帶動其他門店，讓效能成倍增長。因此，很多“超級明星店長”是優(yōu)衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店并培養(yǎng)店長的職責。

擁有豐富的經(jīng)驗和吃苦耐勞的精神的店長，已經(jīng)是一個合格的經(jīng)營者。在優(yōu)衣庫，店長薪資常常是普通員工的10倍。他們這樣“獨立而自尊的生意人”，通常能拿到1 000萬日元（約合人民幣60萬元）的年薪。

總部為門店服務

優(yōu)衣庫所處的“快時尚”行業(yè)，其核心競爭力是對潮流的快速響應。因此，當?shù)觊L觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛時，總部必須盡快提供相應貨品。同時，為了降低庫存風險，總部對IT系統(tǒng)投入巨資打造，能準確預測和實時監(jiān)控各類貨品的產(chǎn)銷情況。

優(yōu)衣庫的總部是培養(yǎng)經(jīng)營者和專家的地方。站在經(jīng)營者角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；站在專家角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經(jīng)營能力。

此時，“店長”已經(jīng)不再是簡單的“門店經(jīng)理”，而是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人。只要遵守公司的經(jīng)營原則，店內(nèi)的一切應由店長自己裁決。無論發(fā)生任何事，店長也是最后一道關(guān)卡。

既然每家店都讓店長獨立經(jīng)營，優(yōu)衣庫如何擴大規(guī)模，在中國甚至全球開上千家店，并實現(xiàn)標準化？

其實，標準化和超級店長制并不是此消彼長的關(guān)系，這是經(jīng)營共存的2個方面，并不矛盾。連鎖模式下，門店重復性的工作需要標準化，但店長領(lǐng)導店員執(zhí)行好標準化、不斷完善標準化等工作本身是活的。除了做好標準化，每位店長面對的客戶、員工組合、周邊門店、危機異常等情況各不相同，這些無法用套路解決。店長必須有能力對各類狀況深入分析，成熟判斷，迅速采取行動。

盡管“超級明星店長”擁有絕對的自主權(quán)，但店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這時，總部“專家”的職能就凸顯出來：優(yōu)衣庫總部每月要接聽3 000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，為店長提供詳實的經(jīng)營參考。

在經(jīng)營過程中，有的店長被降格了。降格原因可能出現(xiàn)了門店無償加班的情況。雖然無償加班是在為公司做貢獻，但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落。當然，也可能是替公司補充零錢，即店長從自己的口袋里拿出錢來補上。在優(yōu)衣庫里，這是絕對不可以做的事，店長必須公私分明。

柳井正設想未來的理想狀態(tài)是，明星店長高度專業(yè)，能夠在日本以外的國家或地區(qū)作為經(jīng)營者開展商業(yè)活動，他們擁有和總經(jīng)理同樣的權(quán)限。

快時尚行業(yè)“潛規(guī)則”

如今，四大快時尚品牌都有一套人才培養(yǎng)計劃。在考核員工表現(xiàn)方面，也有非常詳細的考評項目，詳細到幾十項甚至近百項，包括溝通能力、業(yè)務水平、學習能力等。員工表現(xiàn)由直屬上級評估，表現(xiàn)良好并且個人有進取愿望的員工就可以得到晉升。其中，優(yōu)衣庫10%～20%的店長是由店員晉升而來，另外80%來源于優(yōu)衣庫大學。

優(yōu)衣庫大學是另一個人才培養(yǎng)地，和店面平行招聘大學生。他們從普通店員的打防盜釘、裁剪褲腿、整理貨品開始學起，經(jīng)歷人事管理、運營管理、商品管理等六大業(yè)務部門的管理學習，再到進入門店代行物流、管理、財務甚至履行店長職責，考評達標后就可以競選店長。

優(yōu)衣庫華中大區(qū)經(jīng)理張敏明由上海區(qū)域經(jīng)理晉升而來，開始負責湖南、湖北、江西等區(qū)域的品牌傳播和市場拓展?！皟?yōu)衣庫當時的口號就是培養(yǎng)國際化的零售業(yè)經(jīng)營者?！彼F(xiàn)在除了負責華中區(qū)域運行，還加入了優(yōu)衣庫大學教育部，“總部是非常重視教育的，最近幾年我考慮去總部發(fā)展，梳理成功經(jīng)驗并隨市場形勢改革。”

在優(yōu)衣庫，像張敏明這種從店長走向總部，進入商品部、人力資源部、市場部等職能部門的員工非常多。

不可否認，快消行業(yè)人員流動性大。但同時它們對人才的需求也隨著規(guī)模的增長而更加迫切。2016年H&M CEO Karl-Johan Persson就表示，H&M在華將有進一步的門店擴張計劃，并出現(xiàn)更多崗位空缺。優(yōu)衣庫也計劃，未來總部的員工50%以上都從店鋪選拔，因為他們更了解優(yōu)衣庫的整個經(jīng)營模式。而在2010年以前，優(yōu)衣庫在中國區(qū)培養(yǎng)人才的速度甚至趕不上店鋪擴張的用人需求。

對年輕人而言，未來可預料，優(yōu)衣庫沒有裙帶關(guān)系，只要表現(xiàn)良好且個人有進取意愿，在積累了一定的經(jīng)驗之后，就能晉升?；蛟S，我們平時逛街在店里遇到的某個年輕的店員，兩年后就成了這家門店的負責人。殊不知，這個品牌的大區(qū)負責人也是從每天早上給新貨打防盜釘開始做起的。