韓萍

摘 要：在企業(yè)發(fā)展的過程中，關鍵人才逐漸扮演了越來越重要的角色，因此針對關鍵人才領導力的開發(fā)，成為了各企業(yè)面臨的重要問題。鑒于此，本文從人力資源管理的角度，根據(jù)“選用育留”的思路，刨析了一般情況下，企業(yè)在領導力開發(fā)問題上的思路及過程。

關鍵詞：領導力；員工成長；培訓與發(fā)展

中圖分類號： C9 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）06-107-2

引言

當今社會的競爭越來越多地圍繞著人才而展開，擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。其中，高智商高情商的領導型人才在市場上更是嚴重供不應求。在未來的一段時間內(nèi)，是否擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的領導人，將成為企業(yè)發(fā)展能否取得成功的關鍵。由此應運而生的與領導力相關的書籍和培訓層出不窮。幾乎各大企業(yè)都在著力于領導力開發(fā)項目的研究，希望能通過培訓等項目打造出自己的領導力團隊，建立企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊。

1 什么是領導力

究竟什么是領導力呢？領導力不是指地位，不是指權力，也不是領導者個人的專利，而是存在于領導者和被領導者之間一種互動的積極的影響力。領導力不等于領導者的能力，而是一種有效整合組織核心團隊的組織力量。領導力是指在管轄的范圍內(nèi)充分地利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需的事情，提高整個團隊的辦事效率。領導力在此處指的是“l(fā)eadership”，即“藝術領導”或“凝聚性領導”。它的本質(zhì)是一種影響力，既包含了如信息權、法定權、獎賞權、關聯(lián)權、強制權等的權力的影響力，又包含了如互惠、一致、認同、喜好等的非權力的影響力。

2 領導力的開發(fā)途徑

對于大多數(shù)優(yōu)秀的公司而言，領導力的開發(fā)實際上是從招聘開始的。一方面我們要通過各種渠道招聘已經(jīng)具有一定領導力的杰出人才。另一方面，更為重要的是，我們在普通崗位的招聘時不僅要考察員工的專業(yè)技能，更要考察員工的綜合技能，包括溝通能力、人際交往的能力、承擔風險與抗壓的能力、解決問題的能力、學習與創(chuàng)新的能力、團隊合作的能力等等。專業(yè)知識的匱乏可以通過科學的培訓來強化。但是溝通能力、人際交往的能力、學習與創(chuàng)新的能力等等是在個體漫長的成長過程中慢慢形成的，很難在短時間內(nèi)進行改造和提升。但是這些技能是作為領導者的必不可少的“軟實力”的重要組成部分。成功的領導者往往是集正式領導與非正式領導于一身的。他們既通過領導職位本身的影響力和權威性來影響他人，同時更要通過個人魅力與個人才能來贏得眾人的擁戴，使眾人能夠心悅誠服地工作，共同努力達成組織的目標。

由此看來，對員工的領導力的開發(fā)實際上是從員工入職以前就已經(jīng)開始了。針對我們對招聘的新員工的目標定位，相應地，在此定位確定的基礎上，我們就應該針對此種類型的新員工開發(fā)設計一系列完整的員工培訓計劃。包括公司文化及公司背景的介紹、行政、技術、管理等各個方面的培訓。新員工培訓的目的是希望員工能盡快地適應新的工作環(huán)境，了解企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化和崗位職責，盡快勝任新崗位的工作。

另一方面，公司也能通過培訓為員工創(chuàng)造學習與發(fā)展的機會，讓員工在獲得自身發(fā)展的同時也能繼續(xù)留在公司，為公司創(chuàng)造更大的效益。因此，除了基本的新員工入職培訓，更為重要的是根據(jù)不同的崗位及人員需求，因材施教，為他們提供個性化的培訓計劃。其中尤為突出的是針對管理者的領導力的培訓。許多新任的管理者的失敗并不是因為個人潛質(zhì)不足，而是因為沒有獲得適當?shù)呐嘤?，在他們從個人貢獻者走向團隊管理者的道路上沒有得到應有的指導和培養(yǎng)。因此他們還會習慣性地按照普通員工“自己管好自己”的方式去工作。這不僅造成了他們本人發(fā)展的困擾，同時也造成了屬下的困擾，影響整個團隊的績效。針對領導者的培訓，必須先改變他們的思想觀念。讓他們從個人的角度去思考、工作到從領導團隊的角度去思考、工作。培訓主要是需要圍繞領導技能、時間管理、工作理念三個方面來進行。領導技能即是勝任新職務所需要的新能力，其中，如何管理他人、激發(fā)他人提高工作績效是重點要解決的問題；時間管理是指在新崗位上的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作，領導者的工作有一大部分是需要借助他人來完成的，因此他的時間不僅要安排來完成自己的工作，更大一部分是要思考整個團隊如何發(fā)展，如何提高團隊成員的績效；工作理念是工作信念和價值觀，領導者的工作理念與價值觀首先要與公司一致，另外還要設法傳播這種理念和觀念，影響團隊的其他成員，讓團隊成員在思想理念上保持一致性是保證他們在工作步調(diào)上一致的重要前提。

針對領導力的培訓除了以上通用的部分外，還應將領導按照公司的實際情況和規(guī)格劃分為幾個階段。一般而言，我們根據(jù)不同領導者的位置、職務和業(yè)務等級，將領導者劃分為一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管和首席執(zhí)行官這五個階段。依據(jù)這五個不同的領導階段，我們要相應地開設新晉領導、發(fā)展中領導、高級領導和執(zhí)行領導等不同的領導課程。這樣細致的劃分和培訓安排是為了確保各級別、各層次的領導都能獲得他們在目前階段上最需要的指導。在課程的設置上，除了公司內(nèi)部的相關部門安排的培訓外，和著名的教育機構(gòu)合作，針對公司情況進行“量體裁衣”式的定制課程也是一種新興趨勢。另外，著名商學院的在線管理培訓、EMBA課程等等都為企業(yè)高級人才領導力的培養(yǎng)提供了更多的資源。

3 領導力開發(fā)的保障因素

在員工成長的過程中，除了因材施教的培訓安排，還要有一套良好的內(nèi)部機制，確保人才能在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)發(fā)展?，F(xiàn)在，很多企業(yè)都實施了內(nèi)部競聘的制度，在同等條件下優(yōu)先考慮在企業(yè)內(nèi)部甄選及培養(yǎng)人才。比起外部招聘，內(nèi)部競聘的方式成本更低、風險更小，同時為員工內(nèi)部發(fā)展提供機會也能激發(fā)員工在企業(yè)工作的熱情和積極性。據(jù)調(diào)查，目前造成員工離職的最大原因并不是薪資待遇，而是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展受限。由此也驗證了赫茨伯格的雙因素理論，薪資待遇只是保障性因素，能避免員工對工作產(chǎn)生不滿意；而工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作成就與受到的認可等等才是激勵性因素，能導致員工對工作產(chǎn)生滿意，因為人都有成長和自我實現(xiàn)的需要。除了內(nèi)部競聘之外，我們還應考慮為具有管理潛質(zhì)的員工提供輪崗的機會，讓其能了解各個部門的工作內(nèi)容和流程，特別是中級以上的管理層領導。他們在工作中要管理多個部門，業(yè)務部門和職能部門從工作內(nèi)容到工作流程到KPI的考核上都是不盡相同的。如果一個領導從業(yè)務部門提拔上來，他很可能不清楚職能部門的工作，從而輕視對職能部門的管理，職能部門的同事可能會因此而感到不受重視，工作缺乏積極性，從而導致績效低下，不能有力地支持業(yè)務部門的工作，從而影響整個團隊的績效。這是領導者的失敗，同時也是機制的失敗。如果領導者在職能部門有任職經(jīng)歷，就能更了解從而更懂得該如何去管理。目前，輪崗制在部分大公司的管理實習生的培養(yǎng)上已經(jīng)啟動起來，但是在培養(yǎng)公司未來管理者時更應該予以重視。讓領導者能通過輪崗更懂業(yè)務、更懂管理并進一步開發(fā)自己的領導能力。

制度之外，更重要的還是“人”。除了制度的保障，企業(yè)還需要有一批愿意培養(yǎng)接任者的領導者來幫助領導力開發(fā)的項目良好運轉(zhuǎn)。領導者需要意識到培養(yǎng)出合格的接任者也是自己領導能力的體現(xiàn)。培養(yǎng)接任者能幫助領導者在管理的道路上走得更遠，而不能狹義地理解成接任者會威脅到自己的領導地位。企業(yè)需要在領導力的培訓中強調(diào)這一點，并把這一點放進領導者的KPI考核指標之中，以強化這一點的執(zhí)行力度。落實到日常的工作中，領導者在培養(yǎng)下屬時要注意遵循以下指導方針：①為部下設定合理的工作目標；②幫助部下制定實施計劃；③輔導部下掌握工作技能；④制定高效科學的工作流程；⑤適度授權，但要做到授權留責，定期檢查督導部下的工作進展；⑥實施公平合理的績效評估；⑦指導部下撰寫工作報告，定期舉行工作陳述會議。

領導力的開發(fā)是一個寬泛的課題。不僅需要HR的努力，需要直線經(jīng)理的努力，需要公司高層管理者的大力支持與相應的人力物力財力的投入，更需要將人才發(fā)展融入到企業(yè)的長遠發(fā)展目標之中。要在激烈的市場競爭環(huán)境下生存發(fā)展、步步領先，人才是關鍵。不僅要招到合適的人才，將他們安置在合適的崗位上，如何去培養(yǎng)有潛力的人才，開發(fā)他們的領導才能，讓他們能勝任更有挑戰(zhàn)性的工作、承擔更大的責任，與公司共同發(fā)展，是更值得思考和開發(fā)的課題。

4 結(jié)論

領導力的開發(fā)是一個長期持續(xù)的過程，需要企業(yè)將人才發(fā)展融入到企業(yè)的長遠發(fā)展目標之中，需要人力資源部門及管理者協(xié)同合作，從甄選、定崗、培養(yǎng)和發(fā)展的角度去開發(fā)關鍵人才的領導力，使他們能發(fā)展成為未來的公司管理者。