董姝妍

[摘 要] 在消費者需求多樣化、競爭程度激烈、市場全球化等特征下的超競爭時代，企業(yè)需要建立起適合滿足多樣化需求戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，而聯(lián)邦分權(quán)制是一個不錯的選擇。研究認(rèn)為，聯(lián)邦分權(quán)制的價值創(chuàng)造，需要企業(yè)通過建立起企業(yè)總部和各自治事業(yè)部“定位清晰、目標(biāo)管理、成果明確”的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，并把握聯(lián)邦分權(quán)制的規(guī)模要求、集權(quán)化的控制和分權(quán)化的經(jīng)營、共同的評估標(biāo)準(zhǔn)等方面原則，才能最終發(fā)揮出聯(lián)邦分權(quán)制的“集中政策、分權(quán)經(jīng)營”的優(yōu)勢。

[關(guān)鍵詞] 聯(lián)邦分權(quán)制；企業(yè)總部；自治事業(yè)部；價值創(chuàng)造

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 031

[中圖分類號] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0059- 03

1 聯(lián)邦分權(quán)制的價值創(chuàng)造系統(tǒng)

聯(lián)邦分權(quán)制常用術(shù)語是“分權(quán)制（在日本稱為‘事業(yè)部制）”，因為“分權(quán)制”還有其他形式，所以為防止引起誤解，這一組織結(jié)構(gòu)最佳名稱是“聯(lián)邦分權(quán)制”[1]。聯(lián)邦分權(quán)制的最早設(shè)計者是皮埃爾·杜邦，但該設(shè)計在當(dāng)時還不成熟。后來，當(dāng)通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂時，時任執(zhí)行副總裁的小艾爾弗雷德·斯隆參考了杜邦的經(jīng)驗，以“集中政策、分權(quán)經(jīng)營”的聯(lián)邦分權(quán)制完成了企業(yè)改組，使公司獲得了較大成功，因而聯(lián)邦分權(quán)制又稱“斯隆模型”。因此當(dāng)企業(yè)的規(guī)模越來越大時職能制結(jié)構(gòu)不再適用，而通過構(gòu)建“定位清晰、目標(biāo)管理、成果明確”的聯(lián)邦分權(quán)制價值創(chuàng)造系統(tǒng)能夠解決這一問題，從而發(fā)揮聯(lián)邦分權(quán)制的系統(tǒng)優(yōu)勢，如表1所示。

1.1 定位清晰

聯(lián)邦分權(quán)制是一個企業(yè)按照產(chǎn)品、地區(qū)及業(yè)務(wù)范圍劃分成事業(yè)部，實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)，從而結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)企業(yè)總部和自治事業(yè)部兩個層次。一方面是強大而高效的企業(yè)總部，其主要定位是創(chuàng)新和管理[2]：首先“創(chuàng)新”就是創(chuàng)造新價值，主要通過企業(yè)總部設(shè)定企業(yè)愿景和制定公司戰(zhàn)略等實現(xiàn)；“管理”則是防止價值流失，即主要通過企業(yè)總部管理和協(xié)調(diào)各自治事業(yè)部，其活動主要表現(xiàn)為分配資源和控制各自治事業(yè)部的活動。另一方面是擁有自主權(quán)的自治事業(yè)部，其定位為“經(jīng)營管理”：各自治事業(yè)由自己的管理層運營；各自治事業(yè)部要對自己的業(yè)績、成果以及整個公司的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)。

1.2 實行目標(biāo)管理

聯(lián)邦分權(quán)制使得整個組織能夠?qū)嵭心繕?biāo)管理：企業(yè)總部設(shè)定共同愿景和制定公司戰(zhàn)略，自治事業(yè)部進(jìn)行自我控制下的經(jīng)營管理。企業(yè)總部和自治事業(yè)部兩個主體互動配合，共同實現(xiàn)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)以下三個方面：第一，穩(wěn)定性和適應(yīng)能力兼具，聯(lián)邦分權(quán)制使得管理者的愿景和努力都直接集中在企業(yè)的業(yè)績和成果上面，并不斷關(guān)注處于成長中的新事物。第二，清晰性和經(jīng)濟(jì)性并重，聯(lián)邦分權(quán)制使自治事業(yè)部的每一個成員都易于理解各自的任務(wù)，并理解整個事業(yè)部的任務(wù)。第三，溝通和決策強化，由于整個管理群體具有共同的愿景和理解，所以他們易于溝通；同時也鼓勵從事不同工作的人員之間充分溝通，從而提高決策效果。

1.3 成果明確

聯(lián)邦分權(quán)制能夠促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)高級管理層后備人才。一方面，在聯(lián)邦分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)總部設(shè)定企業(yè)愿景和制定公司戰(zhàn)略；各自治事業(yè)部管理者對各自的營銷和利潤負(fù)責(zé)，同時他們又能從企業(yè)的業(yè)績中得到有關(guān)自己的任務(wù)和工作的及時反饋，從而激勵自治事業(yè)部把自己的利潤貢獻(xiàn)給公司；最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，對于自治事業(yè)部的總經(jīng)理來說，他就是該自治事業(yè)部真正的高級管理層，他將面臨著高級管理層職位的大部分挑戰(zhàn)（除財務(wù)資源及其籌集等方面），因此他得到了考驗，而這也是為企業(yè)培養(yǎng)了高級管理層后備人才。

2 聯(lián)邦分權(quán)制的規(guī)模要求

聯(lián)邦分權(quán)制原本是為了解決企業(yè)的規(guī)模問題而設(shè)計出來的，然而聯(lián)邦分權(quán)制也存在規(guī)模方面的限制條件，其規(guī)模不宜過小也不能過大。首先，實施聯(lián)邦分權(quán)制的組織不宜過小，因為對于自治事業(yè)部來說，規(guī)模的真正標(biāo)準(zhǔn)是管理范圍、挑戰(zhàn)和管理業(yè)績[1]。一方面，自治事業(yè)部的管理層應(yīng)該能夠真正進(jìn)行管理：即設(shè)定目標(biāo)和制定計劃、整合工作、建設(shè)團(tuán)隊、評估工作業(yè)績等；另一方面，自治事業(yè)部的管理層應(yīng)該能夠真正開發(fā)市場、產(chǎn)品或服務(wù)，迎接挑戰(zhàn)。再者，實施聯(lián)邦分權(quán)制的組織不能過大，因為聯(lián)邦分權(quán)制的主要目的之一就是強化企業(yè)總部管理層并使之能夠完成自己的工作，而不是被迫監(jiān)督、協(xié)調(diào)和支持運營工作。反之，當(dāng)其發(fā)展過大，以至于各自治單位超過了它們有效運轉(zhuǎn)的規(guī)模時，整個自治事業(yè)部就會變得笨拙、遲鈍，從而難以正常工作。因此，自治事業(yè)部不應(yīng)該超出某個適度規(guī)模，才能充分發(fā)揮聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)勢，這意味著企業(yè)中的高層管理者，能夠?qū)ο率銮闆r了如指掌。該單位的關(guān)鍵人物，他們的任務(wù)及其應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，他們在戰(zhàn)略和信息交流中所處的地位，以及各種工作之間的關(guān)系等方面。這樣就能防止大企業(yè)退化成一個官僚機構(gòu)，這樣企業(yè)總部高級管理層就不必操心日常運營，可以集中精力關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。

3 聯(lián)邦分權(quán)制的價值實現(xiàn)

在聯(lián)邦分權(quán)制中，公司被組織成許多自治事業(yè)部，從而形成了企業(yè)總部和各自治事業(yè)部兩大層次的結(jié)構(gòu)。企業(yè)總部主要定位是創(chuàng)新和管理，其集中精力關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。各自治事業(yè)部，每個單位都有自己的管理層，每個單位都要對各自的業(yè)績、成果以及整個公司的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，于是這些管理層運營各自的“自治事業(yè)部”。在聯(lián)邦分權(quán)制的價值實現(xiàn)系統(tǒng)中，有著嚴(yán)格的使用條件——對責(zé)任和自律具有實質(zhì)性的要求，主要表現(xiàn)在要充分發(fā)揮企業(yè)總部功能、并要求各自治事業(yè)部要有極高的責(zé)任心和自律性。

3.1 企業(yè)總部價值的實現(xiàn)

因為聯(lián)邦分權(quán)制決不能削弱中心，所以這種結(jié)構(gòu)主要目的之一就是強化總部管理層并使之能夠完成自己的工作。因此必須對總部管理層的職務(wù)進(jìn)行清晰界定和深思熟慮之后，聯(lián)邦分權(quán)制才能發(fā)揮作用?？偛抗芾韺颖仨氄J(rèn)真考慮保留決策的某種“最高權(quán)力條款”，以影響整個企業(yè)及其長期的福利。具體而言，總部管理層必須在三大領(lǐng)域保留最高權(quán)力：第一，公司要進(jìn)入的技術(shù)、市場和產(chǎn)品，開展哪些新業(yè)務(wù)和放棄哪些就業(yè)務(wù)，以及公司的基本價值觀、信念和原則；第二，總部管理層必須為自己保留關(guān)鍵的資本資源的分配控制權(quán)；第三，公司的人員政策以及自治事業(yè)部中有關(guān)重要任命的決策都是由總部管理層做出的決策[1]。例如通用電氣公司總部管理層才有權(quán)決定放棄一項業(yè)務(wù)或者開展一項新業(yè)務(wù)。因此聯(lián)邦分權(quán)制就是對總部管理層能力的有效考驗，其職責(zé)就是深入思考企業(yè)的現(xiàn)狀和愿景，從而為整個公司設(shè)立目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)。

3.2 自治事業(yè)部價值的實現(xiàn)

自治事業(yè)部就是對各自的業(yè)績、成果以及整個公司的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)的自治單位。聯(lián)邦分權(quán)制需要努力組建合適的事業(yè)部，即具有獲得成果尤其是市場成果的最佳能力的單位。首先，在事業(yè)部的組建上，最理想的情況是自治單位本身就是一個完整的企業(yè)，從而事業(yè)部把自己的利潤貢獻(xiàn)給公司，進(jìn)而他們的利潤或虧損直接成為公司的利潤或損失。其次，自治單位必須有自己的市場，一個清楚明確的市場，在該市場中它是該企業(yè)唯一的公司。再次，自治事業(yè)部應(yīng)該能夠擔(dān)負(fù)起充分的市場責(zé)任并具有客觀的成果可比性。最后，應(yīng)該明確該自治事業(yè)部的業(yè)務(wù)和關(guān)鍵活動，從而按職能制（不排除團(tuán)隊制）的原則進(jìn)行組織。

具體運作上，各自治事業(yè)部應(yīng)設(shè)計得足夠小，以使其中的職能制結(jié)構(gòu)更好地發(fā)揮效用。聯(lián)邦分權(quán)制原則要求各自治事業(yè)部具有極高責(zé)任心，因為這些自治單位被賦予了最大程度的自治權(quán)，因此必然要求他們承擔(dān)最大程度的責(zé)任。聯(lián)邦分權(quán)制結(jié)構(gòu)要求有共同的愿景，所以雖然各自治事業(yè)部是自治的，但他們并不是獨立的；也就是說自治單位的管理者管理的轄區(qū)越廣泛，就越應(yīng)該把自己視為更大群體（整個企業(yè)）的一名成員。對于各自治事業(yè)部首腦來說，他們需要了解和深入思考本單位的市場、產(chǎn)品、潛力、機會以及問題等，這也正是他們的職責(zé)所在；同時自治事業(yè)部的管理者們又不能只滿足于“報告”，他們必須針對總部管理層需要他們理解的東西進(jìn)行深入思考，從而必須承擔(dān)起向總部管理層告知的義務(wù)。

總之，聯(lián)邦分權(quán)制要求集權(quán)化的控制和共同的評估標(biāo)準(zhǔn)。各自治事業(yè)部的管理者都必須了解總部到底期望每個事業(yè)部做什么。同時總部管理層必須足夠自信才能給予下級自治權(quán)，并配之以核查來了解目標(biāo)是否正在被實現(xiàn)，而這就需要有明確而可靠的評估標(biāo)準(zhǔn)。

4 結(jié) 論

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的演變，企業(yè)面臨的是消費者需求多樣化、競爭程度激烈的市場環(huán)境，如何能夠在這樣的超競爭時代生存并發(fā)展，就需要企業(yè)建立起適合企業(yè)開展多樣化經(jīng)營、滿足多樣化需求戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，而聯(lián)邦分權(quán)制是一個不錯的選擇。企業(yè)結(jié)合自己的實際情況，建立聯(lián)邦分權(quán)制結(jié)構(gòu)的時候，需要從聯(lián)邦分權(quán)制價值創(chuàng)造系統(tǒng)的角度來建設(shè)，建立起企業(yè)總部和各自治事業(yè)部“定位清晰、目標(biāo)管理、成果明確”的價值實現(xiàn)系統(tǒng)，并在實施過程中把握聯(lián)邦分權(quán)制的規(guī)模要求、集權(quán)化的控制和分權(quán)化的經(jīng)營、共同的評估標(biāo)準(zhǔn)等方面原則運用規(guī)律，最終發(fā)揮出聯(lián)邦分權(quán)制的“集中政策、分權(quán)經(jīng)營”的優(yōu)勢。

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