柳胖胖

ofo不負(fù)眾望又融了7億美金，而上周在達(dá)沃斯論壇上ofo創(chuàng)始人戴威和摩拜創(chuàng)始人胡煒煒“在一起”的合影也讓人浮想聯(lián)翩。據(jù)說，兩家公司的估值都已經(jīng)達(dá)到了百億人民幣。

這是什么概念？達(dá)到這個估值的時(shí)候，阿里用了6年，騰訊用了7年，但ofo和摩拜只用了3年。

不過，按照目前共享充電寶項(xiàng)目的融資速度來看，這個紀(jì)錄很有可能會被刷新，因?yàn)槠湔w融資額度已經(jīng)是共享單車剛出現(xiàn)時(shí)候獲得融資額的 5倍，而盡管這兩個市場的投資機(jī)構(gòu)是高度重合的：金沙江、經(jīng)緯、紅杉、騰訊和阿里等等，但仍然有一些大型的超級產(chǎn)業(yè)基金尚未進(jìn)場。

和共享單車剛出現(xiàn)的時(shí)候受到無數(shù)非議類似，共享充電寶也正在經(jīng)歷這個階段。它在很多方面上的不合理性顯而易見，但我認(rèn)為如果站在這類項(xiàng)目參與各方的角度上來看，去分析他們的動機(jī)和行為，很多事有其合理性。

共享充電寶，以及其它很多的共享項(xiàng)目，雖然只是打著共享的帽子行分時(shí)租賃之實(shí)，但其本質(zhì)是這一波線下線上供應(yīng)鏈重構(gòu)浪潮的中間態(tài)，而資本可以大幅加速這個中間態(tài)的推進(jìn)：它要么快速欣榮成長，要么快速日暮途窮。

無論哪種，從長期來看，對這波重構(gòu)的整體進(jìn)程依然是有利的。總之，一旦開始，大家都沒法輕易停下來。并且，早點(diǎn)掛掉比慢慢拖死要好。

另一方面，資本認(rèn)為充電寶租賃項(xiàng)目的財(cái)務(wù)模型不錯，作為尋求回報(bào)和快進(jìn)快出的目的考慮，投資本身是沒問題的；而對用戶來說，永遠(yuǎn)不會嫌便利的服務(wù)太多，盡管低頻但有勝于無，有肯定比沒有好，真要手機(jī)還有1%的電，你肯定希望路邊馬上出現(xiàn)一堆充電寶；而創(chuàng)業(yè)者們在offline to online的這波浪潮中，積極尋找著線下業(yè)務(wù)的終極入口形態(tài)，也許逆襲BAT的破局機(jī)會，亦會在這里產(chǎn)生。

一、場景不對需求低頻，需尋找新的爆發(fā)點(diǎn)

和共享單車不同的是，共享充電寶乍一看確實(shí)相似，實(shí)則背后的邏輯完全不同。共享單車不論現(xiàn)在是如何的瘋狂燒錢鋪量，它在最初出現(xiàn)的時(shí)候，是有剛需場景（摩拜的白領(lǐng)上下班和ofo的大學(xué)校園）在背后支撐的。更何況，這些場景，還足夠高頻，目標(biāo)用戶的使用次數(shù)很可能在每天1-3次之間。

而共享充電寶的使用場景，在許多人的調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，確實(shí)會有用戶需要，比如自己忘帶充電寶又著急用手機(jī)，但這不是普遍存在的大多數(shù)用戶的需求，只是“少數(shù)人的偶發(fā)需求”而已。

當(dāng)充電寶租賃項(xiàng)目化身“共享充電寶”項(xiàng)目的時(shí)候，無論桌面派、小機(jī)柜還是大機(jī)柜，統(tǒng)統(tǒng)面臨被渠道綁架的問題。先不說共享充電寶故障率驚人的問題，用戶的付費(fèi)意愿與場景強(qiáng)相關(guān)，而現(xiàn)在很多的商家們，早就不再甘心為共享充電寶們白打工了。

這其中，陳歐投資的街電為代表的小機(jī)柜派，尤其尷尬一些，它場景不如桌面派，渠道不如大機(jī)柜。而以小電為首的桌面派，盡管拿到了騰訊的投資，但其本質(zhì)極其依賴渠道，并且依附于特定的消費(fèi)場景，用戶很難就為了充會電而去餐館吃頓飯的。關(guān)鍵是，由于充電寶的存在，有可能降低餐館的翻臺率，這對餐館來說是致命的。

對于以來電為代表的大機(jī)柜派來說，它的本質(zhì)還是傳統(tǒng)生意里的分時(shí)租賃，所以它的成本結(jié)構(gòu)可能是最好的，需要拓展的線下渠道（商場）也更集中一些，甚至，它有可能像共享單車一樣，把機(jī)柜放到戶外去，脫離現(xiàn)有的商戶渠道的束縛。但是，想讓用戶忘記“電量”的概念，放下電源充電和自帶充電寶，走到哪都隨時(shí)隨地不擔(dān)心沒電的問題，現(xiàn)在看來難度依然很大。

本質(zhì)上，充電寶自持的成本很低，真的遇到過手機(jī)沒電關(guān)機(jī)而耽誤事的人，肯定會買個充電寶隨身帶著，而很多人可能還不只擁有一臺充電寶。同時(shí)，手機(jī)自有電池的壽命還在延長，快充技術(shù)也不斷發(fā)展，個人判斷，當(dāng)下的共享充電寶，能否爆發(fā)需要看是否能找到新的使用場景。

同時(shí)，共享充電寶的租賃和歸還兩個主要動作，都是不自由的，必須從特定的地方借并還到特定的地方，如果這里的機(jī)柜還滿了怎么辦？還得重新去找別的機(jī)柜，這就喪失了移動的便利性，有點(diǎn)像共享單車出現(xiàn)前，不溫不火的城市有樁租賃自行車。

不過這一點(diǎn)，在后面第三點(diǎn)也會提到，由于充電寶和單車KTV等線下項(xiàng)目不同，充電寶其本身具有“重量輕體積小”的特點(diǎn)，如果和線下的同城配送合作，或許會是新的爆發(fā)點(diǎn)。

畢竟我們得明白，自助服務(wù)的形態(tài)只是線下場景的一種，未必適合所有的線下項(xiàng)目。共享充電寶未必需要像單車、KTV和娃娃機(jī)那樣笨重地通過線下鋪貨去建立規(guī)模，結(jié)合自身特點(diǎn)去靈活地突破限制才是合理的商業(yè)發(fā)展路徑。

二、資本：優(yōu)質(zhì)標(biāo)的稀缺，資金踩踏嚴(yán)重

互聯(lián)網(wǎng)投資窗口越來越短，馬太效應(yīng)越發(fā)明顯，很多投資都在一張熟人網(wǎng)里被快速消化掉，市場留給這類項(xiàng)目的時(shí)間通常不多，投資人往往很焦慮，如果開槍不夠快，很有可能與風(fēng)口擦肩而過。

vc們在選擇投資共享充電寶的時(shí)候，大概有以下四大原因：

1、焦慮：已經(jīng)錯過了投資共享單車的上車機(jī)會，這一輪投資共享充電寶最積極的，正是那些沒投上共享單車的vc，他們不想錯過共享經(jīng)濟(jì)浪潮的賺錢機(jī)會，死也得死在里面，好對LP有個交待；

2、錢多：據(jù)報(bào)道，共享充電寶行業(yè)融資總額超過 12 億元人民幣，是共享單車剛出現(xiàn)時(shí)獲得融資額的近5倍，能有這么充沛的資金供給，也是因?yàn)門MT領(lǐng)域這兩三年，優(yōu)質(zhì)的賽道和項(xiàng)目實(shí)在是太少了；

3、占位：很多VC認(rèn)為共享經(jīng)濟(jì)是物聯(lián)網(wǎng)的推動力，因此，那些最容易被共享的東西會成為浪潮中的主角，所以不管產(chǎn)品邏輯和商業(yè)模式，先占住坑位再說；

4、命格：因?yàn)槲医兄靽[虎。

我在之前的文章提到過：“總體來說，充電寶這類缺乏剛需和場景支撐的產(chǎn)品，是被資本強(qiáng)行催熟并披上了共享項(xiàng)目的外衣，背后實(shí)則是VC基金超募但又找不到好項(xiàng)目后造成的資金過剩，擠壓效應(yīng)由此出現(xiàn)，稍有風(fēng)吹草動大家就會一窩蜂沖上去?！?/p>

其實(shí)本來在線下，充電寶的分時(shí)租賃就是一門非常賺錢的生意（租賃不等于共享），一般可在2-6個月內(nèi)可以回本，根本無需融資。

但是，這種租賃生意帶來的碎片型流量，比如校門口的攤位，比如商場某個樓層的過道，可以支撐起一門好生意，但支撐不起一個好的商業(yè)模式。想要講一個更大的故事進(jìn)行融資，必須扣上共享的帽子。

并且，這一切的基礎(chǔ)都是在不做補(bǔ)貼的前提下正常營業(yè)，一旦補(bǔ)貼開啟，所有vc的財(cái)務(wù)模型都會失效。當(dāng)然，由此而帶來的寡頭效應(yīng)也就意味著，如果有某家公司靠著創(chuàng)新的模式一旦脫穎而出，那么可能它會迅速吸引所有的資金而讓其它共享充電寶項(xiàng)目難以為繼。

三、所有共享項(xiàng)目的背后，本質(zhì)都是資源的分時(shí)租賃。

如果某種資源的所有權(quán)和使用權(quán)是可以被分開的，那么這種資源就具備了被分時(shí)租賃的先天條件。而由于其兩端和分時(shí)的配置效率要做到足夠高，才有可能把商業(yè)模式跑通，背后對“信息的整合”要求就會很高。

因此，一個互聯(lián)網(wǎng)平臺的出現(xiàn)，就能大幅消除原先的“信息不對稱”，最終壟斷這種資源的分時(shí)租賃生意。

典型的代表就是美國的Uber和Airbnb。

車輛的位置、房間的情況和客戶的需求每時(shí)每刻都在變化，一家獨(dú)大的平臺可以為兩端（b和c）同時(shí)提供這類資源的最佳配置，找到附近能夠馬上過來接送你的車，或者挑到一套滿意的民間住宿。

而這種“資源”，本質(zhì)上其實(shí)是一種服務(wù)。

比如Uber和滴滴，表面上提供的是一輛汽車，開過來接你然后送你去目的地，實(shí)際上背后提供的是“出行服務(wù)”。用戶有從a點(diǎn)到b點(diǎn)的出行需求，已知的解決方案（下樓在路邊叫taxi，等公交等）都不好用，所以需要Uber和滴滴這樣的出行服務(wù)解決商。

但如果你覺得滴滴的出行服務(wù)也還不夠好用呢？比如就要去很近的距離，叫車太貴，走路又很熱很累，也沒有公交車直達(dá)，那么這個時(shí)候共享單車或許可以勝任這樣的服務(wù)。

表面上用戶是對資源（比如某種硬件）進(jìn)行租賃，實(shí)際上用戶真正要的是服務(wù)，滴滴和ofo等只是服務(wù)供應(yīng)的不同形態(tài)而已。

現(xiàn)有情況下，ofo是滴滴的一種很好的補(bǔ)充，但由于ofo比滴滴更高頻（高過快車和出租車），反而來有顛覆滴滴的可能性，因?yàn)檫@是滴滴涉足并顛覆的其他出行服務(wù)領(lǐng)域（比如專車、代駕、順風(fēng)車等）都不曾出現(xiàn)過的局面。

而對共享充電寶來說，表面上提供的是一個充電寶，其實(shí)本質(zhì)上，你要的并不是那一個硬件，你需要的是這個硬件所提供的“電力傳輸”服務(wù)。

因此，業(yè)界現(xiàn)在成型的拿到充電寶時(shí)候就開始計(jì)費(fèi)的模式，也許并不合理，或者說，是在服務(wù)上并不夠極致。因?yàn)楫?dāng)你借了3個小時(shí)充電寶然后歸還的時(shí)候，真正使用的時(shí)間也許只有1個小時(shí)。如果你要租賃的真正的資源和服務(wù)其實(shí)是“電力”，那么很明顯，按照你使用充電寶充電的那一個小時(shí)計(jì)費(fèi)，才是合理的。

上海的泡泡充電的解決方案就是如此，你從底座上把充電寶拿下來的時(shí)候，并未開始計(jì)算費(fèi)用，只有當(dāng)你插上手機(jī)并掃碼后，計(jì)費(fèi)才開始，這種隨借隨還的特質(zhì)比市面上現(xiàn)有的形態(tài)要更接近“資源的租賃服務(wù)”。

很明顯，共享充電寶由于低頻的特性，反而更需要一個整合平臺的出現(xiàn)。如果市面上只剩下一家共享充電寶供應(yīng)商的話，那它的存在依然是reasonable的。而這家公司究竟會是鋪貨和拿渠道最多的公司，還是產(chǎn)品最接近資源服務(wù)終極形態(tài)的公司，暫時(shí)難下定論。

在現(xiàn)有的充電寶項(xiàng)目不停覆蓋商場和餐館的時(shí)候，人流更大的便利店和地鐵站應(yīng)該是充電寶的下一站，那兒可能是移動租賃（帶走）的場景高發(fā)地。

最后我認(rèn)為，現(xiàn)有的桌面派、小機(jī)柜和大機(jī)柜雖然確實(shí)是在搶占線下紅利，但和迷你KTV、共享單車和娃娃機(jī)等項(xiàng)目不同的是，充電寶是小而輕的物件，完全可以借助同城配送公司的力量，比如美團(tuán)和餓了么的配送隊(duì)伍，進(jìn)行非用餐高峰期間的充電寶配送服務(wù)，上門送貨也上門取貨，這樣一來，完全解放了電力這種資源的服務(wù)半徑，很有成為共享充電寶項(xiàng)目的下一個爆發(fā)點(diǎn)。

四、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)核心能力變遷史：從技術(shù)和產(chǎn)品到運(yùn)營和融資

這幾年，對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的核心技能的要求，一直在變化。

在早期，這個世界是屬于技術(shù)男的，哪怕現(xiàn)在看來無比簡單的網(wǎng)站搭建，在當(dāng)時(shí)也只有一小部分人能玩轉(zhuǎn)，馬化騰，李彥宏，周鴻祎，雷軍等，都有這樣的背景，并不同程度地在早期直接介入開發(fā)工作。

但很快，技術(shù)的門檻被攆平了，碼農(nóng)雖然依舊是核心競爭力，但光靠技術(shù)拉不開競品友商之間的差距。產(chǎn)品經(jīng)理被推到臺前，喬布斯，張小龍，享受到了rock star般的待遇，跟風(fēng)而來的還有一大票自稱首席用戶體驗(yàn)官的ceo們。

不過隨著現(xiàn)在同類競品們的UI界面和產(chǎn)品體驗(yàn)已經(jīng)沒太多差別的情況下，運(yùn)營和資本決勝負(fù)的時(shí)代終于來了。

其實(shí)從阿里的淘寶身上，已經(jīng)可以看出“強(qiáng)運(yùn)營和強(qiáng)資本”是如何盤活一個“看上去極其不靠譜一開始也不完全不賺錢”的產(chǎn)品了。只是一直到了千團(tuán)大戰(zhàn)期間，由于資本的催化（有了美國市場這條順暢的退出通道），這些招數(shù)才被更多公司廣泛地運(yùn)用起來。

團(tuán)購，打車，直播，共享單車，無不如此。在運(yùn)營和資本這兩項(xiàng)能力上，創(chuàng)始人如果自己并非完全具備，就需要找相應(yīng)的牛人加盟。

比如馬云做這件事的時(shí)候，他自己其實(shí)是有團(tuán)隊(duì)（早期的十八羅漢等）能做好運(yùn)營的，但如果沒有當(dāng)時(shí)的CFO蔡崇信，淘寶這事會麻煩很多；王興雖然因?yàn)槿谫Y問題賤賣了校內(nèi)，但是等做美團(tuán)的時(shí)候他其實(shí)在這方面的能力已經(jīng)不弱，但I(xiàn)T極客出身的他，如果后面沒能請到阿里鐵軍出身的干嘉偉負(fù)責(zé)線下的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，美團(tuán)團(tuán)購的業(yè)務(wù)也許還是老大，但現(xiàn)在絕無可能做到如此大的盤子且外賣、電影和酒店等業(yè)務(wù)四面出擊；而本身就是阿里大區(qū)銷售出身的滴滴程維，則請到了在高盛工作多年的柳青出任CEO，為后面不斷融資并購快的和優(yōu)步中國立下了汗馬功勞。

這兩項(xiàng)能力，我認(rèn)為也是包括共享單車，共享充電寶，以及所有涉及線下業(yè)務(wù)的公司能否最終發(fā)展壯大的決勝點(diǎn)。

五、共享經(jīng)濟(jì)的入口：誰會是線下項(xiàng)目的微信？

共享項(xiàng)目概念的大熱，除了因?yàn)榫€上流量太貴和用戶紅利消失之外，最重要的是，大家都開始尋找線下流量的入口。

我在之前的文章中提到過：“從2011年左右開始的O2O大潮，雖然核心是在線下的服務(wù)（團(tuán)購、外賣等），但那基本都是對接現(xiàn)有的存量場景，用戶的使用流程基本還是從online to offline的過程。但這一次的線下項(xiàng)目，玩法變了，它更多的是創(chuàng)造增量場景，用戶使用流程是從offline to online，獲得線下流量的紅利。”

什么樣的項(xiàng)目形態(tài)，會成為線下服務(wù)的入口？會不會有一種形態(tài)能達(dá)到BAT的業(yè)務(wù)形態(tài)的效果，也就是說，它會壟斷來自線下的流量，各種線下項(xiàng)目要開啟和服務(wù)的時(shí)候，可能都很難繞過這種形態(tài)？

短期來看，因?yàn)榫€下流量的分散化和多樣化，用戶相互之間并無社交關(guān)系，很難想象線下會有一個像微信集中統(tǒng)一度如此之高的入口形態(tài)。

但是我認(rèn)為，確實(shí)有一些業(yè)務(wù)形態(tài)，要比另一些業(yè)務(wù)形態(tài)具備更基礎(chǔ)，更底層的入口潛力。

目前來看，有兩種形態(tài)距離這個入口的定義最為接近：

1）各種線下產(chǎn)品和服務(wù)的線下匯集：便利蜂和711這樣的便利店形態(tài)；

2）各種線下產(chǎn)品和服務(wù)的線上入口：美團(tuán)、微信小程序的線上賦能形態(tài)；

便利店的形態(tài)看上去是最接近這個入口定義的。隨著中產(chǎn)階級的消費(fèi)升級，不管是淘寶還是沃爾瑪具備的性價(jià)比優(yōu)勢可能都會漸漸消失，少量精而優(yōu)的商品被擺放在有限的貨架上，但因?yàn)槠放苾?yōu)勢，用戶反而覺得已經(jīng)夠選了，這就是便利店形態(tài)面對各類商品的渠道優(yōu)勢。同時(shí)，這也是為什么莊辰超再出發(fā)做的便利蜂，要涉足共享單車和外賣自提了，因?yàn)樗峁┑?，是線下服務(wù)的入口，我相信后面它肯定還會再做更多傳統(tǒng)便利店看上去不會做的事。

而美團(tuán)更像是“線下服務(wù)的線上入口”，它自己并不提供任何服務(wù)，但它自己是一個超大的渠道入口。同時(shí)，它的地推部隊(duì)，彌補(bǔ)了信息到服務(wù)之間的鴻溝。從某種意義上說，美團(tuán)什么都做容易四面樹敵，但是如果從線下服務(wù)的綜合線上入口來說，這事除了阿里之外沒有比美團(tuán)更合適的了。所以，這就是為什么盡管滴滴的定位才是“出行服務(wù)”，但是由于出行也是線下服務(wù)里的一種，所以美團(tuán)也已經(jīng)在涉足滴滴的業(yè)務(wù)，只是最后的玩法不同而已。

六、歷史的潮流，三方的博弈

歷史總是如此，以不合理的姿態(tài)向前狂奔，但回過頭看，一切都顯得很合理。

2000年左右的時(shí)候，公司經(jīng)常因?yàn)槿谫Y不順利而“創(chuàng)業(yè)維艱”，到了十年后的2010開始，整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進(jìn)入了一種被資本“矯枉過正”的狀態(tài)。

一個概念的興起，先不管產(chǎn)品和商業(yè)邏輯，大量資本涌入后造成的現(xiàn)狀就是，產(chǎn)品確實(shí)有需求，但市場瞬間紅海了，提供同類服務(wù)的公司太多，后期只能合并。

從團(tuán)購，直播，單車的發(fā)展中，我們可以看到“千X大戰(zhàn)”的套路不斷上演，已經(jīng)倒下的軀體成為后來者的養(yǎng)料。

王興曾經(jīng)說過：“我和很多人溝通過「4321」，很多細(xì)分領(lǐng)域會經(jīng)歷多進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2的過程。多進(jìn)4就像百團(tuán)大戰(zhàn)、百車大戰(zhàn)、百播大戰(zhàn)，新機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，一堆人沖上去，一段時(shí)間混戰(zhàn)后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創(chuàng)業(yè)公司里的勝者，但這不是個穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，所以還會有4進(jìn)3，3進(jìn)2，比如百度外賣先出局了。總有消費(fèi)者喜歡不一樣的品牌，可口可樂或是百事可樂，耐克或是阿迪。企業(yè)更不希望供應(yīng)商只有一家。我覺得有兩家是很正常的?！?/p>

在這波資本狂潮推動的共享經(jīng)濟(jì)里，我們從大量不合理的表象中，其實(shí)還是可以看到如下三方面的合理性。并且在其中，資本、創(chuàng)業(yè)者和用戶之間，無時(shí)無刻不在進(jìn)行著博弈。

1、資本的貪婪本質(zhì)：資本永遠(yuǎn)是資本，你可以說它是邪惡的，但它的本質(zhì)就是追求回報(bào)，快進(jìn)快出。它為互聯(lián)網(wǎng)提供了免費(fèi)模式的可行性，更為互聯(lián)網(wǎng)提供了補(bǔ)貼模式的成功案例。在淘寶，美團(tuán)和滴滴這樣的案例的鼓舞下，資本的這種特性只會越來越明顯。

2、增量場景的開拓：專車和taxi都是滴滴出現(xiàn)前已經(jīng)有的服務(wù)，真正讓滴滴火起來的是快車（當(dāng)然也包括紅包補(bǔ)貼這種營銷手段）。中國的共享經(jīng)濟(jì)大潮的玩法，從來不是真正的“把我不用的東西出租給你用”（包括從淘寶開始，真正的二手物品售賣都很少），而是創(chuàng)造出了一種新的線下服務(wù)來提供給用戶使用（快車單車充電寶）。這些項(xiàng)目大體都會有一個對標(biāo)的傳統(tǒng)服務(wù)，但是玩法完全不同，共享項(xiàng)目們通過線上服務(wù)對接（主要是信息整合和移動支付等）來重構(gòu)傳統(tǒng)服務(wù)。

3、offline to online：現(xiàn)在的共享經(jīng)濟(jì)，核心的方向并沒有錯，也就是在線下找機(jī)會，并且，打通線下到線上的供應(yīng)鏈。純線下的生意，比如小賣部，飯店或者超市，商業(yè)前景是極其有限的?；诰€下起家的項(xiàng)目，需要創(chuàng)造新的用戶使用場景，并且做好線下線上的聯(lián)動，延長用戶生命周期，才能充分享受到線下流量的紅利。并且，線下項(xiàng)目其實(shí)也同樣可以擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：一種互聯(lián)網(wǎng)人長期以來一直以為只在線上項(xiàng)目上才會產(chǎn)生的效應(yīng)。