摘要：當前，我國建筑市場發(fā)育還不成熟，各項目參與主體的實力參差不齊，在傳統(tǒng)DBB交易模式下各參與主體沖突日漸顯現(xiàn)。大量國內(nèi)外研究表明，DB總承包交易模式有助于在保證項目質(zhì)量的同時，縮短工期，降低造價，減少各項目參與主體之間糾紛的產(chǎn)生。為此，主要分析在我國施行DB總承包交易模式，項目各參與主體（業(yè)主方，總承包商，監(jiān)理方和咨詢方）應如何進行適用性轉(zhuǎn)變，給出相應的優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：DB模式；參與主體；優(yōu)化對策

中圖分類號：TB

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.05.092

1導言

目前，我國工程項目交易方式還比較單一，傳統(tǒng)DBB模式在現(xiàn)代經(jīng)濟市場中的劣勢逐漸顯現(xiàn)，轉(zhuǎn)變當前我國工程項目參與主體以適用DB總承包模式，推動DB模式在我國發(fā)展的意義不言而喻。這既是市場驅(qū)動的需求又有利于促進我國建筑市場與國際接軌，既是我國提高工程總承包企業(yè)能力的需要也是各項目參與主體自身發(fā)展的需要。

2目前我國項目參與主體分析

就目前我國建筑市場而言，主要存在以下項目參與主體：業(yè)主、總承包商（設計方、施工方）、監(jiān)理方或咨詢方。業(yè)主是整個項目的發(fā)起人和出資人，對整個項目的運行起著關(guān)鍵性作用，對項目擁有絕對的決策權(quán)?？偝邪淌琼椖康某薪ㄕ撸瑢こ添椖康脑O計、施工、采購、試運行等其中兩個或兩個以上階段進行承包，并對所承包階段工程質(zhì)量、工期、造價、安全全面負責。在傳統(tǒng)DBB模式下，監(jiān)理方或咨詢方受業(yè)主所雇，幫助解決項目過程中遇到的專業(yè)化難題，對施工過程中項目質(zhì)量、進度及費用等進行控制，保證項目的順利完工。

當前，我國建筑市場發(fā)育還不成熟，各項目參與主體的實力參差不齊，在傳統(tǒng)DBB模式下各方之間沖突不斷。設計方與施工方經(jīng)常就設計變更的責任問題相互推諉、扯皮，造成業(yè)主方協(xié)調(diào)困難，導致工期、造價的變更時有發(fā)生。雖然我國建設行業(yè)明確了監(jiān)理方的法律地位，但卻未實現(xiàn)其初衷：受項目法人（業(yè)主）的委托，依法對工程建設實施進行全過程（前期決策階段、設計階段、招標階段、施工階段、項目竣工驗收階段）、全方位（質(zhì)量控制、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)）的監(jiān)督管理。究其原因，監(jiān)理方由業(yè)主買單，對于業(yè)主的不合理授意，監(jiān)理方是從還是不從，這是一個問題。其次，監(jiān)理方的權(quán)限問題，業(yè)主授權(quán)過小，則容易使監(jiān)理名存實亡；業(yè)主授權(quán)過大，監(jiān)理方可能利用手中權(quán)力謀取私人利益，損害業(yè)主方及施工方利益。與國外成熟的建筑市場相比較，我國最大的差距在于項目管理水平的低下，而非技術(shù)水平。這與我國咨詢行業(yè)的不發(fā)達息息相關(guān)。作為提供專業(yè)技術(shù)及項目管理服務的咨詢企業(yè)在我國卻處于邊緣化地位，這對我國建筑市場的未來發(fā)展是非常不利的。

3各參與主體優(yōu)化對策分析

3.1業(yè)主方優(yōu)化對策

對于業(yè)主方而言，轉(zhuǎn)變觀念最為重要。業(yè)主方應積極從當前傳統(tǒng)模式的慣性思維與操作中跳出來，主動尋求績效更高的項目交易方式，利用業(yè)主對項目交易方式的主導作用，驅(qū)動建筑企業(yè)努力培育自身總承包能力，實現(xiàn)建筑市場的雙贏局面。特別是政府工程或者以國有資產(chǎn)為主導的工程業(yè)主方應充分認識到DB總承包模式所能帶來的社會和經(jīng)濟效益，從大局觀和可持續(xù)發(fā)展觀考慮國家總體利益和長遠利益，擯棄個人利益主義，在工程建設中更理性的選擇合適的項目交易方式。

業(yè)主方是項目的發(fā)起人及最終接收人，對項目模式的選擇具有關(guān)鍵性及決定性的作用，根據(jù)我國目前發(fā)展DB總承包模式的現(xiàn)狀及存在問題，建議選用施工圖設計-施工總承包模式。施工圖設計-施工總承包模式在當前我國建筑市場中的優(yōu)勢有：（1）業(yè)主對項目的控制程度仍比較高，容易被業(yè)主方所接受。（2）目前我國總承包企業(yè)多以施工方為主導，總承包商設計能力不高。（3）總承包商承擔風險相對較小。（4）與傳統(tǒng)DBB模式最為相似，受到現(xiàn)行法規(guī)約束最小，可行性更強。（5）有利于實現(xiàn)設計與施工的結(jié)合，提高設計建造性，減少設計及施工變更，保證工期。

3.2工程總承包商優(yōu)化對策

我國有一批實力漸強的工程總承包企業(yè)，如中國成達工程公司、中國寰球工程公司等，他們堅持探索工程總承包之路，成功進入國際工程總承包公司行列，在國內(nèi)外承接工程總承包業(yè)務。但總體而言，我國建筑企業(yè)的總承包能力還亟待提高。

（1）加強設計-施工一體化能力建設。DB工程對總承包的要求絕不是設計與施工的簡單疊加，而是設計與施工的深度融合與交叉。（2）建立健全組織機構(gòu)及管理體系。國外總承包企業(yè)的成功經(jīng)驗證明，不同的企業(yè)應該根據(jù)自身的業(yè)務特點、地域特點、文化特點以及戰(zhàn)略要求確定適宜本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系。根據(jù)我國建筑企業(yè)的實際情況，適宜我國工程總承包企業(yè)組織模式的基本結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)，且應盡可能壓縮管理層級，擴大管理幅度，實現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)扁平化。（3）統(tǒng)一信息溝通平臺，提高信息化管理能力。一個工程總承包企業(yè)往往有多個項目同時運行且地域分散，如何實現(xiàn)不同項目的管理及信息傳遞，如何協(xié)調(diào)不同項目之間的資源配置，合理分配企業(yè)的人力、財力、物力，實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化，這在很大程度上依賴于成熟的計算機信息管理技術(shù)和高水平的信息溝通平臺?？山梃b國外企業(yè)的信息化管理實踐，將基于WEB的網(wǎng)絡技術(shù)、數(shù)據(jù)庫應用技術(shù)、虛擬現(xiàn)實技術(shù)、結(jié)構(gòu)仿真技術(shù)等應用于建筑企業(yè)管理當中，打破傳統(tǒng)管理中時間、空間、資源的限制，實現(xiàn)管理的時效性和高效性。（4）拓寬融資渠道，提高抗風險能力。工程項目產(chǎn)品具有資金投入大，資金回收期長的特點?？偝邪坛邪こ虝r經(jīng)常需要墊資建設。這就要求總承包商必須擁有雄厚的資金，積極拓寬融資渠道，增強抗風險能力。一方面可以通過企業(yè)間強強聯(lián)合，增強總體資金實力，共同分擔風險。另一方面可以通過銀企的長期合作，保障資金來源，共同分享建設工程效益。此外，總承包企業(yè)應積極探索其他可能的融資渠道，爭取與除銀行外的其他國內(nèi)外財團積極合作；有條件的企業(yè)可通過發(fā)行企業(yè)債券、公開上市發(fā)行股份等方式籌措資金等。（5）重視人力資源管理，保障人才需求。與國外成功的總承包企業(yè)相比，我國總承包企業(yè)在人力資源管理上的投入簡直微不足道。我國總承包企業(yè)應加大人力資源管理的投入力度，將人力資源的投入更多的投放在人才的培訓和繼續(xù)教育上，通過多方位、多層次、多元化的人才培訓計劃和繼續(xù)教育規(guī)劃滿足員工的自我實現(xiàn)需求，提高員工自身素質(zhì)，構(gòu)建以企業(yè)發(fā)展促進員工成長，以員工成長帶動企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，促使企業(yè)形成合理的人才結(jié)構(gòu)體系，發(fā)揮人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，保障總承包企業(yè)長期戰(zhàn)略性發(fā)展。

3.3監(jiān)理及咨詢方優(yōu)化對策

除業(yè)主與總承包商外，DB工程項目第三參與主體被籠統(tǒng)的命名為業(yè)主代表，其職能主要包括對業(yè)主方前期工作提供專業(yè)的咨詢意見以及在總承包工程發(fā)包后作為業(yè)主代表對項目工程建設進行監(jiān)管，因此，業(yè)主代表既是項目的咨詢方又是項目的監(jiān)理方，DB工程總承包模式的推行對監(jiān)理方與咨詢方來說既是挑戰(zhàn)也是機遇。

在DB總承包模式下，監(jiān)理單位應將自身定位為專業(yè)化的項目管理服務企業(yè)，根據(jù)與業(yè)主簽訂的服務協(xié)議，在項目初期接受業(yè)主委托，為項目提供專業(yè)化的智力服務，彌補業(yè)主在工程技術(shù)及工程管理專業(yè)方面的不足，為業(yè)主出謀劃策，保證項目的成功發(fā)包；在項目招投標后，接受業(yè)主的授權(quán)，作為業(yè)主代表，根據(jù)規(guī)定及合同約定對總承包商承諾的項目質(zhì)量、工期、造價、安全等實施監(jiān)督管理工作。監(jiān)理職能最主要的轉(zhuǎn)變就是監(jiān)理工作重點由傳統(tǒng)模式下單純的現(xiàn)場施工管理轉(zhuǎn)向DB總承包模式下的設計+施工管理，職能范圍往前延伸。在控制施工階段質(zhì)量、進度、投資的基礎上，還需對項目設計階段的質(zhì)量、變更、投資、施工圖審核等工作進行協(xié)調(diào)和控制，甚至還可參與項目前期研究，為業(yè)主決策提供建議，實施項目全面管理。但就目前我國監(jiān)理工程師的專業(yè)及管理水平而言，要實現(xiàn)項目全面管理顯然不現(xiàn)實，只能將其作為一個長期的奮斗目標。為適應DB總承包模式工程，在當前及以后很長一段時期內(nèi)，我國監(jiān)理工程師主要應提高設計方面的監(jiān)管能力，從而實現(xiàn)項目發(fā)包后對總承包商進行設計施工全面監(jiān)管。

對咨詢方而言，DB工程總承包模式的推行是其謀求自身生存、發(fā)展與壯大的好機遇。就國外經(jīng)驗而言，DB總承包模式的大力發(fā)展離不開咨詢企業(yè)專業(yè)化的技術(shù)及管理服務，咨詢方在我國未來的總承包市場中將大展拳腳。但就目前而言，咨詢企業(yè)基本處于我國建設行業(yè)的邊緣地區(qū)，并未受到應有的重視。故咨詢方應首先重新正確自我定位，認清自身的優(yōu)勢及存在的不足，借鑒國外咨詢行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗及自身實踐經(jīng)驗，創(chuàng)新其管理與服務，提高其核心專業(yè)化技術(shù)及管理服務能力，在我國總承包市場占領(lǐng)一席之地。

參考文獻

[1]劉寧，曾麗等.我國DB總承包交易模式績效的實證研究[J].工程管理學報，2014，（04）：4245.

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