張晟怡

【摘要】中國華電集團公司江蘇分公司成立于2003年4月，近年來，江蘇公司的發(fā)展戰(zhàn)略正在向發(fā)電的上下游產(chǎn)業(yè)拓展，大力推進發(fā)電、節(jié)能環(huán)保、能源物流、燃機修造、教育培訓等“五大板塊”發(fā)展，這對人才隊伍建設(shè)提出了更高的要求。

【關(guān)鍵詞】人才 電力公司

目前江蘇公司人才隊伍還存在以下的問題：一是人才結(jié)構(gòu)和分布不合理。專業(yè)技術(shù)技能人才隊伍中，研究生以上、大學生、大專生分別占人才總數(shù)的0.19%、13.55%、35.22%，大專以上人員還不到人才總數(shù)的一半。專業(yè)結(jié)構(gòu)存在缺陷，熱控檢修僅137人，電氣繼保專業(yè)僅34人，熱控和電氣繼保專業(yè)技能人員從長遠來看滿足不了江蘇公司發(fā)展的現(xiàn)實需要。分布結(jié)構(gòu)不平衡，高等級技術(shù)技能人才基本都在老廠，新建企業(yè)人才優(yōu)勢并不明顯。二是人才總體年齡偏大。40歲以下的專業(yè)技術(shù)技能人才較少。專業(yè)技術(shù)人才40歲以上176人，占69%；技能人才40歲以上有1969人，占81%。隨著該批人員年齡的逐步上升，且每年大學生補充不足，江蘇公司將會面臨嚴重的技術(shù)技能人才不足的局面。

公司為解決以上的問題，計劃通過深入實施“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的人才強企戰(zhàn)略，主要做法是：

一、深化思想認識，加強組織領(lǐng)導，把隊伍建設(shè)作為“十三五”規(guī)劃的根本落腳點

（一）強化責任分工，明確人才管理職能

加強培訓管理體系建設(shè)，形成歸口管理、分工協(xié)作的培訓組織模式。黨組織抓全局、管方向，發(fā)揮領(lǐng)導核心作用。明確各級黨委（組）主抓教育培訓，建立了黨委（組）書記牽頭抓總，班子其他領(lǐng)導及職能部門按職責范圍齊抓共管的人才培訓責任體系和考核機制。各部門司其職、相配合，發(fā)揮同頻共振作用。各級人力資源部負責歸口教育培訓工作的思路、目標和任務(wù)，制定教育培訓管理制度，優(yōu)化整合教育培訓資源，制定人才建設(shè)中長期規(guī)劃、年度計劃和專項計劃，并牽頭組織實施。各級專業(yè)部門負責制定本專業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)特點和工作需要，定期調(diào)查分析所屬專業(yè)人員業(yè)務(wù)培訓需求，提出培訓計劃，并組織開展具體的業(yè)務(wù)培訓工作。本部立規(guī)范、建機制，發(fā)揮保證與監(jiān)督作用。公司本部修訂《教育培訓管理辦法》，制定《教育培訓經(jīng)費管理辦法》，將“統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)籌規(guī)劃、分級管理、分類實施”的要求具體化。人資部門定期對員工培訓執(zhí)行情況進行檢查考核，對效果進行評估，并對教育培訓工作的完成情況進行總結(jié)考評。

（二）科學制定人才規(guī)劃，確定人才工作總體目標

全面核查現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀，以骨干人才發(fā)展引領(lǐng)人才隊伍發(fā)展、以人才隊伍發(fā)展引領(lǐng)企業(yè)科學發(fā)展，積極構(gòu)建和完善與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集約化人才發(fā)展規(guī)劃。進一步完善人才隊伍建設(shè)“五大機制”，深入開展人才工作“五大工程”。

二、強化管理創(chuàng)新，完善制度建設(shè)，形成人才隊伍建設(shè)的長效機制

一是摸清家底，明確工作重點，把人才短板“找”出來。注重針對性和實效性，實施按需培訓。以“人崗匹配”為要求，以提升職工業(yè)務(wù)能力水平為目標，構(gòu)建獨具江蘇特色的教育培訓體系。以崗位職責為基準，深入調(diào)查分析各層級員工的業(yè)務(wù)技術(shù)技能水平情況，在摸透個人短板的基礎(chǔ)上，充分挖掘潛力，摸清家底，“對癥下藥”，根據(jù)“缺什么，補什么”的原則，精細化地編制員工個人培訓“一人一計劃”、企業(yè)年度培訓計劃和中長期培訓工作規(guī)劃，并認真組織實施。

二是制定目標，實行責任管理，把工作任務(wù)“壓”下去。定期組織對所屬各企業(yè)培訓工作的執(zhí)行情況進行檢查考評，明確年度企業(yè)人才培養(yǎng)的專業(yè)和數(shù)量目標，并由統(tǒng)一進行指標完成情況鑒定。培訓工作的考核情況直接與企業(yè)年度工資總額掛鉤，充分發(fā)揮基層企業(yè)的培訓主體作用，切實有效調(diào)動基層企業(yè)培訓工作的積極性和主動性。

三是培養(yǎng)梯隊，實施“雙百工程”，把優(yōu)秀人才“煉”出來。大力實施“雙百”人才工程，加快培養(yǎng)造就一支適應(yīng)公司系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略要求的高素質(zhì)技術(shù)技能、經(jīng)營管理人才梯隊。公司自2014年下半年起，廣泛面向公司系統(tǒng)開展“雙百”人才培養(yǎng)對象（學員）的推薦工作，到2017年，培養(yǎng)出公司系統(tǒng)優(yōu)秀的技術(shù)（管理）人才100名左右、技能人才100名左右，建立公司“雙百”人才庫。自2018年起，按照“動態(tài)管理”和“優(yōu)進絀退”的原則，定期組織“雙百”人才的選拔、調(diào)整和補充工作。

四是另辟通道，健全激勵機制，把專業(yè)人才“選”上來。建立完善專業(yè)技術(shù)、專業(yè)技能人才成長激勵機制，制定《企業(yè)專業(yè)人才管理辦法》，打通專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展“第二通道”。江蘇公司專業(yè)人才職務(wù)分為專業(yè)技術(shù)、專業(yè)技能兩個序列和三個層級。各層級職務(wù)設(shè)定量化的評聘指標，各級專業(yè)人才都有明確的年度工作要求和考核目標，通過業(yè)績考核，形成“能者上、庸者下”的良性競爭氛圍。

五是轉(zhuǎn)變觀念，通過政策引導，讓骨干人才“走”出去。公司通過政策引導，進一步打通各類人才在不同企業(yè)之間流動的“障礙”，促進人才合理有序流動。落實激勵措施，鼓勵人才輸出，轉(zhuǎn)變骨干人才的“守業(yè)”觀念，支持人員交流“創(chuàng)業(yè)”。轉(zhuǎn)變工資分配政策，對于向系統(tǒng)內(nèi)新建企業(yè)輸出各類骨干的企業(yè)，永久保留該企業(yè)一定的工資總額作為獎勵，促進人才真正動起來、活起來。

六是規(guī)范流程，強化見習管理，使新大學生“學”到位。制定新員工見習期培養(yǎng)鍛煉實施方案，統(tǒng)一組織新進員工入職培訓。不斷規(guī)范新員工入職培訓流程，提高培訓效果。見習期滿，統(tǒng)一組織進行新員工轉(zhuǎn)正定級考試，規(guī)范轉(zhuǎn)正定級管理。全面開展導師帶徒工作，加強新員工實踐鍛煉，促進新員工盡快成長成才。結(jié)合個人期望，指導新員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，編制青年員工的培養(yǎng)方向、階段性培養(yǎng)目標和主要措施，強化生產(chǎn)一線大學畢業(yè)生的工程師、技師“雙師”教育和評聘工作，建立綜合性、急需緊缺性年輕專業(yè)人才的“蓄水池”。

七是創(chuàng)新思路，持證上崗晉級，讓崗位資格“落”實處。依托公司系統(tǒng)教育培訓基地，建立與國家、行業(yè)相關(guān)從業(yè)資格、技術(shù)職稱和技能等級制度匹配適應(yīng)、相輔相成的全崗全員持證上崗和持證晉級制度。所有發(fā)電企業(yè)工作崗位必須持證上崗、持證晉級，資格證書是員工上崗、晉升的前提條件。真正使員工從“要我培訓”向“我要培訓”轉(zhuǎn)變。

“十三五”時期是江蘇公司以科學發(fā)展觀為指導，落實“五大板塊”發(fā)展戰(zhàn)略，加快打造一流區(qū)域公司的關(guān)鍵時期。一流的企業(yè)需要一流的人才，面對新形勢、新任務(wù)、新要求，江蘇公司將著眼人才，長遠發(fā)展，為打造“科學發(fā)展排頭兵、深化改革示范區(qū)、教育實踐活動示范點”，為“華電夢”的順利實現(xiàn)而努力奮斗！