田 宇

（中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司，河南 洛陽 471000）

1 研究背景

柴油機(jī)重機(jī)業(yè)務(wù)是一拖公司的新興業(yè)務(wù)，致力于滿足國(guó)內(nèi)外大功率農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械、通用機(jī)組等主機(jī)制造企業(yè)的配套需求，可制造生產(chǎn)S、H、K系列重型柴油機(jī)，是未來東方紅柴油機(jī)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)極，是未來大功率柴油機(jī)發(fā)展的新趨勢(shì)。目前東方紅重機(jī)業(yè)務(wù)處于市場(chǎng)培育期，產(chǎn)量較小，市場(chǎng)占有率較低，在生產(chǎn)運(yùn)行中還存在不少問題，需要下大力氣研究解決。

2 研究目的、內(nèi)容和意義

近年來，重卡市場(chǎng)的火爆帶來市場(chǎng)需求的快速增長(zhǎng)，目前在重機(jī)市場(chǎng)上，集中度很高，濰柴、玉柴、錫柴、東風(fēng)康明斯和重汽五強(qiáng)的重機(jī)市場(chǎng)占有率占整個(gè)重機(jī)市場(chǎng)85%以上。由此可見，重機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈且五大巨頭占據(jù)市場(chǎng)較大份額，因此，柴油機(jī)重機(jī)業(yè)務(wù)如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，本次研究的內(nèi)容就是如何能夠突破市場(chǎng)營(yíng)銷瓶頸，大力提高產(chǎn)品銷量，有效提高生產(chǎn)效率，關(guān)乎企業(yè)的未來發(fā)展。

3 現(xiàn)狀分析及存在問題

（1）現(xiàn)狀分析。柴油機(jī)重機(jī)業(yè)務(wù)（簡(jiǎn)稱重機(jī)業(yè)務(wù)，下同）目前擁有兩條全柔性機(jī)械加工線、一條環(huán)形封閉、恒溫恒濕、信息化自動(dòng)裝配線、一條機(jī)器人自動(dòng)涂裝線，20個(gè)全封閉、智能化試驗(yàn)臺(tái)架，兩臺(tái)全自動(dòng)智能對(duì)接AGV搬運(yùn)機(jī)器人，專業(yè)致力于重型柴油機(jī)的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)一體化經(jīng)營(yíng)，由于產(chǎn)品起步晚、市場(chǎng)底子薄，造成了目前市場(chǎng)占有率較低，產(chǎn)能負(fù)荷較小。由于近三年來銷售產(chǎn)量一直沒有大的提高，累計(jì)銷售3000多臺(tái)，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)線，但由于市場(chǎng)銷售形勢(shì)不好，造成產(chǎn)能富裕，負(fù)荷不足，沒有深入挖掘目標(biāo)客戶群，銷售服務(wù)沒有有效融合，無法培養(yǎng)有增量的忠誠(chéng)客戶群。

（2）存在問題。針對(duì)柴油機(jī)重機(jī)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，辨識(shí)診斷關(guān)鍵問題：①人員流失，技能水平下降，尤其是技術(shù)人員的流失，造成制造水平和質(zhì)量控制水平的下降；②現(xiàn)場(chǎng)問題處理流程不清晰，責(zé)任不明確，制造效能低下，造成多個(gè)部門管，多個(gè)部門都無責(zé)任；③工序間質(zhì)量控制措施不到位，錯(cuò)漏裝經(jīng)常發(fā)生，質(zhì)量問題頻發(fā)，工作積極性不高，造成部分人員人浮于事，工作效率低下；④營(yíng)銷手段單一，沒有利用客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，深入市場(chǎng)終端，深入挖掘市場(chǎng)潛力，尋找目標(biāo)客戶群；⑤沒有把營(yíng)銷服務(wù)延伸，用營(yíng)銷滿足服務(wù)，用關(guān)懷滿足客戶；沒有抓住市場(chǎng)空隙，精耕二三線市場(chǎng)，聚集散戶資源，形成核心優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度。

4 問題原因分析

（1）重機(jī)業(yè)務(wù)是東方紅柴油機(jī)的新業(yè)務(wù)，產(chǎn)品起步晚、管理基礎(chǔ)弱，市場(chǎng)壓力較大。①重機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品升級(jí)及新產(chǎn)品開發(fā)的壓力。3個(gè)系列主打產(chǎn)品，起步晚，市場(chǎng)占有率較低，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)；②相對(duì)盈利能力相對(duì)較弱，重機(jī)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯；③管理基礎(chǔ)較弱，管理壓力較大。全新業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)時(shí)間短，沒有突破固有思維創(chuàng)新發(fā)展，成本控制和內(nèi)部管控“壓力山大”。

（2）重機(jī)業(yè)務(wù)在內(nèi)部管理流程的執(zhí)行上還存在著偏差，有推卸職責(zé)、推諉扯皮的現(xiàn)象。①人員流失較大，尤其是技術(shù)人員流失，技能水平下降，發(fā)展后勁不足；②各部門之間缺乏協(xié)助配合，各自為戰(zhàn)，沒有形成管理合力，缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)；③產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長(zhǎng)，制造效能低下，待工時(shí)間較長(zhǎng)，缺乏協(xié)同互助。

（3）重機(jī)業(yè)務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，市場(chǎng)開拓存在困難，營(yíng)銷手段不夠豐富，在品牌建設(shè)和產(chǎn)品差異化程度上難以突破。①行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)逐步縮小，踏入一線市場(chǎng)比較困難；②品牌建設(shè)壓力與機(jī)遇共存。東方紅重機(jī)品牌要充分贏得客戶的認(rèn)可還需要時(shí)間和產(chǎn)品的驗(yàn)證；③營(yíng)銷手段不夠豐富。采用傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，增量客戶沒有系統(tǒng)分析，新產(chǎn)品推廣遭遇了莫大的困難；④產(chǎn)品差異化難以突破?？蛻粜枨蠖鄻踊?，產(chǎn)品替代性并不絕對(duì)。

5 對(duì)策及建議

打鐵還需自身硬，好的產(chǎn)品才能贏得客戶的信賴。因此，重機(jī)業(yè)務(wù)還需內(nèi)外兼修，多管發(fā)力，主要從內(nèi)部?jī)?yōu)化管理、質(zhì)量提升和外部營(yíng)銷服務(wù)、渠道創(chuàng)新兩大方面進(jìn)行改進(jìn)。

（1）內(nèi)部?jī)?yōu)化管理。①選對(duì)人，用好人，留住人。一是要依靠東方紅柴油機(jī)本部強(qiáng)大的人力資源優(yōu)勢(shì)，模擬創(chuàng)建人力資源共享平臺(tái)；二是在薪酬管理方面，試行人性化薪酬模式，尊重員工地位和個(gè)人價(jià)值；三是引入科學(xué)管理工具，實(shí)施項(xiàng)目化績(jī)效管理和評(píng)價(jià)體系；四是借助東方紅柴油機(jī)本部強(qiáng)大的技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，探索試行職能部門大融合機(jī)制，共享技術(shù)平臺(tái)和生產(chǎn)資源。②優(yōu)化內(nèi)部管理流程，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化目標(biāo)管理考核，提高工作效率。一是優(yōu)化內(nèi)部管理流程，尋找關(guān)鍵控制點(diǎn)，理清職責(zé)和授權(quán)，確定目標(biāo)規(guī)劃，量化指標(biāo)分解，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與績(jī)效考評(píng)并軌管理；二是建立以裝配試驗(yàn)為龍頭的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，強(qiáng)調(diào)上下游協(xié)助關(guān)系和服務(wù)意識(shí)，引入OEE指標(biāo)，建立精益生產(chǎn)運(yùn)行體系；三是在強(qiáng)化質(zhì)量流程與體系控制管理。質(zhì)量問題快速響應(yīng)機(jī)制和質(zhì)量檢驗(yàn)前移模式，引入全面質(zhì)量管理、供應(yīng)商戰(zhàn)略合作和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。③堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，加快新產(chǎn)品研發(fā)步伐，提升技術(shù)工藝水平和生產(chǎn)能力。一是堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，加快新產(chǎn)品開發(fā)步伐，專項(xiàng)開發(fā)銷售，建立區(qū)域代理，“保姆式”跟蹤服務(wù)；二是抓住環(huán)保排放升級(jí)切換為契機(jī)，優(yōu)化產(chǎn)品鏈組合，推進(jìn)主流技術(shù)路線，打造核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)；三是提升技術(shù)工藝水平和生產(chǎn)能力。推進(jìn)剛性加工線、新產(chǎn)品兼容加工線建設(shè)，優(yōu)化設(shè)備工裝結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)能力；堅(jiān)決推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和可視化管理模式。

（2）外部營(yíng)銷創(chuàng)新。①改變客戶定位，抓住潛在目標(biāo)客戶群。一是細(xì)分市場(chǎng)，取得市場(chǎng)主動(dòng)。精耕二三線市場(chǎng)，聚集小客戶資源，形成核心優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度；二是利用數(shù)據(jù)分析，找出目標(biāo)市場(chǎng)，凸顯核心優(yōu)勢(shì)。重心在二三線市場(chǎng)，核心客戶群在非道路機(jī)械行業(yè)；三是充分利用集團(tuán)內(nèi)部資源，在大馬力拖拉機(jī)上實(shí)現(xiàn)全線配套，發(fā)揮引領(lǐng)作用；②營(yíng)銷渠道創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。一是建立不同的渠道模式，直銷渠道模式和代銷渠道模式，適度開展電子商城渠道銷售；二是服務(wù)延伸。提高服務(wù)質(zhì)量，推行信息化站務(wù)管理模式，建立“首問一站式”服務(wù)模式；三是建立東方紅重機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息交流平臺(tái)。通過與服務(wù)的信息對(duì)接，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息交流，創(chuàng)新營(yíng)銷推廣模式；③建立營(yíng)銷聯(lián)盟，形成核心優(yōu)勢(shì)。一是營(yíng)銷渠道下沉，轉(zhuǎn)變營(yíng)銷理念。營(yíng)銷管理要從“管理市場(chǎng)”到“服務(wù)市場(chǎng)”進(jìn)行轉(zhuǎn)變；二是采用融資和不同產(chǎn)品組合策劃，與大客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；三是把營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)向客戶內(nèi)在需求，提供成套解決方案。未來營(yíng)銷模式不僅要賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)，賣附加產(chǎn)品服務(wù)，賣潛在需求服務(wù)。未來客戶所需要的農(nóng)業(yè)成套解決方案不再是單個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)產(chǎn)品包，可能包含了收獲機(jī)、拖拉機(jī)、耕種機(jī)具、平整機(jī)具等等，甚至包括種子、肥料、農(nóng)作物銷售渠道、農(nóng)業(yè)技術(shù)等潛在需求。

6 結(jié)語

近年來，全球汽車業(yè)都在迫切地尋求節(jié)油以及替代能源的方案，并且認(rèn)識(shí)逐步趨于一致，即“三步走”：近期，推廣柴油以及非石油產(chǎn)品的天然氣、乙醇等；中期，油電混合動(dòng)力；遠(yuǎn)期為資源豐富、污染為零的氫動(dòng)力燃料電池。其中，柴油發(fā)動(dòng)機(jī)以其經(jīng)濟(jì)性、耐久性和優(yōu)異動(dòng)力性能，成為一種國(guó)際新趨勢(shì)。如今在燃油最為昂貴的歐洲，路上跑著的汽車50%以上裝著柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，因此，柴油機(jī)行業(yè)還存在較大的發(fā)展空間。文章通過對(duì)柴油機(jī)重機(jī)業(yè)務(wù)內(nèi)部、外部?jī)纱蠓矫娴姆治觯页鲋貦C(jī)營(yíng)銷現(xiàn)狀和存在的問題，對(duì)重機(jī)業(yè)務(wù)市場(chǎng)中存在的問題進(jìn)行了完善和改進(jìn)，希望以此來改善和鞏固重機(jī)業(yè)務(wù)在柴油機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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［3］沈欣，符勝利.工廠全程控制實(shí)用工具大全人人都是經(jīng)營(yíng)者［M］.北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2016.

［4］鞠晴江.市場(chǎng)策劃.品牌建設(shè).銷售模式實(shí)用工具大全人人都是經(jīng)營(yíng)者［M］.北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2016.

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