更喜歡被稱“陳老師”

受到中學班主任寧齊堃老師的影響，進入職場時，陳春花的定位很明確：做一個好老師。在公司，她也喜歡被人稱為“陳老師“。因為從未覺得自己是“陳總”，即使有人這樣稱呼，她也沒有回應(yīng)過。

盡管一直把自己定位成一個學者，但陳春花并不是一個與實踐脫節(jié)的象牙塔學者：她先后出任過康佳集團、科龍集團、TCL、美的、南航、深航等企業(yè)的管理顧問。

這有點類似管理學大師德魯克的“旁觀者”定位，人們可以通過閱讀著作感受德魯克的思想，透過研究和實踐去理解他，但陳春花認為，要想真正認識德魯克，則需通過他的“旁觀者”定位，關(guān)心人的行為而不是商品。

這也是德魯克身上最令她敬佩的一點。所以，貼近企業(yè)仍是她研究的主要方法。無論是在商業(yè)江湖還是在象牙塔內(nèi)，陳春花都在做同一件事情，研究企業(yè)和商業(yè)趨勢。

在剛剛過去的近3年任期內(nèi)，作為企業(yè)家的陳春花帶領(lǐng)新希望六和進行了一場近些年來少有的變革：2014年，該公司營業(yè)收入再次突破700億元，重回上升勢頭；2015年三季報的凈利潤相比去年同期增長12.85%?；剡^頭去看，陳春花說，自己這3年最大的變化是：更能夠把知識轉(zhuǎn)化為實踐中的行動。

2013年5月22日，新希望集團創(chuàng)始人劉永好主動交棒，80后的女兒劉暢正式進入新希望董事名單，并成為第六屆董事會董事長。交接班大幕正式展開，而工商管理學教授出身的陳春花也被劉永好請出山，簽約3年擔任聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，輔助劉暢。

這并不是陳春花第一次進入企業(yè)管理層。2003年3月至2004年12月，她曾擔任山東六和集團總裁，帶領(lǐng)經(jīng)營團隊創(chuàng)造了銷售額增長164%的成績。

剛上任時陳春花給員工分享了講述星巴克二次騰飛的《一路向前》，當時星巴克遭遇的情形與新希望2013年的遭遇非常相像。在外界看來，臃腫土氣的這家傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)，主營業(yè)務(wù)收益甚微，利潤大部分來自投資收益；從2012年開始，國內(nèi)飼料總量成為世界第一，產(chǎn)能嚴重過剩，在無法獲得自然增長的情況下，企業(yè)必須要改變增長邏輯。

陳春花還要應(yīng)對新希望與六和合并的組織架構(gòu)挑戰(zhàn)；此外，她還必須帶領(lǐng)集團轉(zhuǎn)型以實現(xiàn)新的發(fā)展和成長：政策監(jiān)管、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球化3個因素日益沖擊農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，行業(yè)的整合與重組在加快。

面臨互聯(lián)技術(shù)帶來的巨大沖擊，轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)自身要面對的問題，也是行業(yè)要面對的挑戰(zhàn)。3年里，在董事會的支持下，陳春花和核心團隊帶領(lǐng)新希望六和經(jīng)歷了戰(zhàn)略上的整體轉(zhuǎn)型，從“公司+農(nóng)戶”轉(zhuǎn)向“基地+終端”，由一家以飼料為主的農(nóng)牧企業(yè)，轉(zhuǎn)向以食品供應(yīng)鏈為主的農(nóng)牧食品企業(yè)。

陳春花有一個比喻：以后新希望的事情變得簡單，就是一句話——怎么做好一塊肉?；囟伺c消費端成為新希望的發(fā)力點，同時戰(zhàn)略投資也在朝著這個方向展開：去年，新希望戰(zhàn)略投資“久久丫”，并購本香農(nóng)業(yè)，獲得其70%的股權(quán)，收購美國藍星貿(mào)易集團有限公司20%的股權(quán)，成為后者第二大股東。

如果說2015年是農(nóng)牧業(yè)的一個分水嶺，陳春花認為，2016年則是重新煥發(fā)生機的時候：養(yǎng)殖端倒逼產(chǎn)業(yè)升級，消費端信息更加對稱，產(chǎn)業(yè)集中度也在加強，行業(yè)變得更加資本化、品牌化、跨界化、平臺化和數(shù)據(jù)化。

“集團所有的部門都在推動幫助主業(yè)的轉(zhuǎn)型，2016年對于我們來說是一個絕佳的時機點，行業(yè)的調(diào)整也讓我們站在一個全新的起跑線上?！标惔夯ㄕf。

剛?cè)岵钠髽I(yè)家

在業(yè)務(wù)變革的過程中，意識觀念轉(zhuǎn)變往往是最難的。陳春花記得，矛盾最突出的就是“產(chǎn)銷分離”。2013年7月，新希望六和組織結(jié)構(gòu)重組時，從青島開始產(chǎn)銷分離，把屠宰廠歸到飼料片區(qū)，禽肉事業(yè)部主管銷售及渠道轉(zhuǎn)型，對批發(fā)市場的銷售占比要求從90%一步步減少到60%以下。

產(chǎn)銷分離對渠道轉(zhuǎn)變的要求提出后，壓力瞬間積壓。產(chǎn)銷分離進行了一百天，陳春花在公司內(nèi)部做了一次深入交流，那時候很多人都不太能接受這樣的轉(zhuǎn)型。

由于董事會堅決支持變革和調(diào)整，加上不斷溝通和交流，阻力慢慢消失，最后內(nèi)部達成了一致。但有一道決定是陳春花現(xiàn)在想來也是相當遺憾與無奈：關(guān)掉落后產(chǎn)能、裁掉兩萬多人。

雖然調(diào)整總體比較順利，在補償機制、溝通各方面都盡可能做好，但是從陳春花內(nèi)心來講還是很傷感：她個人的管理邏輯是“不裁員”。

而在新希望的下一個3年計劃中，陳春花預(yù)計：終端建設(shè)會有所調(diào)整，食品占的銷售額和利潤會大幅度加大。除了一方面做內(nèi)生式增長，繼續(xù)加大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及投資，另一方面也會做外延式增長，也就是并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟及國際化。

新希望已經(jīng)進入了全球20個國家。劉永好也曾公開表示：現(xiàn)在正值海外投資窗口期，新希望將更多地在國際市場做投資。

前年到美國參加女兒畢業(yè)典禮，陳春花嘗試了一次Airbnb。這家房屋租賃領(lǐng)域的獨角獸公司目前估值255億美元，和uber一樣，是共享經(jīng)濟的代表企業(yè)。她意識到，今天所處的這個時代，從背后的邏輯來看，其實是一個共享經(jīng)濟的時代。

共享經(jīng)濟意味著多重機會的可能性，帶來的最大變化就是個體價值的崛起，這也是陳春花去年在對外演講和采訪中反復提到的一個主題：激活個體。

陳春花寫了一本書：《激活個體》。在她看來，人和組織是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本因素。在公司內(nèi)部，她主導了三次“組織變革”：第一次，把原來“四大片區(qū)”（青島中心、成都中心、海外中心和三北中心）進行分拆，其中青島中心分拆成五個特區(qū)；第二次，劃小經(jīng)營單元，設(shè)立新區(qū)，以及再次分拆，圍繞養(yǎng)殖建立“聚落一體化”，即從種禽到屠宰形成一個系統(tǒng)閉環(huán)，聚落頭稱為“聚落總經(jīng)理”；第三次，設(shè)立新事業(yè)平臺，成立四大創(chuàng)新事業(yè)平臺，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，養(yǎng)殖端及消費端事業(yè)合伙人機制建立。

當年接受劉永好的加盟邀請時，陳春花曾與其約定為期3年。無論怎樣，歷數(shù)當今的中國商界，她屬于一個越來越稀有的類型：理論與實踐兼?zhèn)涞奶骄空?。她覺得自己非常幸運，能夠與大家在一起，在她看來，在一起，總美好。

新希望的接班人劉暢曾說：除了日常公司事務(wù)，陳春花會給她定期開出一份長長的書單，并且嚴格檢查她的讀書筆記，就像真正的老師那樣。陳春花也定期給公司全員推薦書籍：2014年管理層開始轉(zhuǎn)向內(nèi)部效率的提升，她推薦了《卓越成效的管理者》等；2015年公司開始從創(chuàng)新上發(fā)力，轉(zhuǎn)型進入更深入的階段，她推薦了《從0到1》；2016年新希望開始打造平臺型組織，擴大開放性，她推薦了《場景革命》和《無邊界組織》。

學者、企業(yè)家身份之外，她還是一位女性。中學階段對陳春花影響至深的一本書是《居里夫人》，在她看來，職場上并不存在女性的天花板。在承擔具體責任與角色的時候，特別是高階管理者，性別概念不會起太大作用。只是社會中根深蒂固的性別角色教育導致女性對壓力的承受力會薄弱一些，也就影響了女性的職業(yè)發(fā)展。

事實上，隨著技術(shù)的進步，依賴于性別的高階崗位會越發(fā)減少，而女性所得到的教育機會越來越多，這兩點就可以幫助女性得到更加多的就業(yè)機會，以及職場發(fā)展機會?！叭犴g力是一種既堅定又妥協(xié)，既堅持又協(xié)同，既執(zhí)著又寬容的能力?！标惔夯ㄕf。

在同事們看來，陳春花將“剛”與“柔”結(jié)合得很好：“她的心底永遠都保持著美好?！泵看嗡麄円黄痦斨鴫毫θコ霾?，無心顧及山水風景，而陳春花卻會掏出手機去路邊拍攝花草，并且拿給他們看。

管理學家、企業(yè)家 陳春花