楊 盼

(中國電建集團貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司,貴州 貴陽 550081)

水利水電工程EPC總承包模式下的項目管理工作

楊 盼

(中國電建集團貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司,貴州 貴陽 550081)

目前，我國正歷經(jīng)著水利水電事業(yè)的迅速發(fā)展，大力推行EPC總承包管理模式，可提高水利水電工程的總體建設(shè)管理水平。本文結(jié)合“設(shè)計-采購-施工”工程EPC總承包模式，詳細介紹了水利水電工程EPC總承包模式下的項目管理工作內(nèi)容，分析了水利水電工程實施EPC總承包管理的必要性和優(yōu)勢，著重強調(diào)了實施總承包管理工作需要注意的一些問題，進而說明了不斷提高EPC總承包項目管理工作水平，建立現(xiàn)代化管理機制，可優(yōu)化工程資源的配置，合理降低工程風(fēng)險，更有利于保證工程質(zhì)量、控制投資及提高經(jīng)濟效益。

水利水電工程；EPC總承包；項目管理

隨著中國經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，水利水電工程項目越來越龐大和復(fù)雜，其本身更具有投資大、建設(shè)周期較長、技術(shù)復(fù)雜等特點，所以對項目建設(shè)管理水平的要求也越來越高。EPC工程總承包模式作為國際通用的工程建設(shè)管理模式之一，已經(jīng)在國外經(jīng)過普遍認可并廣泛推行，是國際項目管理工作的發(fā)展趨勢。該模式有效地實現(xiàn)了項目管理工作的一體化，避免了中間環(huán)節(jié)對總體目標(biāo)實現(xiàn)的影響，縮短了管理環(huán)節(jié)，真正意義上體現(xiàn)了效益與風(fēng)險、權(quán)力與責(zé)任、過程與結(jié)果三者之間的統(tǒng)一。長期以來，我國的水利水電工程主要是采用“設(shè)計-施工”分開承發(fā)包的模式[1]，這種模式存在著責(zé)任模糊、效率低、內(nèi)耗嚴重等問題，為了有效解決以上問題，達成水利水電工程建設(shè)的增值，在工程建設(shè)項目中實行EPC總承包管理模式是我國水利水電工程行業(yè)發(fā)展的迫切需求。

1 EPC總承包模式的項目管理工作

所謂的EPC(Engineering Procurement Construction)總承包管理模式，直譯就是“設(shè)計-采購-施工”一體化的項目管理模式。水利水電工程EPC總承包主要是指水利水電工程總承包單位受業(yè)主方的委托，按照總承包合同的約定對工程項目的勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、運輸、土建、安裝、試運行等進行全過程的管理，同時，對工程的安全、質(zhì)量、進度、費用等方面全面負責(zé)[2]。

1.1 總承包方的設(shè)計管理

在EPC總承包管理模式下，總承包方往往是由資質(zhì)完備、設(shè)計實力較強的設(shè)計院或者工程咨詢公司承擔(dān)，設(shè)計任務(wù)由其內(nèi)部的設(shè)計部門完成。在設(shè)計、采購、施工三者中，必須堅持以設(shè)計為龍頭，最大程度上發(fā)揮設(shè)計部門的技術(shù)實力，充分實現(xiàn)將技術(shù)轉(zhuǎn)化為先進生產(chǎn)力，用設(shè)計來引導(dǎo)采購、施工和試運行等其他環(huán)節(jié)。設(shè)計的質(zhì)量直接影響工程的整體質(zhì)量和經(jīng)濟效益，設(shè)計的進度直接關(guān)系到設(shè)備采購安排、施工資源的配置和利用情況。另外，通過適當(dāng)?shù)脑O(shè)計優(yōu)化，既可以確保施工方案的科學(xué)性和先進性，又可以節(jié)省工程量，控制工程費用，縮短工期。

1.2 總承包方的采購管理

水利水電工程EPC模式下的采購主要包括主材采購和設(shè)備采購，采購費用約占工程總成本的40%～60%，直接影響工程總體造價。

主材主要包括鋼筋、水泥、粉煤灰等建筑材料。為了保證工程質(zhì)量和進度，降低成本，減少因物價上漲可能帶來的經(jīng)濟風(fēng)險，總承包方一般將上述主材統(tǒng)一采購并按分包合同約定的價格供應(yīng)給施工方，之后再通過材料核銷工作扣回相應(yīng)的材料款項。

設(shè)備包括機電設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)設(shè)備等。水利水電工程中的機電設(shè)備及金屬結(jié)構(gòu)設(shè)備具有生產(chǎn)周期長、金額大、質(zhì)量要求高等特點，設(shè)備的質(zhì)量直接影響到工程的總體質(zhì)量，設(shè)備采購價格直接關(guān)系到總承包方的經(jīng)濟效益。

總承包方采購管理的水平，是直接與工程成本、質(zhì)量緊密聯(lián)系的。對總承包方來說，更是直接影響到其企業(yè)效益和利潤，因此加強采購管理工作，在主材及設(shè)備采購、供應(yīng)等環(huán)節(jié)進行嚴格把關(guān)，也是一個水利水電工程EPC項目成功的關(guān)鍵。

1.3 總承包方的施工管理

總承包方的施工管理工作主要體現(xiàn)在組織、協(xié)調(diào)、指揮等環(huán)節(jié)，如何協(xié)調(diào)組織各施工方之間的工作和統(tǒng)籌管理，是實現(xiàn)工程安全、質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)的焦點，也是確保工程順利進行的關(guān)鍵。

協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理各物資供應(yīng)單位、施工單位最好的手段就是溝通和約束。一方面，加強與各參建單位之間的溝通，可以更好地解決工程實施中遇到的組織、供求、技術(shù)、管理等方面的問題，更能從心理行為的層面解決遇到的障礙，共同推進工程；另一方面，約束是指通過合同關(guān)系對施工方或物資供應(yīng)方的行為進行管控，對項目實施過程中出現(xiàn)的問題，要基于合同的約定進行處理，盡量減少爭執(zhí)，通過約束和協(xié)商來滿足和平衡各方之間的利益，從而達到項目目標(biāo)。

2 實施EPC管理的必要性與優(yōu)勢

2.1 水利水電工程實施EPC管理的必要性

目前，我國工程建設(shè)領(lǐng)域的三項建設(shè)管理制度為項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制，項目的法人既可以是政府，又可以是企業(yè)，大多數(shù)項目法人的管理仍然是負責(zé)項目的立項、采購、施工等全過程管理，要進行多次招標(biāo)工作，與多方簽訂分包合同，工作量大，管理內(nèi)容冗繁。對政府作為投資主體的項目，組織架構(gòu)和專業(yè)人才配置遠遠達不到工程建設(shè)管理的需要，很大程度上會增加管理成本和難度；對于企業(yè)作為投資主體的項目，建立龐大的專業(yè)隊伍也需要巨大的精力和財力，且項目結(jié)束后，專業(yè)隊伍人員的安置也是一個問題。

水利水電工程具有投資額大、項目多、工程量大、專業(yè)繁雜、受天氣因素制約大等特點。在各種外界條件下，項目法人必須在限定的工期內(nèi)完成工程建設(shè)的全部內(nèi)容，壓力非常大，若將工程委托給一個實力雄厚且有豐富管理經(jīng)驗的總承包單位，就可轉(zhuǎn)移或分攤自身的壓力。水利工程為民生工程，水庫提前蓄水，能提前保證居民的安全飲水和耕地的灌溉，造福社會；水電工程提前發(fā)電能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，降低投資風(fēng)險；而水利水電工程因受季節(jié)性影響較大，工期若發(fā)生延誤最少就是一個汛期或者一年。項目法人為減少工程風(fēng)險，減輕自身的責(zé)任，同時又要保持工程建設(shè)管理工作的連續(xù)性，保障工程效益，就希望一個或者較少的承包單位承擔(dān)工程項目建設(shè)的全部任務(wù)和責(zé)任。這一切都決定了水利水電工程實施EPC管理模式的必要性。

2.2 水利水電工程實施EPC管理的優(yōu)勢

水利水電工程EPC管理模式下，項目法人只對工程進行目標(biāo)性、原則性的管控，而總承包方要進行全方位、全過程的工程建設(shè)管理工作[3]，這樣EPC管理模式的優(yōu)勢就凸顯了出來。

(1)提高了項目的經(jīng)濟效益。設(shè)計和施工的結(jié)合是EPC管理模式的特點，充分發(fā)揮二者相結(jié)合的優(yōu)勢，有利于控制工程質(zhì)量、進度和投資，形成項目的一體化集成管理，從而提高項目的經(jīng)濟效益。

(2)減輕了項目法人的管理壓力和成本。項目法人只和總承包單位發(fā)生合同關(guān)系，只需監(jiān)督總承包單位執(zhí)行合同工作內(nèi)容，無需事必躬親的管理工程建設(shè)中發(fā)生的各項具體事務(wù)，大大減輕了項目法人的管理壓力，同時，不用組織各方面的專業(yè)技術(shù)團隊對工程進行管理，也減少了項目法人的管理成本?？偝邪降哪芰徒?jīng)驗可以對工程做出正確決策，也避免了項目法人由于專業(yè)的局限對工程造成決策失誤。

(3)避免了分包合同糾紛和扯皮推諉現(xiàn)象。項目法人和總承包單位簽訂的總承包合同中明確界定了雙方的責(zé)任劃分，總承包單位依照總承包合同對項目法人負責(zé)，同時又負責(zé)協(xié)調(diào)管理設(shè)計、施工單位和設(shè)備供應(yīng)商，這樣即規(guī)避了分包單位與項目法人之間的糾紛，又避免了各分包單位之間的糾紛和扯皮推諉等現(xiàn)象。

3 實施EPC總承包管理應(yīng)注意的問題

根據(jù)EPC總承包管理模式的特點，總結(jié)了項目管理工作中應(yīng)注意的問題，尤其是總承包合同簽訂期間及項目管理過程中要注意的地方[4]。

3.1 責(zé)任及風(fēng)險界定問題

工程實施過程中會遇到各種各樣影響工程安全、質(zhì)量、進度的問題，比如民工阻工、氣象災(zāi)害、設(shè)計變更、不可抗力等因素，那么誰來承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，是項目法人承擔(dān)，還是總承包單位，或者是雙方共同承擔(dān)，這樣就要求在總承包合同簽訂時，約定清楚雙方的責(zé)任和義務(wù)，全面考慮工程建設(shè)過程中可能會出現(xiàn)的問題，細化責(zé)任與風(fēng)險，提高合同的可執(zhí)行性。

3.2 主要設(shè)備招標(biāo)

為保證主要設(shè)備的質(zhì)量滿足工程及項目法人的要求，最好在主要設(shè)備招標(biāo)前會同項目法人單位共同對招標(biāo)文件進行評審，并在招標(biāo)、評標(biāo)的過程中請項目法人單位全程參與，這樣可避免因設(shè)備招標(biāo)問題帶來不必要的麻煩。

3.3 預(yù)備費的使用

在總承包項目的建設(shè)管理過程中，預(yù)備費是比較敏感的部分，從立項到撥付往往流程很長?？偝邪贤蓄A(yù)備費的劃歸及使用條件必須進行細化，不論其劃歸哪一方，預(yù)備費的動用必須符合預(yù)備費使用范疇，其立項及撥付流程必須經(jīng)過總承包單位、監(jiān)理單位、業(yè)主單位，甚至跟蹤審計單位的認可。

4 結(jié) 語

水利水電工程通過EPC總承包管理模式，即解決了設(shè)計、采購、施工三項工作分離的弊端，也最大幅度地降低了由于上述三項工作之間的不協(xié)調(diào)對整個工程質(zhì)量及進度等方面的影響，實現(xiàn)了建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，是值得我國大力推行的工程建設(shè)管理模式。

[1] 陳志鼎，郭琦. 工程總承包與傳統(tǒng)承包模式比較[J]. 中國工程咨詢，2006(4)：13-14.

[2] 林知炎. 建設(shè)工程總承包實務(wù)[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004.

[3] 陽杰，吳雄鷹. 關(guān)于工程總承包管理模式的思考[J]. 貴州電力技術(shù)，2006，9(4)：25-28.

[4] 李立文. 工程總承包項目風(fēng)險防范[J]. 電站系統(tǒng)工程，2005，21(3)：38-39.

楊 盼(1985-)，男，山東煙臺人，工程師，主要從事水利水電建設(shè)工程管理工作。E-amil:yangpan000@qq.com。

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