王 傳 東

(莒南縣人民醫(yī)院，山東 臨沂 276600)

電力設計企業(yè)工程總承包項目經理培養(yǎng)與管理

王 傳 東

(莒南縣人民醫(yī)院，山東 臨沂 276600)

從四個方面對電力設計企業(yè)工程總承包項目經理培養(yǎng)與管理存在的問題進行分析，并從組織體系創(chuàng)新、職業(yè)經理人培養(yǎng)、建立健全配套機制等方面給出合理建議，為電力設計企業(yè)的工程總承包業(yè)務開展提供人才保障。

電力設計企業(yè)，項目管理，選拔培養(yǎng)，機制建設

近幾年，世界經濟增長乏力，電力建設市場總量相對減少，銀行貸款收緊，民營企業(yè)投資積極性大幅降低，為電力項目市場承攬帶來困難。在這種激烈競爭的市場經濟條件下，國家出臺一系列措施鼓勵和促進民間投資，運用PPP、政府購買服務、“投融資+”等新模式，推動全社會投資平穩(wěn)增長，非電業(yè)務領域投資呈現(xiàn)遞增趨勢，催生EPC/BT/BOT等多種建設模式，市場份額也在不斷加大，為電力設計企業(yè)帶來諸多發(fā)展機遇，電力設計企業(yè)主動適應“買方市場”，在以電網業(yè)務為核心，靈活運用PPP,BOT等多種方式，將“工程公司”作為企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標，大力發(fā)展總承包業(yè)務。在此背景下，電力設計企業(yè)在總承包業(yè)務開展過程中，推行項目經理負責制是實現(xiàn)向“工程公司”目標轉型的有益嘗試，對電力設計企業(yè)來講具有重要的現(xiàn)實意義。

1 電力設計企業(yè)推行項目經理負責制存在的問題

1)傳統(tǒng)的組織架構影響項目經理責任制的發(fā)揮。各電力設計企業(yè)原隸屬于國家電網公司，2011年完成主輔分離，仍保留分離前相關組織體系，雖然，成立工程總承包部，但各部門相對獨立，面對總承包任務時，相關人員由各專業(yè)部室的人員臨時組成，項目完成后即時解散，面對較高的生產負荷任務時，難以滿足總承包工程的設計任務，不能較好的體現(xiàn)出“以設計為龍頭的工程總承包”模式的優(yōu)勢。

2)項目經理的決策權受到限制。目前，電力設計企業(yè)項目經理一般由工程總承包部門的項目管理人員擔任，主要職責是協(xié)調公司、業(yè)主、地方政府之間事務，滿足各方要求。項目經理由公司指派，不參與所承擔工程的投標，獎金的分配，在項目的實施過程中，所需專業(yè)負責人和主要設計者由各專業(yè)所部門指派，項目團隊的人員素質無法保證，這對提升總承包工程的設計質量、進度和投資三大控制的完成帶來困難。同時，各部門對項目的設計方案的決策權和質量的控制權，項目經理沒有足夠的否決權，方案修改也容易受到各專業(yè)所(室)的阻力。

3)項目經理的選拔任用機制不健全。項目經理較少從外部聘任，主要由公司指派的內部人員擔任，缺少嚴格的選拔聘任程序。尤其，工程總承包業(yè)務在電力設計企業(yè)起步較晚，原有的項目管理人才偏向專業(yè)技術人才，能勝任設總，缺少既懂技術、又懂工程管理、總承包項目管理人員較少。同時，公司積極開展國際化及非電業(yè)務的人才較少，尤其對于國外的總承包業(yè)務，缺少熟悉掌握本專業(yè)的國際化知識、國際慣例和較強的跨文化溝通能力的人才，經營、管理隊伍人員亟待補充。

4)配套機制不健全。電力設計企業(yè)介入工程總承包項目起步較晚，相關的管理體制不完善，項目管理運作不規(guī)范，責任制落實不到位，缺乏與其相配套的風險機制預防與監(jiān)督、成本控制、責任追究的措施和辦法，特別是對項目經理的工作業(yè)績考評方面尚缺乏統(tǒng)一評價標準。同時，缺乏長期有效的激勵約束措施，部分企業(yè)的項目經理執(zhí)行的公司內部的員工薪酬制度，薪酬主要由基礎工資加項目獎金構成，收入與付出不對等，與市場存在較大的差距，對項目經理也缺少必要的約束機制，容易造成短期行為。

2 電力設計企業(yè)項目經理選拔與培養(yǎng)路徑

1)打破原有組織體系，建立“事業(yè)部制+二元矩陣制”。建立矩陣制生產組織體系給予項目經理適當的項目決策權，項目經理對人員的選派、調動、對施工進度和工程質量的控制，對人員薪酬分配、項目資金的使用、最優(yōu)方案等選擇有適當的決策權，形成以工程項目建設為中心的管理團隊，有利于成員間的溝通和協(xié)調，人力資源的充分利用，合同的執(zhí)行和團隊項目建設目標的整體實現(xiàn)，提高勞動生產效率的同時，也給項目建設者提供足夠的支撐平臺，培養(yǎng)其管理型思維。

2)加大項目經理職業(yè)化培養(yǎng)力度。對企業(yè)符合項目經理培養(yǎng)要求的相關人員開展有計劃、有步驟地組織培訓，建立科學、完整的項目經理培訓體系。尤其對于新招聘的年輕具有發(fā)展?jié)摿Φ捻椖抗芾砣藛T，實行為期1年的輪崗實習制度，安排到管理、生產部門，盡快熟悉企業(yè)的相關生產流程，盡快成長。同時，安排到一些條件艱苦、工作難度較大的項目配合開展工作，使其在實踐中經受考驗，增長才干；重點加大對于由專業(yè)技術出身的優(yōu)秀設計人才的培養(yǎng)，除加大對英語、計算機的基礎知識的培養(yǎng)外，應該加大對專業(yè)的管理知識、法律知識以及對目標區(qū)域的風俗文化的重點培養(yǎng)，造就一批能夠勝任大型、特大型項目運作的即懂技術、又懂管理的國際型項目管理人才，逐步適應企業(yè)規(guī)模發(fā)展的項目經理梯隊。

3)建立健全配套機制。按照項目經理職業(yè)化管理和培養(yǎng)的整體要求，建立健全與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的項目經理管理機制，提升項目經理履職能力和水平：一是建立嚴格的人才選拔機制，積極推行項目經理競爭上崗制度，根據競聘人員的工作業(yè)績、道德品質、管理能力等對項目經理進行推薦、選拔、使用和管理，確保優(yōu)秀人才進入職業(yè)項目經理隊伍；二是建立科學的考核機制，制定科學的考核辦法和考核細則，全方位對項目經理的履職能力做出客觀的評價，并將考核結果與其績效薪酬、職務晉升、長遠發(fā)展掛鉤，積極構建“能者上、庸者下”項目經理管理平臺體系，大大提高工作的積極性，更好地促使項目目標的實現(xiàn)；三是健全激勵約束機制，明確項目經理的責、權、利。項目經理責任制給予項目經理適當的決策權，權力大小必須與所承提的責任相對應，建立健全激勵約束機制有利于避免項目武斷決策，任意行事。

3 結語

綜合型項目管理人才匱乏是電力設計企業(yè)加快業(yè)務轉型、積極開展工程總承包業(yè)務普遍面臨的問題，項目經理職業(yè)化隊伍建設是解決這一難題的有效途徑，通過做好頂層設計，建立健全配套激勵機制，落實項目考核與獎懲能機制，通過不斷探索、完善、創(chuàng)新，形成具有電力設計企業(yè)特色的項目經理管理體制，為企業(yè)和行業(yè)的項目管理水平的提升提供扎實的人才技術。

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Trainingandmanagementofgeneralcontractprojectmanagerinelectricpowerdesignenterprise

WangChuandong

(JunanCountyPeople’sHospital,Linyi276600,China)

Analyzes the problems existing in the training and management of general contract project manager in electric power design enterprise from four aspects, gives some reasonable suggestions of organizational system innovation, professional manager training, establishment and improvement of supporting mechanism, etc., for the power design enterprise engineering general contracting business to provide personnel protection.

electric power design enterprise, project management, selection and cultivation, mechanism construction

1009-6825(2017)29-0235-02

2017-08-05

王傳東(1982- )，男，助理工程師

TU712.1

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