北京/李筱君

本文將以筆者正在親自運作的小車匠項目為例，探究互聯(lián)網(wǎng)時代的汽車維修保養(yǎng)平臺模式的經(jīng)營方式。隨著我國私家車保有量的提升，汽車售后市場隨之進入高速發(fā)展期，孕育了大量的市場機會。雖然目前我國汽車售后市場存在企業(yè)缺乏服務(wù)意識、缺乏調(diào)控和監(jiān)管、資質(zhì)良莠不齊等諸多問題，但是不可否認的是，正是由于存在問題，給了更多新興企業(yè)進入汽車售后市場的機遇，尤其是近年來互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，更是拉開了一場聲勢浩大的“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車維修連鎖的大幕。

本文研究了國內(nèi)外汽車維修保養(yǎng)市場平臺模式的發(fā)展過程，歸納總結(jié)出汽車后市場發(fā)展中曾經(jīng)先后出現(xiàn)的B2C、B2B2C、C2B2B 三種模式。這三種模式都暴露出了其嚴重的缺陷。因此，基于對市場環(huán)境的判斷和對市場中曾出現(xiàn)的三種前導(dǎo)模式的分析，本文提出了C2B2C的汽車維修保養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺項目及其運作方式。

本文從價值主張、價值維護、網(wǎng)絡(luò)布局和價值實現(xiàn)四個維度構(gòu)建了“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車維修連鎖的C2B2C 模式，并以小車匠維修連鎖的C2B2C模式為例，結(jié)合四個維度的主要內(nèi)容詳細論述了其基本功能架構(gòu)、C端運營策略、網(wǎng)絡(luò)布局策略、競爭隔絕策略、價值實現(xiàn)策略以及相應(yīng)困難的應(yīng)對等內(nèi)容，希望能夠引起汽車行業(yè)同仁們的共鳴。

小車匠C2B2C汽車維修保養(yǎng)平臺是互聯(lián)網(wǎng)和汽車售后服務(wù)相結(jié)合的產(chǎn)物，使互聯(lián)網(wǎng)和汽車維修兩個行業(yè)在汽車售后市場中的功能得到正本清源。小車匠通過互聯(lián)網(wǎng)+汽車維修連鎖的模式，解決了長期受車主詬病的配件和維修“醫(yī)藥不分家”的畸形盈利模式，使廣大車主享受到模式變革釋放出來的紅利。

表1　汽車維修行業(yè)發(fā)展過程

一、汽車售后市場相關(guān)背景

在過去的十年，中國汽車售后服務(wù)市場呈現(xiàn)出雨后春筍般的快速發(fā)展態(tài)勢。截至2015年年底，中國汽車市場保有量已突破 1.5億，其中家庭乘用車有1.2億，且每年保持7%～8%的增長率增長。我國目前已成為世界上最大的汽車市場且將持續(xù)保持強勁的發(fā)展后勁。如此龐大的市場保有量，必將帶來巨大的售后服務(wù)市場蛋糕。目前汽車后市場規(guī)模高達7000多億元，預(yù)計 5年內(nèi)將達萬億元。按照汽車故障維修保養(yǎng)頻次計算，5年后的汽車處于維修保養(yǎng)高頻期，也就是說中國正經(jīng)歷且將要持續(xù)面臨汽車售后市場的高度發(fā)展期。

1984年，中國第一家維修站上海大眾維修站成立，之后經(jīng)歷了綜合修理店、綜合修理廠和品牌3S店，售后服務(wù)店經(jīng)過十多年的發(fā)展后，廣州本田于1998年成立了我國第一家4S店，標志著中國售后服務(wù)進入了日本式的縱向發(fā)展模式。到目前為止這些形態(tài)的汽車維修店還仍然存在。據(jù)不完全統(tǒng)計，一共約有44萬家維修店，其中約有3萬家屬于品牌4S店。盡管只有3萬家4S店，但是它將分走60%的售后產(chǎn)值，也就是說剩下41萬家維修店只能分得2800億的產(chǎn)值，平均每家店每年可分得67萬的售后產(chǎn)值。根據(jù)我的經(jīng)驗，67萬產(chǎn)值根本無法支撐一家店的正常運轉(zhuǎn)。市場規(guī)模足夠大，但是競爭卻很慘烈。本文不研究品牌4S店如何生存，只探索除4S店外的41萬家社會修理店在互聯(lián)網(wǎng)時代下如何融合發(fā)展。

1.國內(nèi)汽車維修服務(wù)市場發(fā)展?fàn)顩r

中國汽車售后發(fā)展有半個多世紀之長，在這半個多世紀中，可以將我國汽車售后維修企業(yè)的發(fā)展分為四個階段，即汽車修配廠階段、綜合維修廠與品牌專修店共存階段、品牌4S店階段以及品牌4S店與社會2S連鎖機構(gòu)共存階段。這四個階段的基本特征如表1所示。

綜合國內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展，可分為四個階段，第一階段從1956年起至1984年為汽車修配廠階段，此階段一味追求維修低成本，并且汽車零配件市場出現(xiàn)嚴重供應(yīng)不足的現(xiàn)象。第二階段從1984年起至1998年為綜合修理廠與品牌專修店共同存在階段，當(dāng)時的大多數(shù)汽車維修服務(wù)企業(yè)效率低下、行業(yè)基礎(chǔ)薄弱、市場混亂、配件雜亂、管理陳舊。第三階段從1998年起至2013年為品牌4S店階段，此階段品牌4S店在汽車售后服務(wù)市場中一直處于主導(dǎo)地位，其憑借店內(nèi)華麗的裝修、功能齊全的客戶體驗并依靠汽車主機廠對車主的品牌植入教育，使4S店的售后服務(wù)部門一直成為整個店面的主要利潤來源。但是，隨著維修服務(wù)逐步發(fā)展，人們也發(fā)現(xiàn)4S店的架構(gòu)設(shè)計對整個售后市場都帶來很大的困擾，并桎梏了其向前發(fā)展甚至轉(zhuǎn)型升級的路徑。

（1）將銷售、服務(wù)、配件及信息整合為一體的4S店占地面積大，從而導(dǎo)致無法有效縮減經(jīng)營成本。

（2）由于4S店追求服務(wù)項目的多元化發(fā)展，而服務(wù)項目與項目之間存在頻率高低的問題，但從設(shè)備、工具和場地配置上又必須都顧及，因此會造成部分功能與資源的浪費。

（3）由于品牌 4S 店運行成本高，且受制于汽車主機廠，沒有配件定價權(quán)，從而導(dǎo)致車主將要付出比市場價格更高的養(yǎng)車代價。

（4）由于品牌 4S 店屬于某一汽車品牌授權(quán)經(jīng)銷商，目前只允許店內(nèi)銷售和維修該品牌汽車，從而收緊了車主群體，使得服務(wù)客戶范圍狹窄。

（5）國內(nèi)的品牌 4S 店，通常在汽車主機廠的監(jiān)督下由各4S店經(jīng)銷商買斷備品，而經(jīng)營過程中品牌4S店往往積極配合主機廠的營銷手段，通過價格壟斷，再轉(zhuǎn)嫁給消費者，從中獲取巨額利潤。

由于4S店存在諸多的弊端，于是中國汽車售后服務(wù)行業(yè)從2013年陸續(xù)進入了第四階段，即品牌4S店與社會2S連鎖機構(gòu)共存階段。

2.美國汽車維修服務(wù)市場發(fā)展?fàn)顩r

自美國1887年成立第一個汽車公司奧茲爾莫比起到現(xiàn)在，美國汽車工業(yè)已有上百年的發(fā)展歷史，而美國的汽車維修服務(wù)市場是在1925年三大汽車公司—福特、通用、克萊斯勒形成一定競爭格局的情況下才初具規(guī)模。美國NAPA（National Automotive Parts Association）是進入汽車售后服務(wù)連鎖市場最具代表性的企業(yè)。在1925年，一群獨立的配件銷售商匯聚于底特律，共同商討組建一個全國汽車配件聯(lián)盟協(xié)會。這些人的使命很簡單，就是想滿足轎車和卡車車主們?nèi)找嬖鲩L的汽車配件的配送需求。這個時期美國汽車三巨頭已經(jīng)形成了，市場需求強烈，需求點很清晰。于是在1936年，GPC公司旗下的NAPA品牌在亞特蘭大市購買了一個瀕臨關(guān)門的汽車配件商店，開啟了他的第一家分店。將近一個世紀過去了，NAPA憑借其專業(yè)、專注、高效、高品質(zhì)的供給能力，目前在美國已開設(shè)了五十八家配送中心，一千六百多家NAPA汽車養(yǎng)護中心和超過六千多家直營和加盟店，擁有約四十八萬個配件目錄。NAPA成立的時間是在美國汽車制造發(fā)展二十多年的時候，美國NAPA經(jīng)歷可以概括成三個階段：配件連鎖化、維修連鎖化和互聯(lián)網(wǎng)化。 除此以外，美國還有另外兩家汽車售后服務(wù)連鎖企業(yè)，這兩家大型連鎖機構(gòu)是PEP BOYS和AUTOZONE。在美國NAPA、AUTOZONE和PEP BOYS形成三足鼎立的格局，據(jù)統(tǒng)計，美國整個汽車售后服務(wù)業(yè)百分之八十以上的銷售份額被這三家快修連鎖機構(gòu)所占據(jù)。AUTOZONE已擁有近3000家大型汽車配件連鎖超市，同時經(jīng)營著汽車維修保養(yǎng)服務(wù)，這些連鎖超市既是庫存中心，又是維修中心，車主可以一站式采購幾乎所有車型的配件，同時完成車輛維修。PEP BOYS 是一家成立于1921年的美國連鎖巨頭，目前發(fā)展了八百多家汽車配件銷售店和汽車售后服務(wù)一體店，同時還整合了DIY、汽車金融等新型業(yè)務(wù)。

由 NAPA 、AUTOZONE 、PEPBOYS 的發(fā)展模式不難看出，在美國伴隨信息化管理和現(xiàn)代物流技術(shù)的發(fā)展，汽車售后服務(wù)行業(yè)開始快速向連鎖經(jīng)營模式布局網(wǎng)絡(luò)，并迅速成為美國汽車維修服務(wù)行業(yè)的主要力量。此外從美國汽車售后服務(wù)行業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)中可以看出，在1980 年至1990 年的 10 年時間里，汽車單體綜合修理廠（非連鎖的個人開辦的修廠）關(guān)門倒閉了三十多萬家，有些在加油站旁邊開設(shè)的具備維修能力和必要維修設(shè)施的加油維修一體化的小型店鋪也關(guān)閉了四萬多家，單體品牌授權(quán)2S店（屬于廠家授權(quán)經(jīng)營的只有服務(wù)和配件功能的售后服務(wù)店）兩萬多家，但是專業(yè)維修及養(yǎng)護連鎖機構(gòu)在此期間反而增加了兩萬多家。此類現(xiàn)象和當(dāng)前國內(nèi)社會修理店倒閉、品牌社區(qū)連鎖店崛起的狀況非常相似。

3.日本汽車維修服務(wù)市場發(fā)展?fàn)顩r

日本汽車售后服務(wù)的格局與美國有所差異。美國屬于橫向發(fā)展的結(jié)構(gòu)設(shè)計，即汽車主機廠的主要精力側(cè)重于汽車設(shè)計和銷售上，而把汽車售后服務(wù)的任務(wù)轉(zhuǎn)移到社會上的汽車服務(wù)機構(gòu)。日本屬于縱向發(fā)展的結(jié)構(gòu)設(shè)計，即汽車主機廠從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售以及售后一起抓，實現(xiàn)汽車生產(chǎn)價值鏈的全覆蓋。日本在這種頂層設(shè)計模式下，出現(xiàn)了有汽車主機廠授權(quán)管控的4S店模式。因此，在日本主機廠授權(quán)的4S店承擔(dān)著大部分的車輛維修保養(yǎng)工作。而剩下的汽車售后服務(wù)任務(wù)同樣像美國一樣主要由汽車維修連鎖機構(gòu)來承接。

成立于1947年的日本澳德巴克斯（AUTOBACS）至今已有70年的發(fā)展歷史。在日本，澳德巴克斯是家喻戶曉的汽車維修連鎖機構(gòu)，也是集配件供應(yīng)與維修服務(wù)為一體的最具代表性的企業(yè)。創(chuàng)立初期澳德巴克斯的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍僅限于汽車用品銷售，直到八十年代初期，澳德巴克斯借助日本發(fā)展獨立售后的契機，充分地向汽車產(chǎn)業(yè)鏈的下游—汽車快修保養(yǎng)行業(yè)進行滲透。到目前為止，澳德巴克斯在日本已擁有六百多家連鎖分店，占獨立售后服務(wù)產(chǎn)值的35%。澳德巴克斯除了在日本本土發(fā)展外，還在不斷地向全球其他國家拓展，比如2004年澳德巴克斯在上海開設(shè)了中國第一家分店，隨后拉開了中國汽車售后市場的爭奪之戰(zhàn)，到目前為止，在中國國內(nèi)已有一百多家連鎖機構(gòu)。澳德巴克斯的發(fā)展模式與美國的 NAPA 有許多相似之處。

二 、“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車維修連鎖經(jīng)營模式分析

1.我國汽車維修連鎖經(jīng)營模式的發(fā)展

1998年，美國NAPA（藍霸）進入中國汽車售后服務(wù)市場，成為最早進入中國市場的非主機廠主導(dǎo)的國外售后服務(wù)連鎖機構(gòu)， 隨后，美國和德國的其他維修連鎖品牌紛紛搶灘中國搶占售后服務(wù)市場份額。經(jīng)過幾年的發(fā)展后，從2005年開始，國內(nèi)有一定經(jīng)濟實力和行業(yè)背景的機構(gòu)也陸續(xù)進入 “維修連鎖”行業(yè)，短短幾年時間，就涌現(xiàn)出了“馳加”“華勝連鎖”等幾家頗具規(guī)模和名氣的汽車維修連鎖集團公司。自2012年起國內(nèi)的汽車維修連鎖企業(yè)雨后春筍般迅速崛起，紛紛向市場推出各自的維修連鎖品牌。有些有汽車主機廠背景的企業(yè)憑借主機廠的售后服務(wù)資源，同時引入社會資金，組成混合制企業(yè)，已經(jīng)在全國各主要省市布局了汽車維修連鎖網(wǎng)絡(luò)。 但目前我們面對的狀況是：我國的汽車維修連鎖企業(yè)量多質(zhì)次，還處于成長初期，盡管有不少汽車快修連鎖店已捷足先登二三線城市，但是這些維修連鎖機構(gòu)在消費者心中并未形成很強的品牌意識，甚至車主都不知道此品牌是連鎖品牌。從服務(wù)體驗上，車主也并沒有感覺到給他們帶來多少便利和實惠。造成這一現(xiàn)象有諸多原因。

首先，人員素質(zhì)普遍較差，管理理念落后陳舊。整個行業(yè)上至店長下至洗車工，存在從業(yè)人員素質(zhì)偏低問題。根據(jù)小車匠與AC汽車聯(lián)合調(diào)查結(jié)果顯示，百分之七十左右的修理工只具備初中或高中文化水平，真正具備故障診斷能力的技術(shù)工人還不足從業(yè)技師群體的百分之二十，實際維修店里百分之八十技師都屬于技術(shù)操作工人。在技術(shù)傳授方式上，大多屬于傳幫帶的方式。 管理水平落后，人員知識結(jié)構(gòu)、知識體系、服務(wù)意識以及人員自律性、執(zhí)行力等都無法滿足市場競爭的需要。

其次，模式?jīng)]有創(chuàng)新。十多年來大多數(shù)汽修連鎖都是采用一家店一家店開的模式，沒有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟1+1大于2的效應(yīng)。傳統(tǒng)的維修連鎖經(jīng)營模式得不到根本性改變，跟不上技術(shù)發(fā)展的步伐，也沒有新思路注入。盡管企業(yè)打出連鎖品牌，但是并沒有實現(xiàn)汽車維修連鎖經(jīng)營中“七個統(tǒng)一”和“三個公開”的基本標準，即：統(tǒng)一的企業(yè)品牌、統(tǒng)一的集客模式、統(tǒng)一的配件供應(yīng)、統(tǒng)一的技術(shù)裝備、統(tǒng)一的維修標準、統(tǒng)一的服務(wù)承諾和統(tǒng)一的操作規(guī)范以及公開收費標準、公開作業(yè)項目、公開質(zhì)量保證。

2.基于“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車維修企業(yè)主要經(jīng)營模式

（1）B2C純線上服務(wù)模式。B2C純線上服務(wù)模式是指汽車服務(wù)類商家通過搭建移動端、PC端的維修保養(yǎng)服務(wù)的預(yù)約平臺，車主在其平臺上能夠預(yù)約相關(guān)服務(wù)，預(yù)約成功后商家根據(jù)車主的需要分配技師向車主提供上門服務(wù)的一種O2O模式，也就是說運營商家直接對接車主個人的一種B2C的模式。純線上的服務(wù)模式興起于2013年，隨著風(fēng)投資本的不斷進入，在2014年達到高潮，然而持續(xù)一年半左右后，在2015下半年至2016年上半年前赴后繼地倒下了一批批純線上服務(wù)的O2O企業(yè)，比如當(dāng)時估值6個億的博湃養(yǎng)車、養(yǎng)車之家、e洗車、呱呱洗車等一批知名與不知名的上門服務(wù)企業(yè)。此類模式的運營公司具有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)思維，對互聯(lián)網(wǎng)運營的理解要遠高于對汽車后市場的理解，甚至很多公司之前從來沒有做過汽車售后市場的業(yè)務(wù)，而且團隊成員中也沒有汽車售后從業(yè)背景的人員。其特點如下。

①上門服務(wù)，無線下實體店。上門服務(wù)的模式最終是希望通過獲取大量的車主，并通過車主資源來撬動盈利模塊，其重點在集客，并不在服務(wù)，因此在設(shè)計商業(yè)模式時就已經(jīng)規(guī)避了開線下實體的重資產(chǎn)模式，因為重則快不了。盡管有些運營商也有幾家社區(qū)門店，但是它的作用不在于提供線下服務(wù)，而是起到技師調(diào)度和配件儲存的作用，對于服務(wù)來說，其門店形同虛設(shè)。

②高額補貼，獲取用戶。迅速獲取車主是互聯(lián)企業(yè)運營的重要特點。但是，汽車服務(wù)行業(yè)并不是一個僅靠鋪天蓋地的廣告就能改變車主消費習(xí)慣的行業(yè)。因為車主一旦選擇了某家維修店，在相當(dāng)一段時間內(nèi)不會輕易改選到其他店。盡管上門服務(wù)給車主提供了不一樣的體驗、節(jié)約了時間，足不出戶即可輕松養(yǎng)車，但配件、工時的高額補助，甚至免費服務(wù)才是車主選擇上門服務(wù)最本質(zhì)的原因，一旦補貼取消，車主也就煙消云散，不見蹤影。

③流量變現(xiàn)，很難實現(xiàn)。盡管通過高額補助的方式用戶注冊數(shù)量在短期內(nèi)能出現(xiàn)快速增長，但是將上門快修保養(yǎng)定位成主要服務(wù)項目，同時提供一些諸如清洗發(fā)動機艙、清洗室內(nèi)等輕度養(yǎng)車類的服務(wù)，很難維持正常經(jīng)營，因為這些輕度維護項目的毛利非常低，幾乎不掙錢。如果從輕度養(yǎng)護轉(zhuǎn)換為重度維修，并實現(xiàn)用戶（流量）變現(xiàn)，則一方面必須要有線下直營實體店作為重度維修的支持，另外一方面需有很好的車主來源渠道，并進行用戶綁定，以達到每一個用戶的愛車出現(xiàn)問題，必然先想到的是某一維修連鎖品牌。而這兩方面都是該模式欠缺的。

④重金換回?zé)o造血功能的商業(yè)模式。到目前為止上門保養(yǎng)已投入大量的資金、人員等，卻換回?zé)o造血功能、無壁壘的商業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)在汽車后市場解決的是車主入口問題，但無法顛覆這個行業(yè)，汽車后市場核心精髓是服務(wù)，上門保養(yǎng)因服務(wù)項目、維修條件、操作安全等瓶頸，其發(fā)展將受限，結(jié)果導(dǎo)致能做的不掙錢、掙錢的做不了。而要突破這個瓶頸必然要回歸線下直營實體店。我們會經(jīng)?？吹缴祥T保養(yǎng)平臺報出的日均流量、復(fù)購率、營業(yè)額、訂單等數(shù)據(jù)，但是幾乎沒有看到這些企業(yè)公告過盈利水平。

（2）C2B2B線上線下服務(wù)模式。C2B2B線上線下服務(wù)模式不同于B2C純線上的模式，與B2C模式相比較，車主除了可以通過平臺預(yù)約服務(wù)外，還可以根據(jù)自己的區(qū)域位置選擇平臺上的簽約實體店接受到店服務(wù)。此類模式的人員組成仍然是以互聯(lián)網(wǎng)人員為主，用IT技術(shù)搭建系統(tǒng)、開發(fā)APP、微信公眾號，用互聯(lián)網(wǎng)運營人員進行推廣，用大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進行用戶分析。線上和各4S店以及合格的社會修理店簽約，平臺為這些4S店和社會修理店開通虛擬店鋪，他們可以在線上接單。前期平臺運營商免費為各商家提供集客、推廣、評定等服務(wù)，后期從商家每單中抽取服務(wù)費。此類模式依然屬于輕模式，帶有很重的平臺整合功能，會養(yǎng)車是此類模式的典范。會養(yǎng)車是為車主提供車輛養(yǎng)護全程解決方案的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，搭建從車輛診斷到商戶體驗的一站式服務(wù)。會養(yǎng)車建立了全車型保養(yǎng)技術(shù)數(shù)據(jù)庫，制定商戶分級認證標準，整合汽車4S店、汽車修理廠、汽車美容養(yǎng)護店資源，匹配客戶車型和服務(wù)需求。車主可以通過手機客戶端輕松便捷獲取車輛保養(yǎng)解決方案，并可在線選擇適配車型的服務(wù)商戶和產(chǎn)品。此類模式的主要特點如下。

①推廣、評估功能多余服務(wù)功能。此類模式的核心問題是是否能給平臺商鋪帶來客戶，如果在集客方面沒有殺手锏，則線下實體店就不會接受運營商家的評估，也不會調(diào)撥專門的人員負責(zé)專業(yè)的線上接單，畢竟降低實體店運營成本的事情他們愿意配合，增加實體店運營成本的事情他們就不愿意參與了。另外，如果解決不了車主集客問題，此類平臺對于線下實體店來說，無非是多了一個他們的官方網(wǎng)站，而這個官方網(wǎng)站本來就無足輕重。

②脫離虎口，又入狼穴。4S店已普遍受到廣大車主的詬病，有經(jīng)驗的車主都在想法施法地逃離4S店的各種制約，希望在4S店體系之外能夠?qū)ふ业郊夹g(shù)過硬、性價比高且誠信可靠的維修店進行車輛維修，而此類平臺又將這部分維修店拉回平臺，供車主們選擇，對于車主來說，剛脫離虎口，又入狼穴。

③對于服務(wù)體驗的提升，平臺無能為力。不管是車主與線下店的對接、車主與技師的對接、還是技師與技師的對接，本質(zhì)上重在“平臺”，而非線下服務(wù)。對于服務(wù)體驗的提升，平臺無能為力。

④平臺牽線搭橋后，技師飛單不受控制。如果將技師作為入口，那么技師是采取上門服務(wù)還是到店服務(wù)，在哪個時間段服務(wù)，都是車主與技師自由溝通后決定，與平臺的關(guān)系并不特別密切。這樣平臺起的作用就是牽線搭橋作用，一旦車主和技師或者店鋪對接上后，車主和技師將不受平臺控制，下次服務(wù)車主則可以越過平臺直接聯(lián)系店鋪或技師。平臺服務(wù)功能不存在延續(xù)性。