浙江石油

（中國(guó)石化銷(xiāo)售有限公司浙江石油分公司，浙江 杭州 310009）

深度探析

深化機(jī)制與精細(xì)管理“雙路徑”下的國(guó)企改革探索

浙江石油

（中國(guó)石化銷(xiāo)售有限公司浙江石油分公司，浙江 杭州 310009）

多年來(lái)，浙江石油堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，優(yōu)化體制機(jī)制，深化精細(xì)管理，為企業(yè)的改革發(fā)展、提質(zhì)增效發(fā)揮護(hù)航作用。本文結(jié)合浙江石油企業(yè)實(shí)際及其改革的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其改革背景、改革思路及具體措施進(jìn)行了梳理和分析。

企業(yè)改革；國(guó)有企業(yè)；體制機(jī)制；精細(xì)管理

深化國(guó)有企業(yè)改革，是新常態(tài)下國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力的迫切需要。因此，作為中國(guó)石化代表性銷(xiāo)售企業(yè)之一的浙江石油，按照中國(guó)石化黨組 “銷(xiāo)售系統(tǒng)是產(chǎn)業(yè)鏈終端，也是市場(chǎng)前沿，必須進(jìn)一步強(qiáng)化‘市場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)’的意識(shí)，緊盯市場(chǎng)，奮力打拼，踢好全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)效的‘臨門(mén)一腳’”的明確要求，也在不斷進(jìn)行著企業(yè)改革的實(shí)踐探索。

1 企業(yè)改革面臨的形勢(shì)和難點(diǎn)

浙江石油自1998年重組并入中國(guó)石化至今，成品油經(jīng)營(yíng)量由400萬(wàn)噸增長(zhǎng)到1509.5萬(wàn)噸，市場(chǎng)占有率保持80%以上；終端銷(xiāo)售比例從不到35%提升到94%；營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)從不足300座發(fā)展到2078座；經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)16年位居銷(xiāo)售系統(tǒng)首位，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在中國(guó)石化銷(xiāo)售系統(tǒng)保持領(lǐng)先。

雖然各項(xiàng)工作成果顯著，企業(yè)改革的形勢(shì)也依舊嚴(yán)峻。

一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，加大了網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與維護(hù)的難度。社會(huì)批零價(jià)差巨大，在中石油、中海油、中化等兄弟企業(yè)加大市場(chǎng)爭(zhēng)奪的同時(shí)，省內(nèi)外實(shí)力雄厚的新興油企也強(qiáng)勢(shì)搶灘布點(diǎn)，省屬國(guó)資企業(yè)在地方政府的支持下不斷向成品油領(lǐng)域滲透；加油站土地屢次拍出天價(jià)，按照中國(guó)石化的效益測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，浙江石油幾乎拍不到任何一塊土地；高速石油股權(quán)結(jié)構(gòu)根本性改變，其他的新增高速站經(jīng)營(yíng)權(quán)的取得存在不確定性；加油站租賃、續(xù)租成本大幅上揚(yáng)，后續(xù)三年內(nèi)租賃到期的加油站隨時(shí)面臨退租的風(fēng)險(xiǎn)；在噸油投資成本逐年抬高的同時(shí)，目前全省還有相當(dāng)一部分低效站有待消化，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)增量、零售增量與投資規(guī)模不相匹配。

二是供需矛盾難以改觀，加大了擴(kuò)銷(xiāo)增效的難度。一方面，隨著浙江省經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和節(jié)能減排進(jìn)程的加快，單位GDP成品油消耗量逐年下降，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與成品油消費(fèi)不同步；另一方面，地?zé)挳a(chǎn)能持續(xù)擴(kuò)大，調(diào)和油、非標(biāo)油泛濫市場(chǎng)，普柴仍將長(zhǎng)期合法存在，全國(guó)油品升級(jí)能否完全到位有很大的不確定性，資源過(guò)剩局面和“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象難以改觀。國(guó)家下半年很可能放開(kāi)成品油定價(jià)，取消零售價(jià)格“天花板”，銷(xiāo)售企業(yè)盈利水平將下降，汽油銷(xiāo)售增幅和創(chuàng)效能力可能逐步回落，柴油銷(xiāo)量持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，配置成本難以消化，企業(yè)擴(kuò)銷(xiāo)增效的壓力與日俱增。

三是經(jīng)營(yíng)成本剛性增長(zhǎng)，加大了完成控費(fèi)目標(biāo)的難度。浙江石油近5年的用工類(lèi)成本和資產(chǎn)性費(fèi)用大幅遞增，安全環(huán)保費(fèi)用支出只增不減，費(fèi)用去規(guī)?；惓ＦD難，加上經(jīng)營(yíng)量整體增幅有限，噸油投資費(fèi)用逐年走高。從中國(guó)石化政策來(lái)看，企業(yè)降成本面臨著“硬指標(biāo)”；就企業(yè)自身而言，差價(jià)收入已很難有大的提升，若任由費(fèi)用持續(xù)增長(zhǎng)不加以控制，十年以后浙江石油將盈利困難，控費(fèi)已成為當(dāng)前一項(xiàng)迫切而艱巨的任務(wù)。

四是增長(zhǎng)空間相對(duì)有限，加大了繼續(xù)保持領(lǐng)先的難度。浙江省GDP總量與廣東、江蘇兩大省有超過(guò)3萬(wàn)億的落后差距，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也有天壤之別。近幾年，浙江石油在市場(chǎng)體量和挖潛空間上的弱勢(shì)也明顯體現(xiàn)出來(lái)，后續(xù)難以改觀，保持標(biāo)桿的壓力巨大。

針對(duì)上述問(wèn)題，浙江石油立足于企業(yè)實(shí)際，積極搶抓市場(chǎng)先機(jī)，挖掘內(nèi)部潛力，夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別是從“體制改革”和“精細(xì)管理”兩方面入手，推動(dòng)企業(yè)高效平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，走出了一條頗具特色的強(qiáng)企之路。下文針對(duì)企業(yè)所采取的改革路徑及具體措施展開(kāi)詳細(xì)論述。

2 企業(yè)改革路徑之一：以銳意改革為突破口，優(yōu)化體制機(jī)制

2.1 完善“目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)對(duì)等、激勵(lì)到位”的管理體制

一是建立適應(yīng)市場(chǎng)的履責(zé)與授權(quán)機(jī)制。將目標(biāo)責(zé)任制考核與適度授權(quán)相結(jié)合，確保權(quán)責(zé)對(duì)等，做到剛性約束與調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性并重；根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)，分解階段性任務(wù)，在結(jié)果導(dǎo)向中保證過(guò)程受控。給予地市公司在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展資源調(diào)動(dòng)以及營(yíng)銷(xiāo)政策等方面的配套權(quán)限。例如，地市公司經(jīng)理作為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展第一責(zé)任人，有權(quán)調(diào)動(dòng)省公司的一定資源，召集網(wǎng)絡(luò)發(fā)展現(xiàn)場(chǎng)會(huì)；涉及土地競(jìng)拍等方面的重大事宜，地市公司經(jīng)理可以第一時(shí)間與省公司主要領(lǐng)導(dǎo)溝通；在省公司內(nèi)部開(kāi)辟“綠色通道”，提升工作效率；在企地合作項(xiàng)目中充分尊重地市公司意見(jiàn)等。

二是科學(xué)完善考核激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)化目標(biāo)管理，建立競(jìng)爭(zhēng)考核機(jī)制，發(fā)揮薪酬的杠桿作用，“創(chuàng)效一元錢(qián)，獎(jiǎng)勵(lì)一分錢(qián)”。以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以市場(chǎng)表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)地市公司的考核中實(shí)現(xiàn)指標(biāo)量化，并與薪酬掛鉤、剛性兌現(xiàn)，確保清晰定位、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。例如，從2004年開(kāi)始實(shí)行地市公司“一把手”和班子網(wǎng)絡(luò)發(fā)展專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，“發(fā)展一座獎(jiǎng)勵(lì)一座”，“回報(bào)越高獎(jiǎng)勵(lì)越高”，將獎(jiǎng)勵(lì)額度向投資回報(bào)高的項(xiàng)目?jī)A斜，大大調(diào)動(dòng)了地市公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)展積極性。幾年持續(xù)高質(zhì)量的發(fā)展，在期末累計(jì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至能使地市公司“一把手”當(dāng)年的薪酬超過(guò)省公司領(lǐng)導(dǎo)班子。近十年來(lái)平均每個(gè)地市取得新增網(wǎng)點(diǎn)55座。又如，省公司對(duì)地市公司的直分銷(xiāo)考核，主要把握量效兼得原則，并實(shí)行橫向?qū)?biāo)，在風(fēng)險(xiǎn)可控前提下，留出一定的作價(jià)權(quán)和授信空間，充分發(fā)揮地市公司市場(chǎng)“排頭兵”作用，多年來(lái)公司直分銷(xiāo)均價(jià)始終高于同類(lèi)市場(chǎng)。

三是建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和文化理念。將中國(guó)石化“人本、責(zé)任、誠(chéng)信、精細(xì)、創(chuàng)新、共贏”的核心價(jià)值觀，與“干在實(shí)處、走在前列”的浙江精神相融合，培育形成了深受廣大干部員工認(rèn)同的“團(tuán)結(jié)、擔(dān)當(dāng)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)文化。將信任文化融入日常經(jīng)營(yíng)管理，搭建“一級(jí)對(duì)一級(jí)信任，一級(jí)為一級(jí)負(fù)責(zé)”的良性工作機(jī)制。要求上級(jí)布置工作時(shí)盡量為基層考慮，思路更清晰、指令更明確，便于下級(jí)領(lǐng)會(huì)執(zhí)行；下級(jí)在落實(shí)中，盡量“多想一點(diǎn)、想周到一點(diǎn)”，保持企業(yè)上下政令暢通、執(zhí)行到位。

2.2 強(qiáng)化縣公司“發(fā)展、管理、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定”并重的職能

浙江石油的規(guī)模和效益來(lái)自于各級(jí)班子“守土盡責(zé)”“寸土不讓”的市場(chǎng)意識(shí)，以鞏固和提升市場(chǎng)控制力為己任，為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)效開(kāi)疆拓土。特別是通過(guò)強(qiáng)化縣公司的職能定位和考核激勵(lì)，不斷做大做強(qiáng)縣域市場(chǎng)，鞏固發(fā)展基礎(chǔ)。浙江石油從2009年起啟動(dòng)強(qiáng)化縣公司經(jīng)理職能的改革探索，賦予縣公司經(jīng)理四項(xiàng)基本職能。在考核上，日常考核激勵(lì)以地市公司為主，年度考核則由省公司從市場(chǎng)占有率、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、創(chuàng)效能力、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、新業(yè)務(wù)拓展等多維度綜合考量，對(duì)縣公司及其經(jīng)理開(kāi)展對(duì)標(biāo)評(píng)優(yōu)，一年一策，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，拔高標(biāo)桿。此舉大大激發(fā)了支公司搶網(wǎng)點(diǎn)、拓市場(chǎng)的積極性，從公司領(lǐng)導(dǎo)班子到市、縣公司經(jīng)理，人人跑項(xiàng)目、拓思路、抓進(jìn)度。積極謀劃發(fā)展網(wǎng)絡(luò)已成為地市公司可在第一時(shí)間與省公司主要領(lǐng)導(dǎo)電話溝通匯報(bào)的“一把手”工程，成為省公司機(jī)關(guān)部門(mén)必須密切配合、全力支持的“綠色通道”工程，成為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部履職盡責(zé)的自覺(jué)行動(dòng)?！笆濉逼陂g與地方國(guó)資企業(yè)組建的65家合資公司，80%以上在縣域市場(chǎng)。2015年公司縣域成品油銷(xiāo)量占比已達(dá)60%，較2010年提高十個(gè)百分點(diǎn)；年經(jīng)營(yíng)量超過(guò)20萬(wàn)噸的縣公司由2010年5家增至2015年13家，其中2家突破40萬(wàn)噸。

2.3 建立以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、客戶為中心”的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制

浙江石油借鑒吸收“四千四萬(wàn)”的浙商精神，積淀形成了“精心經(jīng)營(yíng)、精細(xì)管理”的理念。始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心，不放棄每一升銷(xiāo)量，精打細(xì)算每一分錢(qián)，尊重實(shí)際，注重實(shí)干，務(wù)求實(shí)效，為企業(yè)提質(zhì)增效書(shū)寫(xiě)“務(wù)實(shí)才有效益”的座右銘。

一是“眼睛盯住市場(chǎng)，功夫下在現(xiàn)場(chǎng)”。精耕細(xì)作抓經(jīng)營(yíng)促效益，形成了市場(chǎng)適應(yīng)能力強(qiáng)、符合浙江實(shí)際的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)思路。全省經(jīng)營(yíng)“一盤(pán)棋”，形成“日動(dòng)態(tài)、周分析、月小結(jié)”動(dòng)態(tài)分析機(jī)制從而提高市場(chǎng)研判能力，及時(shí)隨市場(chǎng)變化調(diào)整銷(xiāo)售策略。以“市場(chǎng)最大化、效益最大化”為目標(biāo)，練就“眼光領(lǐng)先市場(chǎng)一步、出手快于別人一拍”的真功夫，實(shí)現(xiàn)了“船大也要調(diào)頭快”，把握進(jìn)銷(xiāo)節(jié)奏，優(yōu)化量?jī)r(jià)配合。

二是將“行商”理念全面融入零售經(jīng)營(yíng)。深刻認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一成不變的方法，唯有永不停步的創(chuàng)新。2008年以來(lái)，全省系統(tǒng)建立了98人的專(zhuān)職加油卡客戶經(jīng)理隊(duì)伍，主要開(kāi)發(fā)維護(hù)加油卡大客戶、集團(tuán)客戶；加油站兼職客戶經(jīng)理1184人，主要開(kāi)發(fā)維護(hù)加油站周邊中小客戶及配送客戶。目前，已達(dá)到加油卡鉆級(jí)客戶維護(hù)全覆蓋和金級(jí)客戶維護(hù)70%以上覆蓋，真正實(shí)現(xiàn)了零售經(jīng)營(yíng)從傳統(tǒng)“等客戶上門(mén)”到“走出去”的轉(zhuǎn)變。

三是建立“零非一體、卡網(wǎng)聯(lián)動(dòng)”營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制。充分認(rèn)識(shí)成品油零售與非油品業(yè)務(wù)相互依存、互為促進(jìn)的關(guān)系，高度重視互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下加油卡的載體作用，樹(shù)立起“零非一體、卡網(wǎng)聯(lián)動(dòng)”思路，把非油品業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為改變同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的切入點(diǎn)。2012年，通過(guò)“加油送便利店抵扣券”活動(dòng)，零售保量保價(jià)、提高非油品銷(xiāo)量一舉兩得。2014年通過(guò)率先實(shí)現(xiàn)抵扣券電子化，進(jìn)一步規(guī)范抵扣券管理，提高客戶對(duì)加油卡的使用積極性。此外，不斷探索“會(huì)員制”“掌上營(yíng)業(yè)廳”“微信服務(wù)平臺(tái)”等精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)手段，為“互聯(lián)網(wǎng)+銷(xiāo)售+服務(wù)”的新商業(yè)模式的構(gòu)建創(chuàng)造條件。

四是精心培育新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。敏銳察覺(jué)自有品牌商品正逐漸成為油品零售環(huán)節(jié)新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，以戰(zhàn)略級(jí)商品定位尾氣處理液、燃油寶和“卓瑪泉”銷(xiāo)售。2014年，基于看好尾氣處理液市場(chǎng)潛力的認(rèn)識(shí)，制訂了“快速拓市”的運(yùn)作思路，零售與直銷(xiāo)并進(jìn)，突破瓶頸，全面鋪貨，當(dāng)年銷(xiāo)量占中國(guó)石化全銷(xiāo)售系統(tǒng)銷(xiāo)量的45%。燃油寶銷(xiāo)售引入品牌化運(yùn)作理念，宣傳造勢(shì)與開(kāi)口營(yíng)銷(xiāo)并重，在2014年上半年國(guó)內(nèi)清凈劑銷(xiāo)售大幅下滑的情況下，燃油寶銷(xiāo)量卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)快速增長(zhǎng)?！白楷斎变N(xiāo)售突破常規(guī)的便利店商品促銷(xiāo)模式，創(chuàng)新單品整體形象包裝和“贈(zèng)飲帶銷(xiāo)售”，上市當(dāng)年銷(xiāo)量就遠(yuǎn)超農(nóng)夫山泉等主流水品牌。

2.4 樹(shù)立“不以量小而不為”的銷(xiāo)售理念

基于市場(chǎng)空間有限、創(chuàng)效難度加大的理性判斷，“不錯(cuò)失任何一次市場(chǎng)機(jī)遇、不放棄任何一個(gè)客戶、不放過(guò)任何一個(gè)效益增長(zhǎng)點(diǎn)”成為企業(yè)上下的共識(shí)。面對(duì)直分銷(xiāo)客戶數(shù)量龐大、單個(gè)客戶購(gòu)油量小的現(xiàn)實(shí)，發(fā)揮全省281名直分銷(xiāo)客戶經(jīng)理作用，深入走訪客戶，重點(diǎn)客戶穩(wěn)定率始終在98%以上，2015年直分銷(xiāo)規(guī)模居中國(guó)石化全系統(tǒng)首位。主動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)，以適銷(xiāo)對(duì)路的小品種資源滿足水上市場(chǎng)劣質(zhì)化需求，實(shí)現(xiàn)鞏固份額和增加效益一舉兩得。通過(guò)提前為公交系統(tǒng)升級(jí)油品、精心安排冬季負(fù)號(hào)柴油供應(yīng)等舉措，千方百計(jì)提高資源附加值，挖掘邊際效益。真正做到了銷(xiāo)量積沙成山，效益匯流成海。

2.5 鼓勵(lì)基層“自主創(chuàng)新、科學(xué)管理”的機(jī)制探索

堅(jiān)持“活力在基層、創(chuàng)新在基層”的經(jīng)營(yíng)管理理念，鼓勵(lì)基層管理自主創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)青年員工積極性。不少市、縣公司都在基本薪酬制度基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際，積極探索人性化、多樣化、常態(tài)化的激勵(lì)措施，取得了顯著成效。如：溫州公司近年來(lái)試點(diǎn)開(kāi)展了體驗(yàn)式管理，各加油站民主選舉產(chǎn)生站務(wù)管理小組，站務(wù)小組協(xié)助站長(zhǎng)管理加油站并參與站內(nèi)重大事項(xiàng)決策。同時(shí)，將員工日常表現(xiàn)通過(guò)積分予以量化，員工以積分獲取晉升、評(píng)先資格或其他福利，使聯(lián)量計(jì)酬的激勵(lì)方式得到了有益補(bǔ)充，大大提高了基層員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的參與度和職業(yè)榮譽(yù)感，發(fā)揮了“小獎(jiǎng)勵(lì)、大杠桿”的作用。

3 企業(yè)改革路徑之二：以精細(xì)管理為著力點(diǎn)，護(hù)航經(jīng)營(yíng)發(fā)展

3.1 通過(guò)深化“算賬”意識(shí)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)效

浙江石油將算賬意識(shí)融入經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，算大賬，算長(zhǎng)遠(yuǎn)賬。一手抓開(kāi)源，積極做大分子；一手抓節(jié)流，主動(dòng)控制分母。

一是營(yíng)銷(xiāo)管理精打細(xì)算。理性應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，細(xì)化財(cái)務(wù)分析，通過(guò)“油非互促” 和積分優(yōu)惠等非價(jià)格手段開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)了零售基本不降價(jià)；充分發(fā)揮單站效益測(cè)算、客戶大數(shù)據(jù)分析的作用，評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)效果，指導(dǎo)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

二是降本增效“既抱西瓜又撿芝麻”。一方面立足全局算大賬，突出創(chuàng)效重點(diǎn)；另一方面細(xì)算賬，堵住每個(gè)“出血點(diǎn)”。近年來(lái)，著眼為中國(guó)石化現(xiàn)金流作貢獻(xiàn)，加強(qiáng)資金回籠。緊緊抓住物流優(yōu)化、油品損耗等關(guān)鍵點(diǎn)，從水利基金減免、上門(mén)收款成本、刷卡費(fèi)率等各環(huán)節(jié)入手，挖掘降本潛力。

三是加強(qiáng)投資管理，把每一筆錢(qián)都用在“刀口”上。進(jìn)一步提高投資回報(bào)分析準(zhǔn)確性，嚴(yán)肅項(xiàng)目發(fā)展的“簽字”責(zé)任，嚴(yán)格審計(jì)后評(píng)估；改造投入狠抓“一次到位率”，避免重復(fù)建設(shè)和投資失誤，確?！吧偻度攵喈a(chǎn)出”。“十二五”期間，浙江石油建成加油（氣）站220座，新（擴(kuò)）建油庫(kù)5座，增加庫(kù)容35萬(wàn)立方米，平均ROCE遠(yuǎn)高于銷(xiāo)售系統(tǒng)平均水平。

四是挖掘存量資產(chǎn)創(chuàng)效潛力。高度重視已有網(wǎng)絡(luò)的增值增效，每年針對(duì)位置好、有增量潛力的加油站制定改造擴(kuò)容計(jì)劃，“十二五”期間共改造擴(kuò)容加油站162座。改造次年平均增量達(dá)30%，有的站當(dāng)年銷(xiāo)量就翻番，噸油投資僅為同地段新建站的一半。浙江石油并不把低效小站和閑置的老油庫(kù)土地看成包袱，而是視作發(fā)展的新資源、新機(jī)遇，即使網(wǎng)點(diǎn)拆除，也牢牢抓住證照不放，借助各種方式爭(zhēng)取遷建置換，創(chuàng)出了盤(pán)活存量的新路子?！笆濉逼陂g，全省系統(tǒng)主動(dòng)將16座小站遷建到地段好、發(fā)展空間大的位置，有效解決加油站土地指標(biāo)及價(jià)格問(wèn)題。同時(shí)還用9宗閑置土地置換了31座加油站項(xiàng)目，已建成投產(chǎn)9座。充分發(fā)揮了低效、閑置資產(chǎn)的創(chuàng)效功能。

五是樹(shù)立“今天的投資就是明天的成本”的理念。浙江石油成本意識(shí)強(qiáng)烈，特別是在聯(lián)營(yíng)、租賃站的維護(hù)上，堅(jiān)持理性應(yīng)對(duì)，控制成本。一方面加強(qiáng)合作方感情聯(lián)絡(luò)，及時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向，防止被第三方介入；另一方面提前一年分流租賃、聯(lián)營(yíng)站銷(xiāo)量，一站一策談判博弈，壓低價(jià)格。在近年來(lái)社會(huì)站利潤(rùn)空間普遍擴(kuò)大的情況下，浙江石油單站租費(fèi)、聯(lián)營(yíng)分紅基本維持原價(jià)。

3.2 通過(guò)“兩個(gè)深度融合”，推動(dòng)“管理服務(wù)經(jīng)營(yíng)”

強(qiáng)化管理與經(jīng)營(yíng)深度融合的理念?！肮芾硎鞘侄?，不是目的”，必須堅(jiān)持以客戶需求為中心，以風(fēng)險(xiǎn)受控為底線，建立適應(yīng)市場(chǎng)、有機(jī)協(xié)調(diào)的經(jīng)營(yíng)管理體系。為此，經(jīng)營(yíng)與管理部門(mén)換位思考，加強(qiáng)溝通，做細(xì)工作，提高協(xié)同作戰(zhàn)能力。不斷增強(qiáng)管理部門(mén)的市場(chǎng)意識(shí)和效益觀念，牢牢劃定經(jīng)營(yíng)部門(mén)的風(fēng)控“紅線”，在規(guī)范經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，改善管理流程，通過(guò)“管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)為客戶服務(wù)”。例如，信用銷(xiāo)售絕不“一刀切”，管理部門(mén)細(xì)分信用等級(jí)，加強(qiáng)預(yù)警；銷(xiāo)售人員定期跟蹤客戶生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和信用評(píng)價(jià)，主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)，確保了多年來(lái)沒(méi)有一筆呆壞賬。在2016年柴油銷(xiāo)售形勢(shì)嚴(yán)峻的二季度，省公司5個(gè)管理部門(mén)11個(gè)調(diào)研組實(shí)地調(diào)研102座加油站、銷(xiāo)售部，提出改善經(jīng)營(yíng)管理建議近150條，進(jìn)一步把“管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)”落實(shí)到行動(dòng)上。

打造流程與制度深度融合的系統(tǒng)。浙江石油高度集成、實(shí)用管用的信息系統(tǒng)建設(shè)是管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的最好體現(xiàn)。各業(yè)務(wù)部門(mén)和應(yīng)用部門(mén)圍繞客戶需求和經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要提出要求，信息部門(mén)克服困難，孜孜不倦、想盡辦法進(jìn)行開(kāi)發(fā)，建立起了經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程和管理人員全覆蓋的ERP系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)高度集成和移動(dòng)應(yīng)用開(kāi)發(fā)等，有效支撐前端營(yíng)銷(xiāo)；通過(guò)將《內(nèi)控制度》流程嵌入ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，固化執(zhí)行，鎖定風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 通過(guò)“精細(xì)化”融入“從嚴(yán)管理”，嚴(yán)把風(fēng)險(xiǎn)關(guān)

一是全員動(dòng)手、綜合治理，強(qiáng)化提升“三基”工作水平。重點(diǎn)配齊配強(qiáng)了省、市兩級(jí)安全總監(jiān)和13支安全環(huán)保督查隊(duì)，強(qiáng)化履責(zé)與考核機(jī)制。梳理完善了安全環(huán)保制度153項(xiàng)、崗位操作手冊(cè)191項(xiàng)，每年開(kāi)展技能競(jìng)賽、崗位練兵、安全培訓(xùn)等10萬(wàn)余人次，提升各級(jí)干部員工工作責(zé)任心、執(zhí)行力。堅(jiān)持安全管理以人為本，在潛移默化中培養(yǎng)全員安全意識(shí)和作業(yè)習(xí)慣。從2010年起，推廣庫(kù)、站、工地安全文化建設(shè)，通過(guò)設(shè)立上萬(wàn)個(gè)警示標(biāo)識(shí)和操作提醒，打造全方位安全視覺(jué)識(shí)別體系，使安全意識(shí)入腦入心。2015年起，開(kāi)展加油站“6S”管理，運(yùn)用“三定一標(biāo)識(shí)”，從六個(gè)維度提高員工素養(yǎng)，著力解決站容站貌保持難、易反復(fù)等問(wèn)題，把基礎(chǔ)工作抓細(xì)抓實(shí)。浙江石油還以出色的“安康杯”業(yè)績(jī)，在2012年被全國(guó)總工會(huì)授予“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”。

二是牢固樹(shù)立“只有全員參與，才能實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全”思維。將安全管理的重心下移、關(guān)口前移，2006年起實(shí)行安全環(huán)保未遂事故報(bào)告制度，發(fā)動(dòng)員工查找身邊隱患，收集報(bào)告累計(jì)27萬(wàn)余條，共享未遂事故案例5000多例。2016年，以護(hù)航G20峰會(huì)為最首要政治責(zé)任，建立從基層到省公司“一級(jí)一級(jí)自查”“一級(jí)向一級(jí)作出安全承諾”的機(jī)制，開(kāi)展安全檢查1500余次，環(huán)保檢測(cè)1043站次，查出并整改問(wèn)題7300多項(xiàng)，分析安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)198條；開(kāi)展應(yīng)急演練1.5萬(wàn)場(chǎng)，下發(fā)《G20峰會(huì)員工須知》1萬(wàn)多份，完善了“150公里半徑、2小時(shí)內(nèi)到位”的應(yīng)急救援指揮體系。圓滿實(shí)現(xiàn)了中國(guó)石化“確保G20峰會(huì)安全穩(wěn)定、供應(yīng)穩(wěn)定”的工作要求。

三是始終把維護(hù)中國(guó)石化的“金字招牌”放在突出位置，建立起“進(jìn)貨—出庫(kù)—運(yùn)輸—銷(xiāo)售”全流程油品數(shù)質(zhì)量管控體系。堅(jiān)持“每一批自采油送省公司檢驗(yàn)”幾十年如一日，并在36項(xiàng)國(guó)標(biāo)檢測(cè)的基礎(chǔ)上再增加檢測(cè)指標(biāo)16項(xiàng)，將質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制在源頭。通過(guò)GPS定位、電子鉛封、視頻監(jiān)控等多種手段實(shí)現(xiàn)承運(yùn)商“零損耗”管理，杜絕偷油摻假，有力地維護(hù)了中國(guó)石化誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、質(zhì)優(yōu)量足的品牌形象。

A Two-pronged Approach to SOE Reform: System and Mechanism Optimization and Deepening of Ref ned Management

SINOPEC Zhejiang Oil Products Company
(SINOPEC Zhejiang Oil Products Company, Hangzhou, Zhejiang 310009, China)

Over the past few years, SINOPEC Zhejiang Oil Products Company has followed the market-oriented path to development and has adopted a two-pronged approach to reform, i.e. system and mechanism optimization and deepening of re f ned management, which has ef fectively supported the reform and development as well as ef ficiency improvement of the company. The paper looks into the company’s experience in reforming its operation, with a detailed introduction to the background of seeking reform as well as the overall strategy and specif c measures for the implementation of reform.

corporate reform, state-owned enterprises, system and mechanism, ref ned management

2016-11-5。