薛玉敏

接棒父親，周海江帶領(lǐng)紅豆集團裂變式發(fā)展，13年來集團營收增長至525億元，位列中國民企百強企業(yè)

企業(yè)講黨建并不鮮見。但是如果是一家民營企業(yè)，將黨建上升到重要的部分，而且還發(fā)展了一道理論指導(dǎo)體系，那應(yīng)該是鳳毛麟角。

在江蘇無錫，有一家國內(nèi)民企百強企業(yè)——紅豆集團，在掌門人——董事局主席兼首席執(zhí)行官周海江的極力倡導(dǎo)下，在集團內(nèi)部建立起“現(xiàn)代企業(yè)制度+企業(yè)黨建+社會責(zé)任”三位于一體的現(xiàn)代企業(yè)制度。

去年，《投資者報》記者第一次接觸紅豆集團員工時，他們對于這樣的建設(shè)非常自豪，積極地向記者介紹。

日前，中央黨校和紅豆集團舉辦了一場關(guān)于“企業(yè)黨建與《中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度》研討會”，《中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度》這本書的作者就是周海江。

可能很多人覺得發(fā)展經(jīng)濟和重視黨建距離太遠，對于企業(yè)經(jīng)營也沒有多大影響，但是結(jié)果卻值得稱贊。

《投資者報》記者注意到，周海江自2004年任職紅豆集團總裁以來，集團營收由2003年的60億元增長到2016年的525億元，增長了近8倍，集團也位列中國民企500強第64位。目前整個紅豆集團擁有10多家子公司（包括兩家主板上市公司和一家新三板上市企業(yè)）的集紡織服裝、橡膠輪胎、房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥、金融投資、電信經(jīng)營等多個領(lǐng)域的大型跨國民營企業(yè)集團。

拋棄金飯碗，與父創(chuàng)業(yè)

紅豆集團的身世最早要追溯到1957年。當時，無錫幾個彈棉花的手藝人響應(yīng)國家關(guān)于“小手工業(yè)者組織起來”的號召，利用小集鎮(zhèn)的舊祠堂，辦起了一個彈棉花、扎掃帚、做草席的小手工作坊，說白了也叫“互助社”。

當時的合伙人有周海江的祖父周林森，之后工廠幾經(jīng)波折。到1983年，已經(jīng)變身為針織廠，面臨倒閉，身為致富能手的村支部書記周耀庭也就是周海江的父親，被黨組織安排接手了這家企業(yè)。

為了讓產(chǎn)品叫得更加響亮，周耀庭受“紅豆生南國……”這首詩的啟發(fā)，選取了“紅豆”作為名字，并于1984年注冊為商標。

當時正值改革開放，快速成長的企業(yè)特別需要具備高素質(zhì)的人才。1987年，在中國河海大學(xué)任教的周海江，在父親的一再勸說下，毅然拋棄金飯碗，決定回去幫父親打理無錫港下鎮(zhèn)的小針織廠。這一舉動還在當?shù)匾鹆撕艽筠Z動，當時有媒體稱周海江為“改革開放后全國第一個辭職的大學(xué)教員”。

周海江剛進入廠子時，全部產(chǎn)值加起來不足500萬。作為企業(yè)的第一個大學(xué)生，他和父親一同挑起這副擔(dān)子，開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。

那時候的周海江并非因為是老板的兒子備受優(yōu)待。他從工人、秘書做起，即便是打水掃地也都做得盡心盡責(zé)。

彼時，紅豆的產(chǎn)品主要靠內(nèi)銷，1988年，調(diào)任計劃科科長的周海江開始考慮通過外貿(mào)來提高銷售，也在對外發(fā)展的過程中提升產(chǎn)品水平與技術(shù)含量。

1994年，周海江身先士卒，前往日本開設(shè)辦事機構(gòu)。憑借過硬的質(zhì)量和不懈地努力，紅豆一舉打開了日本市場，成為公司最大的外貿(mào)市場，銷量占到當時外銷產(chǎn)品的80%。

周海江的能力也得到了企業(yè)前輩的認同，他從一名普通工人逐漸成長為公司管理人員。

創(chuàng)新變革，經(jīng)營需魄力

十幾年來，紅豆集團能夠保持快速穩(wěn)健的發(fā)展步伐，與周海江敏銳的商業(yè)眼光和敢于創(chuàng)新的變革精神密不可分。

在他眼中，企業(yè)和產(chǎn)品最重要的是品牌的創(chuàng)立。上世紀90年代初，在許多企業(yè)連商標都沒有的背景下，周海江就大膽提出，要在央視投放160萬元做廣告。

當時這是一筆巨款，相當于工廠全年的利潤，很多人并不理解。但是父親周耀庭堅定支持，不惜借錢投放廣告。實踐證明，這筆廣告費花得值。此舉讓紅豆成為國內(nèi)最早在全國范圍內(nèi)打廣告的服裝企業(yè)，也讓“紅豆”成為首批“中國馳名商標”。

此后，周海江不斷挖掘“紅豆”品牌的文化內(nèi)涵，自2001年，紅豆便開始舉辦“七夕紅豆相思節(jié)”，在社會上逐漸形成品牌影響力。

除品牌外，在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度上，周耀庭父子也采用創(chuàng)新方式，將所有制企業(yè)成功改制為股份制合作制企業(yè)，成為無錫所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中“第一個吃螃蟹”的企業(yè)。

2002年，集團又推出了一系列與現(xiàn)代企業(yè)制度相吻合的管理機制，實施“母子公司制”和“內(nèi)部市場制”，把大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢與小企業(yè)靈活機制結(jié)合起來，使得企業(yè)做到了“大而活”。這兩個制度再加上“內(nèi)部股份制”、“效應(yīng)承包制”，成為紅豆獨自探索出來的管理機制“四制聯(lián)動”。在“四制聯(lián)動”的推動下，紅豆很快躍居國內(nèi)服裝行業(yè)的前列。2001年，紅豆通過一系列股權(quán)置換、分離并成功上市。

這時，年事漸高的周耀庭開始思考“接班人”的問題。2004年9月，周耀庭宣布讓賢，新總裁由集團內(nèi)部投票產(chǎn)生，包括周海江在內(nèi)，共有20名候選人參與。周海江由于出色的領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)營能力高票當選。

第二年，周海江便作為紡織業(yè)的企業(yè)家代表，登上了《福布斯》（亞洲版和歐洲版）雜志封面，成為有史以來內(nèi)地服裝界企業(yè)家登上該雜志封面的第一人。

周海江一直走在積極創(chuàng)新的道路上。2014年11月，紅豆集團等8家民營企業(yè)接到了工業(yè)和信息化部發(fā)放的第四批移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點批文，標志著紅豆集團加入了虛擬運營商的行列。有人可能說，來自服裝行業(yè)的紅豆集團為何要這個試點？周海江曾解釋說：“為迎接以‘互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計算為標志的大變革時代，紅豆將以加入虛擬運營商為契機，積極探索傳統(tǒng)工業(yè)與移動互聯(lián)網(wǎng)相融合的新型商業(yè)模式。作為工信部兩化融合的示范企業(yè)，紅豆要做兩化融合的推動者，智慧企業(yè)的示范者?！?/p>

這兩年，受電商沖擊，服裝行業(yè)庫存重，周轉(zhuǎn)慢，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)利潤出現(xiàn)了大幅滑坡，而紅豆股份由于公司的積極轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了逆勢增長。

即對上游供貨商采取代銷模式，通過售罄率對供應(yīng)商進行考核，保證產(chǎn)品質(zhì)量與高性價比；對下游的加盟商，采取類直營模式，加盟商提供資金擁有所有權(quán)，而公司負責(zé)店鋪運營。公司男裝業(yè)務(wù)板塊在供應(yīng)鏈改革及持續(xù)營銷推進下，經(jīng)營狀況逐漸改善，體現(xiàn)在增速恢復(fù)、庫存降低、店效提升等多方面。

2016年紅豆股份男裝業(yè)務(wù)營業(yè)收入13.42億元，同比增長16.12%。

不過，《投資者報》記者也注意到，紅豆股份主要做男裝，定位比較低端，主要銷售區(qū)域在全國二三線城市，并未躋身一流的服裝行業(yè)品牌，需要繼續(xù)提高品牌影響力。

我們注意到，紅豆集團是一個多元化經(jīng)營的集團，旗下包括服裝、紅豆杉、輪胎、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。2016年旗下通用股份在A股上市，是全鋼胎行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。去年前三季度，該公司實現(xiàn)凈利潤高達1.32億元。

面對中國低成本的“人口紅利”在消失的現(xiàn)狀，周海江開始加快推進產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，即從生產(chǎn)經(jīng)營型向創(chuàng)造運行型轉(zhuǎn)變，從資產(chǎn)經(jīng)營型向產(chǎn)融結(jié)合型轉(zhuǎn)變，提升產(chǎn)業(yè)水平、提升企業(yè)競爭力。

從生產(chǎn)經(jīng)營型向創(chuàng)造運行型轉(zhuǎn)變，即把原來的工程中心作為樣本工廠，剩下的全部外包，紅豆則把精力聚焦在研發(fā)設(shè)計和前段創(chuàng)新上。

從資產(chǎn)經(jīng)營型向產(chǎn)融結(jié)合型轉(zhuǎn)變，即集團從2008年以來，紅豆先后成立了財務(wù)公司、阿福小額貸款公司、投資公司、融資租賃公司，積極推進資產(chǎn)證券化，加大金融的創(chuàng)新力度。

堅持看綠燈，走正道

周海江是一個善于學(xué)習(xí)的企業(yè)家，先后在職完成復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院研究生課程、脫產(chǎn)參加中共中央黨校地廳級干部進修、去美國馬里蘭大學(xué)學(xué)習(xí)經(jīng)濟管理、在上海同濟大學(xué)獲經(jīng)濟管理學(xué)博士、完成中歐工商管理學(xué)院CEO總裁班課程、華中科技大學(xué)EMBA、參加美國金融管理師培訓(xùn)，直到2014年讀完中國社科院研究生院國民經(jīng)濟學(xué)專業(yè)博士課程。

活學(xué)活用，周海江將學(xué)到的知識用于紅豆的經(jīng)營管理和發(fā)展，并在實踐中，發(fā)展了一套“中國特色的企業(yè)發(fā)展理論”。

比如，為把黨組織的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢，把黨組織的活力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展活力，周海江創(chuàng)立了“一核心三優(yōu)勢”的黨建經(jīng)驗，“一融合雙培養(yǎng)三服務(wù)”的紅豆工作法以及“五個雙向”的黨建工作機制。

有人認為搞經(jīng)濟應(yīng)該遠離政治和意識形態(tài)，周海江認為這是錯誤的。在他看來，經(jīng)濟從來離不開政治，企業(yè)從來就無法脫離政府。關(guān)鍵是要構(gòu)建良性互動關(guān)系，反對低級庸俗關(guān)系。吃透大勢，才有政治定力；有政治定力，才有發(fā)展定力。

周海江對于經(jīng)營企業(yè)也有一套自己的理念，在他看來，看綠燈、走正道，才能穩(wěn)定快速發(fā)展。

他說，紅豆發(fā)展這么多年，大的決策很少失誤，也是緊跟黨的方針政策有關(guān)?？赡芎芏嗳苏f，這是空話、套話、大話，但是紅豆的實際經(jīng)營結(jié)果證明所言非虛。

例如，國家提出限制污染，有些企業(yè)不把心思花在治污轉(zhuǎn)型上，而時想方設(shè)法鉆空子偷排，結(jié)果錯失了轉(zhuǎn)型機遇，最終不得不關(guān)廠歇業(yè)。而紅豆集團卻審時度勢，順勢而為，下決心關(guān)掉了印染等污染項目，轉(zhuǎn)向發(fā)展紅豆杉生態(tài)企業(yè)，獲得了更大的發(fā)展空間。

目前，紅豆已經(jīng)建成了全球最大的紅豆杉育苗基地，形成了規(guī)模種植、抗癌藥物、保健品、盆栽苗木、觀光康復(fù)的產(chǎn)業(yè)鏈。

在國家發(fā)展外向型經(jīng)濟、實施“走出去”戰(zhàn)略指引下，2002年紅豆集團分別在美國洛杉磯、紐約和日本東京建立了外貿(mào)公司。2007年在柬埔寨創(chuàng)辦了11.13平方公里的西港經(jīng)濟特區(qū)。

如今，歷時10年艱苦奮斗，西港特區(qū)已經(jīng)形成了5平方公里園區(qū)規(guī)模，引入企業(yè)103家，吸納就業(yè)1.6萬人，成為中國首批（六個）通過商務(wù)部、財政部考核確定的國家級境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)之一，是首個簽訂雙邊政府協(xié)定，建立雙邊政府協(xié)調(diào)機制的合作區(qū)。

在他看來，今天的改革鼓勵一些敢闖敢試的企業(yè)，往往贏得了先機，久而久之養(yǎng)成了“闖紅燈、沖禁區(qū)、不守法、找關(guān)系、搞變通”的習(xí)慣，但是隨著法制觀念越來越健全，一切都要按規(guī)章辦事，再看以往的“對策”來應(yīng)對政策，越來越行不通。