(蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué) 甘肅 蘭州 730000)

LN公司的轉(zhuǎn)型及啟示

崔國(guó)勇

(蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)甘肅蘭州730000)

LN公司近年來(lái)進(jìn)行了以“品牌重塑”和“互聯(lián)網(wǎng)+”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型。前一階段轉(zhuǎn)型將LN公司拖入虧損的泥沼，后一階段轉(zhuǎn)型令LN公司扭虧為盈。兩階段轉(zhuǎn)型的原因、方式及產(chǎn)生的后果值得深思，其帶來(lái)的啟示亦值得同行業(yè)其他公司借鑒。

LN公司；品牌重塑；互聯(lián)網(wǎng)+；轉(zhuǎn)型

LN體育用品有限公司(以下簡(jiǎn)稱‘LN公司’)作為中國(guó)知名運(yùn)動(dòng)品牌，一度成為中國(guó)體育用品行業(yè)的代表，是名人創(chuàng)業(yè)、“去家族化”、品牌營(yíng)銷的成功案例，但其自2010年開始的品牌重塑及轉(zhuǎn)型令其出現(xiàn)巨額虧損、高壓庫(kù)存、股價(jià)低迷等經(jīng)營(yíng)不善的現(xiàn)象。對(duì)此，LN公司重新啟用“一切皆有可能”的口號(hào)，最終使其重歸盈利。本文著重分析LN在轉(zhuǎn)型過(guò)程中轉(zhuǎn)型的原因、方式，轉(zhuǎn)型失敗與成功的原因與啟示。

一、基于“品牌重塑”的轉(zhuǎn)型

(一)轉(zhuǎn)型原因與方式

從2010年開始，LN公司開始了基于“品牌重塑”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。此次轉(zhuǎn)型的原因?yàn)椋孩俚靡嬗?008北京奧運(yùn)會(huì)形成的巨大的品牌效應(yīng)，LN公司試圖通過(guò)此次轉(zhuǎn)型提升自身品牌價(jià)值，向中高端發(fā)展；②面對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)日益嚴(yán)峻及競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，LN公司選擇轉(zhuǎn)型與變更來(lái)應(yīng)對(duì)；③隨著我國(guó)體育用品行業(yè)的不斷成熟與發(fā)展，謀求自身品牌的價(jià)值增長(zhǎng)是本土品牌的必由之路。

此階段轉(zhuǎn)型，在品牌定位方面，LN公司將其定位為90后，試圖滿足90后這一日益崛起的群體，此外LN公司還走品牌國(guó)際化道路，打造本土高端品牌，提高產(chǎn)品價(jià)格，放棄了原本堅(jiān)持的高性價(jià)比的策略；在市場(chǎng)戰(zhàn)略方面，LN公司選擇更換品牌標(biāo)志、更改口號(hào)，并大舉進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)；在渠道方面，LN公司改變了原有的經(jīng)銷商分銷體系，合并并關(guān)閉了一些店鋪，開設(shè)第六代體驗(yàn)店。

(二)轉(zhuǎn)型失敗原因

LN公司從2010年開始的“品牌重塑”并沒(méi)有使其躋身高端體育用品行業(yè)，相反，使其面臨庫(kù)存積壓、利潤(rùn)虧損、大量專營(yíng)店關(guān)閉、市場(chǎng)份額丟失等一系列惡果。究其原因，主要為：

(1)忽視原有客戶需求，過(guò)快轉(zhuǎn)向新消費(fèi)群體：此次轉(zhuǎn)型，LN公司將90后作為轉(zhuǎn)型后的主要消費(fèi)群體，公司產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)也均圍繞90后進(jìn)行。但是，“90后的品牌定位出現(xiàn)了嚴(yán)重的表達(dá)偏差”[1]?，F(xiàn)今的90后對(duì)LN公司的“品牌重塑”并沒(méi)有產(chǎn)生情感共鳴，他們無(wú)法體會(huì)彼時(shí)作為體操王子的LN所體現(xiàn)出來(lái)的冠軍精神。并且，LN公司也沒(méi)有真正闡述“LN”這一品牌內(nèi)涵與國(guó)際品牌、國(guó)內(nèi)其他運(yùn)動(dòng)品牌的區(qū)別，這與90后追求自我個(gè)性的特征相違背，也是得不到90后青睞的另一重要原因。另外，LN公司過(guò)于宣傳、關(guān)注90后，而忽視了長(zhǎng)期以來(lái)支持其發(fā)展的70后、80后忠實(shí)消費(fèi)者，忽視了這部分忠實(shí)消費(fèi)者的產(chǎn)品和情感訴求，從而造成了這部分消費(fèi)者的流失。

(2)渠道改革混亂，缺乏合理規(guī)劃：LN公司放棄了原有的增加銷售門店、提高覆蓋銷售面積的傳統(tǒng)做法，進(jìn)而選擇改革銷售渠道、減少門店數(shù)量，企圖以增加單個(gè)門店的效率來(lái)保持市場(chǎng)份額和銷售額?！癓N公司的渠道變革戰(zhàn)略思維很清晰，即通過(guò)整合那些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)以提高運(yùn)營(yíng)的專業(yè)程度和資源的優(yōu)化配置，希望由先前的水平式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樗绞胶痛怪痹鲩L(zhǎng)”[2]。但這一變革并非切合實(shí)際，隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化的進(jìn)行，城市規(guī)模和城鎮(zhèn)人口都有較大增加，在這一背景下，傳統(tǒng)的通過(guò)增加門店數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品覆蓋和增加銷售額的方法在目前還是可行的。另外，LN公司將銷售業(yè)績(jī)不理想的門店取締這一做法過(guò)于偏激，招致部分經(jīng)銷商的抵制，這種抵制情緒不可避免地會(huì)對(duì)其他經(jīng)銷商產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而影響其銷貨、對(duì)消費(fèi)者需求的洞察與市場(chǎng)敏感度的把握。

(3)高管離職，人心浮動(dòng)：自2010年LN公司實(shí)行“品牌重塑”計(jì)劃，公司CMO、COO、Lotto事業(yè)部總經(jīng)理相繼離職。2011年，副總裁兼CPO、政府及對(duì)外公共事務(wù)部總監(jiān)離職。一系列的離職事件，造成LN公司內(nèi)部人心渙散，對(duì)公司凝聚力造成一定沖擊?！胺撬庩乱杂?，非兵胡以定亂”[3]，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并且處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，在此時(shí)高管相繼離職無(wú)疑對(duì)LN公司的正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。

(4)與自身實(shí)力不符的市場(chǎng)定位：LN公司采用輕資產(chǎn)模式，試圖通過(guò)此次轉(zhuǎn)型來(lái)使自身產(chǎn)品品牌挺進(jìn)中高端品牌，但自身所有的資金、研發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷戰(zhàn)略等都不足以支撐一個(gè)中高端品牌所應(yīng)具備的條件?！拜p資產(chǎn)模式是LN公司走的可以和大躍進(jìn)相媲美的昏棋：盲目的放棄了本土體育用品商的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而用自己的短板對(duì)抗國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)”[4]。在此條件下，LN公司產(chǎn)品價(jià)格虛高，這就造成原本青睞LN產(chǎn)品高性價(jià)比的消費(fèi)者大量流失。

(5)盲目國(guó)際擴(kuò)張，忽視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：在國(guó)際化方面，LN公司除贊助了一系列的國(guó)際賽事外，還與耐克和阿迪展開正面競(jìng)爭(zhēng)，造成產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高，例如，2011年，LN公司在海外推出的主打款籃球鞋“BD”系列售價(jià)高達(dá)99美元，與耐克、阿迪達(dá)斯的中高端團(tuán)隊(duì)籃球鞋幾乎持平。這種過(guò)高的定價(jià)，顯然不利于海外市場(chǎng)的擴(kuò)展。另外，LN公司在推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程時(shí)，過(guò)分地關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)，一定程度上忽視了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。LN公司在此次轉(zhuǎn)型過(guò)程中，大量引進(jìn)外部品牌設(shè)計(jì)人才，設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品更加注重國(guó)外審美，從而造成對(duì)原有品牌設(shè)計(jì)的顛覆。

二、基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型

(一)轉(zhuǎn)型方式

“自2012年重新回歸運(yùn)動(dòng)本質(zhì)以來(lái)，LN公司通過(guò)關(guān)店、去庫(kù)存、重塑供應(yīng)鏈、渠道復(fù)興等系列改革措施實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型試圖扭轉(zhuǎn)虧損局面”[5]。對(duì)此，LN公司開始了另一階段的轉(zhuǎn)型，此次轉(zhuǎn)型方式為：①重啟“一切皆有可能”的口號(hào)，喚醒原有忠實(shí)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可；②開展電子商務(wù)，利用電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)；③在堅(jiān)持五大核心品類事業(yè)部集群的基礎(chǔ)上，增加品牌種類，滿足不同消費(fèi)者的需求；④開展“渠道復(fù)興計(jì)劃”。

(二)轉(zhuǎn)型成功的原因

(1)渠道變革：LN公司從2012年啟動(dòng)了耗資14—18億元的“渠道復(fù)興計(jì)劃”，想要借此打破原有的批發(fā)業(yè)務(wù)模式，著力打造零售業(yè)務(wù)模式。該計(jì)劃實(shí)施后，LN公司逐步轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)模式，建立全面整合的終端到終端零售業(yè)務(wù)平臺(tái)。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求的分析，來(lái)相應(yīng)地制定采購(gòu)計(jì)劃，以此來(lái)提高庫(kù)存效率、降低現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期，并針對(duì)零售門店實(shí)際銷售做出實(shí)時(shí)安排。

(2)緊跟時(shí)代潮流，積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代：中國(guó)體育用品行業(yè)的發(fā)展目前面臨同質(zhì)化的發(fā)展瓶頸，LN公司選擇‘互聯(lián)網(wǎng)+’來(lái)解決這一問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)鏈的全新升級(jí)。如：2015年7月，LN公司聯(lián)合華米科技推出兩款智能跑鞋。兩款跑鞋特殊性在于鞋底加入了智能芯片，消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)的過(guò)程中會(huì)將數(shù)據(jù)上傳到手環(huán)或智能手機(jī)，并可以獲得專業(yè)性的指導(dǎo)。憑借此項(xiàng)功能，LN公司可以收集大量有關(guān)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給研發(fā)團(tuán)隊(duì)，借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的針對(duì)性。此外，借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，LN公司加快了產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售的速度。這種“快”模式不僅降低了成本，提高了市場(chǎng)應(yīng)變能力，有效降低企業(yè)的資金占用，還避免了大量地過(guò)季打折銷售，降低生產(chǎn)成本、減少庫(kù)存壓力。

(3)公司創(chuàng)始人的回歸：2015年初，LN重新回歸LN公司任代理執(zhí)行總裁。LN先生的回歸對(duì)LN公司具有重大意義。公司創(chuàng)始人是企業(yè)文化的起點(diǎn)，而企業(yè)文化決定了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。LN作為創(chuàng)始人的重新歸來(lái)，對(duì)于LN公司內(nèi)部企業(yè)員工的凝聚力、原有企業(yè)文化的重新聚合具有重要意義。

(4)近年來(lái)興起的“運(yùn)動(dòng)熱”：隨著人們生活水平的提高、人們對(duì)自身健康問(wèn)題的重視以及中國(guó)城鎮(zhèn)居民和中產(chǎn)階級(jí)人群的增加，中國(guó)各大城市與中小城鎮(zhèn)興起了戶外運(yùn)動(dòng)的熱潮。戶外運(yùn)動(dòng)的興起增加了對(duì)體育用品的需求量，體育用品需求量的增加有利于像LN公司這樣的體育用品供應(yīng)商借機(jī)清理庫(kù)存、推出新品、增加銷售量。

三、LN公司兩個(gè)階段的轉(zhuǎn)型對(duì)我國(guó)體育用品行業(yè)的發(fā)展啟示

(一)增強(qiáng)憂患意識(shí)，加快轉(zhuǎn)型，提升品牌價(jià)值

“中國(guó)體育用品企業(yè)面臨兩個(gè)抉擇：一是生產(chǎn)與銷售都由自己來(lái)經(jīng)營(yíng)，節(jié)約在品牌和研發(fā)方面的大量投入，提供基礎(chǔ)性的產(chǎn)品；另一個(gè)是增強(qiáng)品牌價(jià)值，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，給消費(fèi)者提供更好的品牌體驗(yàn)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，獲取更強(qiáng)的定價(jià)能力，從而應(yīng)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)成本上漲的壓力”[6]。隨著我國(guó)體育用品市場(chǎng)的日趨成熟，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也加劇，我國(guó)體育用品行業(yè)供應(yīng)商應(yīng)加快轉(zhuǎn)型，擺脫以往單純依靠增加門店數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)增加市場(chǎng)份額的模式，提升產(chǎn)品質(zhì)量和附價(jià)值，以此增加品牌價(jià)值和市場(chǎng)占有率。

(二)準(zhǔn)確定位產(chǎn)品的消費(fèi)群體，增強(qiáng)消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度

大衛(wèi)奧格威說(shuō)過(guò)：“品牌應(yīng)該有簡(jiǎn)單清晰的品牌核心利益訴求，并且保持持續(xù)的傳播行為才能有效占領(lǐng)消費(fèi)者的腦海，獲取消費(fèi)者的青睞”。品牌定位一旦確立，企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)、研發(fā)活動(dòng)等應(yīng)圍繞品牌定位去進(jìn)行。品牌在謀求轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，進(jìn)行準(zhǔn)確的品牌定位，在原有的品牌定位基礎(chǔ)上進(jìn)行突破，在原有消費(fèi)者基礎(chǔ)上吸引新的消費(fèi)者，尋找自身發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。LN公司在“品牌重塑”計(jì)劃中，直接將產(chǎn)品消費(fèi)群體定位為90后，越過(guò)了以前的品牌消費(fèi)主力軍——70后和80后，造成了消費(fèi)人群的流失。

(三)注重國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，積極開拓國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)行全局性的統(tǒng)籌規(guī)劃

我國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)品牌廠商首先應(yīng)鞏固發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，夯實(shí)基礎(chǔ)，充分重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在此基礎(chǔ)之上，積極穩(wěn)步地、科學(xué)合理地推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略。目前，眾多國(guó)內(nèi)體育用品品牌廠商都想試水國(guó)際化，但同時(shí)國(guó)內(nèi)體育用品品牌廠商還面臨國(guó)際市場(chǎng)難以打開的困局。為了打開國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)體育用品品牌廠商進(jìn)行了眾多嘗試，但由于缺乏核心技術(shù)，這些嘗試大多以失敗告終。因此，國(guó)內(nèi)的體育用品品牌廠商應(yīng)首先立足國(guó)內(nèi)，將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做大做強(qiáng)，最終達(dá)到“墻內(nèi)開花墻外香”的效果。

(四)注重創(chuàng)新，加大研發(fā)投入

“產(chǎn)品品質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本”[7]。我國(guó)體育用品行業(yè)廠商在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)注重創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，加大研發(fā)投入，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，逐步擺脫以模仿為主的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，增加產(chǎn)品附加值，只有高質(zhì)量的、時(shí)尚的、符合企業(yè)風(fēng)格的產(chǎn)品才能贏得消費(fèi)者的青睞。LN公司聚焦五大核心品類(籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運(yùn)動(dòng)生活)，傾聽消費(fèi)者需求，通過(guò)在包括材料、版型、款式等在內(nèi)的獨(dú)特的設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能性與時(shí)尚性的要求。LN公司在注重自主創(chuàng)新的同時(shí)，還引進(jìn)并整合國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀資源，來(lái)不斷提高自身產(chǎn)品表現(xiàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文主要剖析了LN公司在兩個(gè)不同階段的轉(zhuǎn)型，即“以品牌重塑”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型和以“互聯(lián)網(wǎng)+”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型，分析轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的原因與進(jìn)行的方式，以及轉(zhuǎn)型失敗與成功的原因，最后分析了LN公司的轉(zhuǎn)型的啟示?，F(xiàn)今，LN公司以“互聯(lián)網(wǎng)+”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型并未結(jié)束，其以后的發(fā)展方向及對(duì)LN公司的深遠(yuǎn)影響仍需深入研究。在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，我國(guó)體育用品供應(yīng)商應(yīng)立足國(guó)內(nèi)，做到積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、改革傳統(tǒng)的供應(yīng)貨模式、注重研發(fā)與創(chuàng)新、提升品牌價(jià)值與內(nèi)涵，為以后走向國(guó)際化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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崔國(guó)勇(1990-)，男，漢族，河南新鄉(xiāng)人，碩士研究生在讀，蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)，國(guó)際商務(wù)，研究方向企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)與管理。