周瑞龍

【摘 要】 上個(gè)世紀(jì)五六十年代，日本汽車工業(yè)為了解決汽車品種多而批量少，以及資源嚴(yán)重稀缺等問題而提出了精益生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)管理方式在當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)中非常奏效，并且在改革開放之后引入我國汽車工業(yè)，很多汽車企業(yè)通過推行精益生產(chǎn)方式，取得較大的收益和成功，但是，由于我國目前汽車企業(yè)的成本管理模式相對(duì)傳統(tǒng)，在一定程度上制約了精益生產(chǎn)的發(fā)展，因此，本文就針對(duì)精益生產(chǎn)在汽車企業(yè)的應(yīng)用，以及如何對(duì)汽車企業(yè)的成本進(jìn)行精益生產(chǎn)優(yōu)化管理做出探討，以尋求最佳解決方案。

【關(guān)鍵詞】 汽車企業(yè) 精益生產(chǎn) 成本優(yōu)化管理

現(xiàn)代管理思想中，精益生產(chǎn)是重要一環(huán)，雖然我國對(duì)精益生產(chǎn)的研究起步較晚，但也取得了一定成績，目前行業(yè)中關(guān)于汽車企業(yè)精益生產(chǎn)成本優(yōu)化管理的討論也日益提上日程。

一、關(guān)于精益生產(chǎn)方式的概述

所謂精益生產(chǎn)方式，就是通過各種方式杜絕浪費(fèi)，減少成本支出。其特點(diǎn)主要包括以下四個(gè)方面：一是具備全面有效的質(zhì)量管理；二是具備高效優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，并且團(tuán)隊(duì)配合協(xié)調(diào)；三是緊密鏈接的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)；四是在產(chǎn)品開發(fā)初期，就將客戶需求和產(chǎn)品指標(biāo)相結(jié)合。精益生產(chǎn)方式的宗旨是以徹底降低成本為目的，來不斷尋找和杜絕生產(chǎn)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)現(xiàn)象。

精益生產(chǎn)方式不但在大批量流水生產(chǎn)的過程中可以保證相對(duì)較高的生產(chǎn)效率和較低的成本支出，同時(shí)也在小批量單件生產(chǎn)過程中具備靈活多變的優(yōu)勢。它一方面可以最大限度的避免占用企業(yè)資源，另一方面也有助于對(duì)企業(yè)營運(yùn)和管理的成本控制。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中過于注重事中控制和現(xiàn)場管理不同，精益生產(chǎn)方式是以降低成本、提高效率為核心目標(biāo)，以滿足顧客多樣化需求為動(dòng)力，并且從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)初期就加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的控制，從而保證整個(gè)生產(chǎn)過程中的成本控制。

二、簡述我國汽車制造企業(yè)中對(duì)精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用

由于精益生產(chǎn)方式是從日本率先興起的，因此筆者首先對(duì)精益生產(chǎn)方式的起源進(jìn)行簡要的闡述。上個(gè)世紀(jì)初期，日本的福特汽車公司為了滿足大規(guī)模的市場需求，而開創(chuàng)了流水線生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式引領(lǐng)了制造業(yè)機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代，但是，隨著社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展，人們對(duì)汽車的需求不再僅僅局限于數(shù)量，而是更加追求汽車的特殊性、多樣化和精益化，在這種需求的導(dǎo)向下，機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)方式已經(jīng)無法滿足汽車行業(yè)的需求，作為日本汽車行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，豐田汽車公司最先提出精益生產(chǎn)方式，也就是最大限度的減少成本和資源的浪費(fèi)，這種生產(chǎn)方式不但振興了日本的汽車行業(yè)，使日本成為汽車工業(yè)強(qiáng)國，也幫助其進(jìn)一步打開國際市場，走向世界各地。

目前而言，我國汽車制造業(yè)所面臨的問題和困境與二十世紀(jì)中期日本汽車制造業(yè)所面臨的環(huán)境類似，不僅汽車的需求市場相對(duì)復(fù)雜，而且在汽車制造方面存在設(shè)備、資金和技術(shù)全面缺乏的困境。上面我們提到，日本在面臨這種問題時(shí)，并沒有學(xué)習(xí)美國的大規(guī)模生產(chǎn)方式，而是根據(jù)國情和市場需求來對(duì)汽車企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)對(duì)新技術(shù)的開發(fā)和運(yùn)用，保證生產(chǎn)的汽車一方面可以滿足公眾的多樣化需求，另一方面也能夠保證優(yōu)質(zhì)低價(jià)，正是這種大膽的變革，改變了日本汽車制造業(yè)的處境。

客觀地說，當(dāng)前我國汽車企業(yè)的發(fā)展非常迅速，很多國內(nèi)汽車企業(yè)都推出了與國際知名企業(yè)步調(diào)一致的新款式，這既源于我國消費(fèi)市場的巨大，也得益于我國汽車工業(yè)在改革開放之后，無論在設(shè)備、管理還是技術(shù)方面都獲得大幅度的提升和發(fā)展。但是，與國外的汽車企業(yè)相比，我國汽車企業(yè)依然存在生產(chǎn)成本過高、管理技術(shù)落后以及生產(chǎn)能力無法滿足公眾需求等問題，這也導(dǎo)致了國外汽車企業(yè)大幅度的進(jìn)駐，甚至占領(lǐng)我國汽車市場。由此可見，汽車企業(yè)引入精益生產(chǎn)方式刻不容緩，我國汽車企業(yè)必須引進(jìn)并合理消化和改進(jìn)精益生產(chǎn)方式，并根據(jù)國情和市場狀況形成適合國內(nèi)汽車企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)管理體系。

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，我國汽車行業(yè)的大多數(shù)主導(dǎo)企業(yè)都開始推行了精益生產(chǎn)管理方式。以長春一汽為例，1992年開始，長春一汽就全面推行了精益生產(chǎn)方式，他們并沒有將資金投入到引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)上，而是加強(qiáng)對(duì)已有技術(shù)和設(shè)備的改進(jìn)工作，并取得一定的成效。例如，長春一汽的變速箱廠的設(shè)計(jì)能力過去是每年不到七萬臺(tái)，且品種非常單一基本，在實(shí)行精益生產(chǎn)管理方式之后，其變速箱廠的設(shè)計(jì)能力提高到每年十二萬臺(tái)，且品種發(fā)展為二十多種變型，同時(shí)，流動(dòng)資金和周轉(zhuǎn)天數(shù)都較過去減少一半，生產(chǎn)工人數(shù)量也相應(yīng)減少一半，總而言之，在推行精益生產(chǎn)方式之后，長春一汽的汽車生產(chǎn)成本大大減少。

三、我國汽車企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式存在的局限和調(diào)整方式

（一）我國汽車企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式存在的局限

所謂成本管理，是指企業(yè)為充分利用成本信息，而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所采取的一系列科學(xué)管理行為的總稱。這些科學(xué)管理行為主要包括成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本分析、成本決策、成本控制和成本核算等行為。成本管理在企業(yè)管理中的重要性不言而喻，它是隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化而變化的。我國汽車企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式過于追求生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)效率的最大化，沒有重視對(duì)企業(yè)成本的控制，從而導(dǎo)致了庫存數(shù)量的加大、汽車質(zhì)量的下降以及生產(chǎn)成本的大幅度浪費(fèi)等問題，同時(shí)沒有為精益生產(chǎn)提供精確的成本信息。

由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式主要存在以下三點(diǎn)局限性：一是對(duì)精益成本信息的缺乏，傳統(tǒng)的成本管理模式?jīng)]有對(duì)成本進(jìn)行事前控制，只是注重事中控制和事后分析；二是傳統(tǒng)成本管理模式?jīng)]有和其他管理系統(tǒng)形成集成性和關(guān)聯(lián)性，從而致使無法通過成本管理系統(tǒng)來對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)作和成本精簡情況進(jìn)行衡量，不利于管理決策的制定；三是傳統(tǒng)的成本管理模式無法保證全體成員的參與，只能要求少數(shù)專業(yè)管理人員參與，不利于在汽車企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈貫穿成本降低的活動(dòng)。

（二）以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)的成本管理調(diào)整方式

通過上面的敘述，我們可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的成本管理模式非常不利于精益生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)，因此，必須通過構(gòu)建先進(jìn)的集成成本管理系統(tǒng)，來匹配精益生產(chǎn)方式的同時(shí)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本管理。通常情況下，以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)的成本管理調(diào)整方式主要包括以下三種：

一是對(duì)成本管理流程進(jìn)行改進(jìn)。傳統(tǒng)成本管理流程是以勞動(dòng)力分工作為理論基礎(chǔ)的，既沒有關(guān)注業(yè)務(wù)，也沒有注重生產(chǎn)，這種模式下無法在生產(chǎn)前產(chǎn)生準(zhǔn)確的成本信息，更多的是在事中采集和事后分析，非常不利于精益生產(chǎn)中對(duì)成本浪費(fèi)的尋找和消除。由此可見，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精益生產(chǎn)，就必須對(duì)原有的成本管理流程進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，同時(shí)在設(shè)計(jì)流程的過程中加強(qiáng)對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)的運(yùn)用，保證組織在各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上有所提高。

二是對(duì)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建。信息技術(shù)和集成管理理念是企業(yè)實(shí)行精益生產(chǎn)管理模式的重要工具，只有運(yùn)用好這兩個(gè)工具，才能真正將成本管理和組織決策相結(jié)合，保證成本管理系統(tǒng)能夠集成所有的人員、決策、信息流和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。只有正確構(gòu)建了合理的集成成本管理系統(tǒng)，企業(yè)才能一方面精確的估算產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用和相關(guān)費(fèi)用，另一方面做出合理預(yù)算，以控制成本支出，進(jìn)而為企業(yè)決策提供精確地成本信息。

三是對(duì)供應(yīng)鏈成本管理的實(shí)現(xiàn)。成本主要包括設(shè)計(jì)成本、采購成本、服務(wù)成本、生產(chǎn)成本和物流成本五個(gè)方面，作為精益生產(chǎn)方式下的成本管理，應(yīng)當(dāng)將成本管理和精益管理有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而從設(shè)計(jì)、采購、服務(wù)、生產(chǎn)和物理五個(gè)方面對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈成本全面控制，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)消除各個(gè)環(huán)節(jié)上與客戶需求不匹配的作業(yè)，提高作業(yè)完成效率，降低資源和成本的浪費(fèi)，做到供應(yīng)鏈總成本最優(yōu)化。

四、關(guān)于汽車企業(yè)精益生產(chǎn)成本管理模式的優(yōu)化探討

關(guān)于汽車企業(yè)精益生產(chǎn)成本管理模式的優(yōu)化，筆者主要從以下幾個(gè)方面加以探討：

（一）進(jìn)一步優(yōu)化汽車企業(yè)的精益設(shè)計(jì)成本管理

汽車產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，是精益成本生產(chǎn)方式控制成本的首要，也是核心環(huán)節(jié)。一般而言，汽車產(chǎn)品的成本中只有不到百分之二十的部分屬于非約束成本，因此，必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段和工序設(shè)計(jì)階段就加強(qiáng)對(duì)成本的控制和節(jié)約，當(dāng)然，這種成本控制在保證成本費(fèi)用指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化的同時(shí)，要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和主要性能符合指標(biāo)要求。筆者認(rèn)為，精益設(shè)計(jì)成本管理工作主要遵循三個(gè)方面的原則：一是要在所有的產(chǎn)品和零件上分解落實(shí)目標(biāo)成本；二是應(yīng)該采用銷售減法公式的方式來確定目標(biāo)利潤；三是開發(fā)產(chǎn)品的每個(gè)環(huán)節(jié)和階段，都應(yīng)當(dāng)正確預(yù)測和分析目標(biāo)成本的實(shí)際水平。

目前而言，我國絕大多數(shù)汽車企業(yè)之所以不能全面推進(jìn)精益化生產(chǎn)模式，就是因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品開發(fā)的成本信息無法準(zhǔn)確高效的提供，因此，筆者建議，汽車企業(yè)可以在設(shè)計(jì)集成成本管理系統(tǒng)的過程中運(yùn)用ERP系統(tǒng)和成本管理方法，進(jìn)而提供高質(zhì)量的成本信息，為設(shè)計(jì)階段的優(yōu)化改進(jìn)和精益設(shè)計(jì)成本管理方式的優(yōu)化打好基礎(chǔ)。

（二）進(jìn)一步優(yōu)化汽車企業(yè)精益制造成本管理

追求汽車企業(yè)的精益生產(chǎn)方式，并不是只注重生產(chǎn)前的成本控制，產(chǎn)中和產(chǎn)后的成本分析同樣重要，尤其是新車投入批量生產(chǎn)后，應(yīng)當(dāng)及時(shí)收集和整理實(shí)際成本數(shù)據(jù)，并且重點(diǎn)分析實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間是否存在差異，以及存在差異的原因，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值。這個(gè)分析的過程不僅僅是事后分析，更是下一代車型成本規(guī)劃的開始，同時(shí)也是對(duì)汽車企業(yè)精益制造成本管理進(jìn)行優(yōu)化的重要表現(xiàn)，進(jìn)而在制造過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)避免成本和資源的浪費(fèi)。

在汽車企業(yè)精益制造成本控制的過程中，我們需要采取各種各樣的會(huì)計(jì)管理和成本管理方法，最常用的方法之一就是作業(yè)成本方法。所謂作業(yè)成本方法，其管理基礎(chǔ)是作業(yè)，也就是以提升客戶價(jià)值為目標(biāo)，采用系統(tǒng)合理的程序來對(duì)成本進(jìn)行分析和分配的方法。作業(yè)成本管理模式所做的工作主要包括以下幾個(gè)方面：一是分析產(chǎn)品對(duì)作業(yè)和資源的消耗過程以及作業(yè)對(duì)資源的消耗過程的成本動(dòng)因；二是對(duì)產(chǎn)品和作業(yè)隊(duì)資源的消耗效率進(jìn)行判別；三是對(duì)非增值作業(yè)和增值作業(yè)加以區(qū)分和識(shí)別，并且加強(qiáng)管理增值作業(yè)，同時(shí)消除非增值作業(yè)。總而言之，作業(yè)成本管理模式可以將成本控制到作業(yè)級(jí)，而非僅僅停留在產(chǎn)品級(jí)，切實(shí)體現(xiàn)了精益成本管理思想。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，為進(jìn)一步優(yōu)化汽車企業(yè)的精益制造成本，應(yīng)當(dāng)著重改善管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)。一方面作為汽車企業(yè)的所有員工，都應(yīng)當(dāng)不但提升技術(shù)水平，加強(qiáng)作業(yè)成本管理，樹立精益生產(chǎn)的理念，并且加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作和配合；另一方面也應(yīng)當(dāng)做到科學(xué)管理，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)流程。

（三）進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)成本管理和供應(yīng)鏈

價(jià)值工程是目標(biāo)成本管理的核心和關(guān)鍵工具，它是指集成團(tuán)隊(duì)利用智慧和活動(dòng)組織，對(duì)產(chǎn)品功能進(jìn)行分析，同時(shí)制造生產(chǎn)方案，保證在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的前提下消耗最少的壽命周期成本。一般而言，價(jià)值工程主要包括以下三個(gè)過程：一是對(duì)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成本削減的功能進(jìn)行識(shí)別；二是在識(shí)別基礎(chǔ)上對(duì)提出成本改善策略；三是對(duì)提出的改善措施進(jìn)行實(shí)施和評(píng)價(jià)。簡單而言，價(jià)值工程的最終目的就是排除不需要的功能，同時(shí)降低過剩功能，進(jìn)而降低和控制成本。

我國汽車企業(yè)對(duì)價(jià)值工程的利用，主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈過程中，縮減零部件的成本，作為政府，應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)有特色的、符合市場需求的零部件企業(yè)和供應(yīng)商，保證零部件供應(yīng)的集中化和規(guī)模化，從而控制整個(gè)供應(yīng)鏈的成本管理。

結(jié) 語

作為我國的汽車制造企業(yè)，應(yīng)當(dāng)順應(yīng)國際趨勢，調(diào)整傳統(tǒng)的成本管理模式，加大對(duì)精益生產(chǎn)管理模式的吸收和優(yōu)化，進(jìn)而推動(dòng)我國汽車制造行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

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