□張瑞敏

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)建立中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度

□張瑞敏

近年來(lái)，海爾集團(tuán)在始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、充分發(fā)揮集體所有制優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代潮流，秉承銳意進(jìn)取的企業(yè)文化，在工作中不斷求新求變，積極探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有中國(guó)特色的企業(yè)管理模式，通過(guò)深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，不斷提高海爾這一民族品牌在全球家電市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有力地促進(jìn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

黨的領(lǐng)導(dǎo)始終是保證企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本原則

習(xí)近平總書(shū)記指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”，也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這充分說(shuō)明：在中國(guó)，國(guó)有企業(yè)離開(kāi)黨的領(lǐng)導(dǎo)就不是國(guó)有企業(yè)。同樣，作為公有制形式之一的集體所有制企業(yè)，離開(kāi)黨的領(lǐng)導(dǎo)也就不是集體所有制企業(yè)。海爾集團(tuán)作為中國(guó)最大的集體所有制企業(yè)之一，在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)這一重大政治原則上始終毫不動(dòng)搖，一以貫之。

一是堅(jiān)持黨建工作和業(yè)務(wù)工作統(tǒng)一部署、統(tǒng)一落實(shí)、統(tǒng)一考核?，F(xiàn)在一些地方和部門(mén)的黨建工作存在兩種現(xiàn)象。一種現(xiàn)象是黨建工作難以真正與具體業(yè)務(wù)工作相輔相成，二者有的時(shí)候不合拍，存在相脫離的“兩張皮”現(xiàn)象。另一種現(xiàn)象是一些地方黨組織在推動(dòng)工作發(fā)展上不能發(fā)揮作用，甚至被弱化成一種俱樂(lè)部的形式。當(dāng)前，黨的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體業(yè)務(wù)工作還能不能起到領(lǐng)導(dǎo)作用？如果能，又該采取哪種有效形式發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用呢？在這個(gè)問(wèn)題上，海爾集團(tuán)黨委的認(rèn)識(shí)一直是清楚的、堅(jiān)定的。只談業(yè)務(wù)工作而不抓黨建工作，很可能就會(huì)迷失方向；不結(jié)合業(yè)務(wù)工作抓黨建工作，肯定是走形式，最終也會(huì)影響業(yè)務(wù)工作。只有將黨建工作和業(yè)務(wù)工作很好地結(jié)合起來(lái)，黨建工作才真正管用，才能切實(shí)貫徹黨對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。

海爾集團(tuán)黨委堅(jiān)持黨對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不只是停留在開(kāi)會(huì)或口頭上，而是最終落實(shí)在做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)上，落實(shí)在加強(qiáng)改進(jìn)黨支部建設(shè)上。多年來(lái)，海爾集團(tuán)根據(jù)自身管理模式的不斷變革，也在不斷地調(diào)整黨支部建設(shè)的方式，把黨建工作融入到業(yè)務(wù)工作之中，實(shí)現(xiàn)了黨建和業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合。其中，最重要的經(jīng)驗(yàn)就是實(shí)行支部建在“小微”上。各個(gè)黨支部就是各個(gè)“小微”，實(shí)行黨政合一，并且規(guī)定一把手必須由黨員擔(dān)任，這樣就保證了黨支部的戰(zhàn)斗力也是各個(gè)“小微”所形成的市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。在“小微”內(nèi)，也要求黨員要在具體工作中，充分發(fā)揮先鋒模范作用，不能讓黨員落在普通群眾的后面。當(dāng)然，雖然黨組織和行政組織表面上看完全一致起來(lái)了，但實(shí)際上黨組織的任務(wù)和行政組織的任務(wù)還是不一樣的。它們之間的關(guān)系就像綱和目的關(guān)系，而黨的領(lǐng)導(dǎo)始終是保證企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本原則。

二是堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)黨的建設(shè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，創(chuàng)新工作方式方法。毛澤東在三灣改編時(shí)提出了“支部建在連上”。實(shí)踐證明，紅軍歷經(jīng)艱難險(xiǎn)阻而不潰散，“支部建在連上”是很重要的保障因素。為什么呢？紅軍之所以成功，有內(nèi)外兩方面的原因，外部體現(xiàn)的是人民子弟兵和群眾的魚(yú)水關(guān)系；內(nèi)部有一個(gè)很重要的武器，就是批評(píng)和自我批評(píng)。與軍隊(duì)建設(shè)把支部建在連上一樣，新中國(guó)成立以后，我國(guó)工業(yè)體系發(fā)展很快，也正是因?yàn)槲覀凕h的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)深入到了企業(yè)的最基層，從而保證了我們黨關(guān)于我國(guó)工業(yè)體系建設(shè)的決策部署能夠落到實(shí)處。

黨在組織建設(shè)上打造的這種以人民為中心和自我批評(píng)的精神是一種非常優(yōu)良的文化，也是我們黨發(fā)展壯大的一種文化基因。海爾集團(tuán)黨委根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新變革，強(qiáng)調(diào)把支部建在“小微”上，就是要借鑒和利用黨的基層組織，打造海爾的精神和作風(fēng)。對(duì)外，永遠(yuǎn)以用戶為中心，用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，這就體現(xiàn)出海爾的精神和文化。在內(nèi)部，我們永遠(yuǎn)自以為非，尋找自己的問(wèn)題和差距，永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自我。每個(gè)“小微”就是一個(gè)黨支部，“小微”在市場(chǎng)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力就是檢驗(yàn)這個(gè)黨支部有沒(méi)有戰(zhàn)斗力的標(biāo)準(zhǔn)。

三是堅(jiān)持黨的使命和個(gè)人使命的有機(jī)結(jié)合。當(dāng)年，毛澤東之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)革命取得勝利，一個(gè)最重要的原因就是，把黨的使命和個(gè)人的使命有機(jī)結(jié)合起來(lái)。支部建在連上，要把黨的決策部署有效貫徹下去，其關(guān)鍵就是把黨的使命和個(gè)人的使命結(jié)合在一起。革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代，人民子弟兵來(lái)自勞苦大眾，也是為著解放勞苦大眾的。打土豪分田地，不僅是黨的性質(zhì)決定的，同樣也是戰(zhàn)士革命的目標(biāo)。這樣，就把黨的使命和個(gè)人使命有機(jī)結(jié)合起來(lái)了。

海爾集團(tuán)黨委把支部建在“小微”上，既通過(guò)黨的基層組織把員工組織起來(lái)，又使他們活躍起來(lái)，這就將黨的使命和個(gè)人使命有機(jī)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，最重要的是要有激勵(lì)機(jī)制。在海爾集團(tuán)，驅(qū)動(dòng)力主要就是薪酬。一般的企業(yè)是企業(yè)定薪，海爾集團(tuán)是用戶付薪，能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值就可以獲得更多收益，創(chuàng)造不了價(jià)值就是沒(méi)有收益。這是海爾集團(tuán)創(chuàng)造的一種激勵(lì)機(jī)制。在這種激勵(lì)機(jī)制下，員工希望有更多的收入，就要真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

對(duì)個(gè)人而言，海爾集團(tuán)是施展個(gè)人才華、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的舞臺(tái)，這個(gè)舞臺(tái)越寬廣，環(huán)境越寬松，個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)就越充分；對(duì)企業(yè)而言，海爾集團(tuán)的發(fā)展源于每個(gè)員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造，員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程，就是企業(yè)蓬勃發(fā)展的過(guò)程，二者相輔相成、相互推動(dòng)、共同發(fā)展。1945年，毛澤東在回答黃炎培提出的關(guān)于歷史周期率的問(wèn)題時(shí)說(shuō)：“只有讓人民來(lái)監(jiān)督政府，政府才不敢松懈；只有人民起來(lái)負(fù)責(zé)，才不會(huì)人亡政息?！焙柤瘓F(tuán)作為集體所有制企業(yè)，最重要的就是讓每個(gè)員工的利益真正地得到體現(xiàn)，讓每個(gè)員工都負(fù)起責(zé)來(lái)，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的互利雙贏。

海爾集團(tuán)始終把黨建工作作為推進(jìn)業(yè)務(wù)工作的切入點(diǎn)，以持續(xù)打造“海爾藍(lán)中黨旗紅”黨建品牌為動(dòng)力，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，有力地促進(jìn)了集團(tuán)發(fā)展。集團(tuán)黨委曾榮獲“全國(guó)先進(jìn)基層黨組織”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，海爾黨建品牌“海爾藍(lán)中黨旗紅”被命名為青島市十大黨建品牌之一，真正實(shí)現(xiàn)了黨建工作與業(yè)務(wù)工作的同向發(fā)力、同頻共振、共同發(fā)展。

不斷探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有中國(guó)特色的企業(yè)管理模式

一是互聯(lián)網(wǎng)將顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式主要是層級(jí)結(jié)構(gòu)的官僚制，這是最早由古典管理的先驅(qū)、被稱(chēng)為“組織管理理論之父”的馬克斯·韋伯提出的。這種模式是一層一層的“金字塔”型，最普通的員工在最下面，然后往上是低級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員、高級(jí)管理人員，一直到最高領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)管理結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代非常有效，因?yàn)樗梢允蛊髽I(yè)從上到下的組織非常嚴(yán)密，而且指令傳達(dá)下來(lái)以后，最底層可以馬上貫徹執(zhí)行。與此類(lèi)似的，還有泰勒的科學(xué)管理模式，這種管理模式就是流水線作業(yè)，在今天許多地方和企業(yè)仍然在使用。此外，則是法國(guó)的法約爾所發(fā)明的職能管理模式，即企業(yè)內(nèi)部一定要有很多職能部門(mén)，如財(cái)務(wù)部門(mén)等等。

然而，正如美國(guó)管理學(xué)大師德魯克所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)消除距離，這是最大影響。面對(duì)今天這樣一個(gè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式面臨著巨大挑戰(zhàn)。今天的用戶需求是個(gè)性化的，在這種情況下，底層人員知道用戶要什么，但是一層一層匯報(bào)上去，上面做了決策后再通過(guò)一層一層傳達(dá)下來(lái)，這就完全和市場(chǎng)割裂了。為了解決這一問(wèn)題，就必須把最大的權(quán)力授予一線員工。因?yàn)橹挥兴麄冎烙脩舻男枨?，并可以馬上創(chuàng)造用戶需求，至于其他的管理者則應(yīng)該變成資源提供者。這種變化就決定了我們必須改變?cè)瓉?lái)的組織架構(gòu)，至少要去兩化，即去中心化和去中介化。去中心化就是要把傳統(tǒng)的以領(lǐng)導(dǎo)為中心的組織架構(gòu)變成以每個(gè)員工為中心，使每個(gè)人都成為中心，使每個(gè)人掌握的市場(chǎng)資源實(shí)現(xiàn)充分共享。去中介化就是要消滅所謂的中層，變成讓員工和用戶零距離接觸。這種發(fā)展趨勢(shì)最終可能會(huì)揚(yáng)棄傳統(tǒng)的組織管理結(jié)構(gòu)。

二是探索“人單合一”模式。2000年，我參加了達(dá)沃斯論壇（世界經(jīng)濟(jì)論壇），當(dāng)時(shí)會(huì)議的主題就是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。會(huì)議探討了以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的“新經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展前景，這深深地觸動(dòng)了我，讓我意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要來(lái)了，經(jīng)典管理模式在新時(shí)代不一定適用了，不能沉浸在昨天的成功中，必須探索新的管理模式。后來(lái)，海爾提出，不觸網(wǎng)便死亡，要求海爾集團(tuán)的員工和業(yè)務(wù)必須上網(wǎng)。

2005年，海爾集團(tuán)提出要實(shí)行“人單合一”的模式。人即是員工，單并不是狹義的訂單，而是指用戶價(jià)值，就是要把員工和用戶價(jià)值連到一起。“人單合一”就是要讓員工直接成為創(chuàng)業(yè)者，員工直接變成一個(gè)公司，實(shí)現(xiàn)員工與用戶的零距離。正如德魯克所言，每個(gè)企業(yè)必須要回答幾個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題是你的客戶是誰(shuí)，第二個(gè)問(wèn)題是你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么，第三個(gè)問(wèn)題是你給用戶創(chuàng)造價(jià)值之后你的價(jià)值是什么。這些問(wèn)題對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能都非常難回答，但是，我們現(xiàn)在要求每一個(gè)員工都來(lái)回答這些問(wèn)題，就是要把每個(gè)員工都變成一個(gè)小公司。現(xiàn)在，海爾集團(tuán)8萬(wàn)人已經(jīng)化成2000多個(gè)“小微”，這些“小微”將來(lái)要變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)小公司來(lái)運(yùn)作，每個(gè)小單位、每個(gè)人都主動(dòng)地去創(chuàng)造市場(chǎng)業(yè)績(jī)，主動(dòng)去創(chuàng)造價(jià)值。

“人單合一”模式可以概括為“三化”，即企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。這“三化”可以說(shuō)是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的顛覆。我們的目標(biāo)就是要通過(guò)“三化”把海爾集團(tuán)從傳統(tǒng)企業(yè)顛覆成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。顛覆成網(wǎng)絡(luò)化后，海爾集團(tuán)沒(méi)有中層管理者了，只有三類(lèi)人：一類(lèi)人叫做平臺(tái)主，平臺(tái)主是不是領(lǐng)導(dǎo)，是看平臺(tái)上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長(zhǎng)與否，能冒出多少新的跨界創(chuàng)業(yè)公司。平臺(tái)主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。一類(lèi)人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，看能不能夠自主找尋機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。還有一類(lèi)人就是創(chuàng)客?！八械膯T工都應(yīng)該是創(chuàng)客?！逼髽I(yè)就從原來(lái)制造產(chǎn)品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，不管資源在企業(yè)內(nèi)，還是在企業(yè)外，都可以結(jié)合在一起，大家可以共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享。這樣，企業(yè)就打造成了一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。所謂網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，就是內(nèi)部沒(méi)有層級(jí)結(jié)構(gòu)了，上下級(jí)的關(guān)系變成一個(gè)契約關(guān)系，員工原來(lái)是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工聽(tīng)用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)員工的。內(nèi)部員工之間沒(méi)有層級(jí)了，變成一張大網(wǎng)，這張網(wǎng)是動(dòng)態(tài)的，是和用戶個(gè)性化需求結(jié)合到一塊的，然后這張網(wǎng)來(lái)發(fā)揮更大的感知、滿足用戶需求的作用。

三是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有助于企業(yè)“換道超車(chē)”?，F(xiàn)在媒體上經(jīng)常喊的一個(gè)口號(hào)叫做“彎道超車(chē)”，但對(duì)這個(gè)口號(hào)，我并不贊成。我認(rèn)為彎道不可能超車(chē)。原因有二：一是彎道上的行車(chē)規(guī)則是人家定的，不是你定，你是跟著人家后面走的；二是由于在彎道上人家已經(jīng)跑在前面，彎道要超車(chē)人家減速你也要減速，不可能人家減速你不減速，怎么可能超過(guò)去？所以，我認(rèn)為，彎道超車(chē)沒(méi)有什么道理。我們換一個(gè)字，叫做“換”道超車(chē)。如果把原來(lái)的彎道比作傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，那么，我們現(xiàn)在的道路就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。我們?yōu)槭裁床荒軗Q到互聯(lián)網(wǎng)的道上呢？如果我們換上互聯(lián)網(wǎng)的道，其他人肯定也要換，我們先換，我們就真的可以超過(guò)走在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)道路上的企業(yè)。

到底什么樣的企業(yè)才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?很多互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)只不過(guò)利用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其實(shí)不能算互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。怎樣打造這樣的生態(tài)系統(tǒng)?最重要的就是要建立并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈相融合的體系。企業(yè)內(nèi)部原來(lái)是串聯(lián)流程的，即先市場(chǎng)調(diào)研，調(diào)研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷(xiāo)售。而現(xiàn)在就是要變成并聯(lián)流程，把研發(fā)的、制造的、銷(xiāo)售的變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，海爾所探索的“人單合一”模式就是要把海爾真正打造成一個(gè)能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。

深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合是制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展方向

當(dāng)前，社會(huì)上有一種聲音認(rèn)為，中國(guó)制造業(yè)沒(méi)有什么前途了，要搞就搞網(wǎng)絡(luò)、金融等領(lǐng)域，這樣來(lái)錢(qián)快。其實(shí)，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。當(dāng)然，如果還是秉持傳統(tǒng)的思維、按照傳統(tǒng)的思路，一味追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只是想著把企業(yè)做大做強(qiáng)，那么這種方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很可能沒(méi)有多大的前途。然而，如果制造業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，把賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成賣(mài)產(chǎn)品與賣(mài)服務(wù)的統(tǒng)一，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，那么，制造業(yè)就會(huì)是前途無(wú)量的。因?yàn)?，無(wú)論任何時(shí)代，制造業(yè)都是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱，所以，關(guān)鍵是如何做的問(wèn)題。制造業(yè)從大的方面來(lái)說(shuō)就必須互聯(lián)網(wǎng)化，企業(yè)必須變成互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。就像一臺(tái)電腦一樣，如果這臺(tái)電腦上網(wǎng)，就可以無(wú)所不能；這臺(tái)電腦如果不上網(wǎng)，就是孤立的，要成為系統(tǒng)就是不可能的。企業(yè)也和電腦一樣，必須連到網(wǎng)絡(luò)上，深化產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)的融合程度。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最大的不同是：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以“我”為中心，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶在一個(gè)平臺(tái)上，從原來(lái)分銷(xiāo)制變成產(chǎn)銷(xiāo)合一。傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)和制造是徒步式的，直線思維，從一個(gè)臺(tái)階落下來(lái)，再落到下一個(gè)臺(tái)階上，逐步落到底以后不可能再回來(lái)，就像企業(yè)研發(fā)完了以后制造，制造完了就銷(xiāo)售。過(guò)去很多企業(yè)學(xué)日本，日本推出新產(chǎn)品要花費(fèi)兩年時(shí)間，但是推出的產(chǎn)品絕對(duì)是盡善盡美、無(wú)懈可擊。而現(xiàn)在要求產(chǎn)品只要有一代的需求，就推出去，根據(jù)這個(gè)需求可以再改進(jìn)，這就是迭代。企業(yè)在和用戶交互中不斷迭代，這和過(guò)去是完全不同的。在傳統(tǒng)時(shí)代，要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，則要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。所以，重要的是轉(zhuǎn)變觀念，建立體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)平臺(tái)。

當(dāng)前，黨中央提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。2016年12月召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，最終目的是滿足需求，主攻方向是提高供給質(zhì)量，根本途徑是深化改革。我認(rèn)為，這里提出的“最終目的是滿足需求”，就是要深入研究市場(chǎng)的變化，理解現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，在解放和發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力中更好地滿足人民日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化需要。主攻方向是提高供給質(zhì)量，就是要減少無(wú)效供給、擴(kuò)大有效供給，著力提升整個(gè)供給體系質(zhì)量，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。作為企業(yè)而言，同樣也要實(shí)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，即提高所供應(yīng)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)的變化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也就是要實(shí)現(xiàn)供給和需求變成一個(gè)整體，而不是切開(kāi)?？梢哉f(shuō)，中央所提出的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革給制造業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。

企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)是人的觀念所決定的。海爾集團(tuán)30多年的管理經(jīng)驗(yàn)可以歸結(jié)為：企業(yè)即人，管理即借力。企業(yè)靠的是人的創(chuàng)造力；能夠借來(lái)多大資源，就有多大力量。企業(yè)應(yīng)該包括兩部分人，即內(nèi)部員工和外部用戶。內(nèi)部員工能夠創(chuàng)造價(jià)值，外部用戶則認(rèn)同你所創(chuàng)造的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值就能夠變現(xiàn)。這兩部分合起來(lái)就是“人單合一”。這是一種與美國(guó)的管理理念和模式根本不同的理念。美國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀就是股東第一。然而，股東只會(huì)分享財(cái)富，不會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。股東關(guān)心每年年終分紅、股票價(jià)格怎么漲等問(wèn)題，至于企業(yè)怎么樣創(chuàng)造財(cái)富他不管。創(chuàng)造財(cái)富的是誰(shuí)？是員工。員工創(chuàng)造財(cái)富靠什么？靠創(chuàng)造用戶價(jià)值。如果員工能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值，股東也就得到了他應(yīng)該得到的價(jià)值。如果沒(méi)有這一條，股東的分紅也不會(huì)真正地得到實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)真正應(yīng)該秉持的是員工第一。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然要學(xué)習(xí)西方一些先進(jìn)的管理模式和理念，但是，不要被他所禁錮和束縛。西方的管理模式并不是標(biāo)準(zhǔn)，而是要根據(jù)中國(guó)自身的行業(yè)特點(diǎn)和時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，探索適合自身的企業(yè)管理模式。

（作者系海爾集團(tuán)黨委書(shū)記、董事局主席、首席執(zhí)行官）