廖建文

未來的商業(yè)模式將是生態(tài)圈的競爭，這將有別于傳統(tǒng)商業(yè)模式。過去，競爭的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，能不能比別人做得更好；未來，當(dāng)上升到生態(tài)圈層面的競爭時(shí)，我們關(guān)心的將不僅僅是“你是否比別人玩得更好”，還有“你在和誰一塊兒玩”。

從自然生態(tài)到商業(yè)生態(tài)

自然生態(tài)中物種互相依賴、互相依存，有競爭也有合作。在一個(gè)健康的生態(tài)系統(tǒng)中，不斷會(huì)有新物種產(chǎn)生，而一個(gè)惡化的生態(tài)系統(tǒng)則會(huì)導(dǎo)致物種凋亡。比如，美國水域在引入亞洲鯉魚后，整個(gè)五大湖的生態(tài)都發(fā)生了變化。因?yàn)閬喼搋庺~的繁殖能力驚人，幾乎沒有天敵，它們吃掉大量的浮游生物，使當(dāng)?shù)氐聂~類因饑餓而減少。所以一定要把亞洲鯉魚撈出來，才能保護(hù)湖里的生態(tài)。商業(yè)生態(tài)和自然生態(tài)一樣，如果不能形成一個(gè)良性循環(huán)的系統(tǒng)，生態(tài)就會(huì)被破壞。

企業(yè)的優(yōu)勢不僅僅取決于內(nèi)化的能力，這是商業(yè)生態(tài)最核心的觀點(diǎn)。突破了這一限制后，我們將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)之外，致力于在各利益相關(guān)者之間建立一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)關(guān)注其所在價(jià)值平臺(tái)的整體性，通過平臺(tái)撬動(dòng)其他企業(yè)的能力，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，并從中分享利益。

在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)收的過程中，企業(yè)傳統(tǒng)的做法是從價(jià)值鏈的角度思考：從產(chǎn)品研發(fā)到運(yùn)營、營銷，再到服務(wù)，所有價(jià)值創(chuàng)造的源泉都在于形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也就是核心競爭力，使企業(yè)獲得超越行業(yè)平均的利潤。

但是從企業(yè)優(yōu)勢的角度來看，競爭優(yōu)勢只是其中的一個(gè)維度。企業(yè)在競爭優(yōu)勢之外還有另外一個(gè)優(yōu)勢，就是生態(tài)優(yōu)勢。在商業(yè)生態(tài)里，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢同等重要，卻又各不相同。

舉個(gè)例子，能源合作管理模式的展開依賴的是競爭優(yōu)勢。比如，你是一家換LED燈的企業(yè)，政府需要你把大街小巷的路燈都換成LED燈，而你的回報(bào)就是未來N年省電的費(fèi)用。這個(gè)模式政府不用掏錢，直接從省出的電費(fèi)里面返利給你。你的競爭優(yōu)勢來自于招標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工等，需要和競爭對(duì)手拼資源、拼方案、拼價(jià)格。競爭的基礎(chǔ)是價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，誰有競爭優(yōu)勢誰就能贏。但是這個(gè)商業(yè)模式的延展性有很大的局限性，因?yàn)槊孔咭粋€(gè)區(qū)域，你都需要投入大量資金，而收入又在遠(yuǎn)期，最終可能會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂。

如果從生態(tài)角度去構(gòu)建這種模式，會(huì)是什么樣的結(jié)果？

YGreen是一家做舊房改造的公司。為了將舊房改得更加節(jié)能，它會(huì)先和負(fù)責(zé)公共設(shè)施的政府部門商談，由它來負(fù)責(zé)改造，但是需要在政府每年的稅收里面給它返點(diǎn)。對(duì)于舊房的業(yè)主來說，他們會(huì)非常愿意支付這個(gè)稅。因?yàn)榕f樓改造完之后，業(yè)主只是把節(jié)能部分的花費(fèi)用來交了稅。對(duì)他們而言，并沒有其他成本上的增加，但房屋的整體價(jià)值得到了提升。

事實(shí)上，這整個(gè)工程并不是YGreen獨(dú)自完成的。它先找到八家銀行，把公司50%的股份抵押給這八家銀行，把未來的收入變成現(xiàn)在的收入。然后找到專門研究老房改造的Carbon Trade War，與其合作。再找來工程方面領(lǐng)先的Lockheed Martin，參與這50%的股權(quán)。為了防止舊樓改造完之后出現(xiàn)問題，它還找到保險(xiǎn)公司合作。最后，這家公司什么都沒做，但它卻具有強(qiáng)有力的生態(tài)優(yōu)勢，而這些生態(tài)優(yōu)勢都主要來自于外部。它不局限于某一個(gè)方面的競爭優(yōu)勢，而是有多個(gè)方面的優(yōu)勢組合。所以，在思考商業(yè)生態(tài)時(shí)，企業(yè)不是要比誰玩得更好，而是要思考這種長期穩(wěn)定的利益關(guān)系如何構(gòu)建。

比較這兩種商業(yè)模式我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)是競爭思維時(shí)，商業(yè)模式的延展性非常低，因?yàn)樘貏e重。以生態(tài)思維構(gòu)建的商業(yè)模式就不一樣。首先，它有放大效應(yīng)，企業(yè)規(guī)模的放大與人員和資本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更難以模仿。用生態(tài)思維構(gòu)建的模式，它方方面面的關(guān)系都不是短時(shí)間內(nèi)能夠模仿的。更重要的是，在組織層面上，學(xué)習(xí)能力和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力都會(huì)更強(qiáng)。

從這里看，生態(tài)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢有幾個(gè)不同點(diǎn)：

第一，競爭講求核心點(diǎn)，如何管理好你所擁有的資源，你希望在自己管理好擁有的資源里形成競爭優(yōu)勢；而生態(tài)優(yōu)勢則來自于你不擁有的資源。

第二，競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)的價(jià)值鏈，而生態(tài)優(yōu)勢來自于企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)。

第三，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于某一個(gè)方面的競爭優(yōu)勢，最終形成競爭剛性。企業(yè)原來擁有的競爭優(yōu)勢隨著行業(yè)的變化，可能會(huì)變成競爭劣勢。而生態(tài)優(yōu)勢則是由多方面的優(yōu)勢組成，是多方不同的耦合，對(duì)環(huán)境的應(yīng)對(duì)更快。

商業(yè)生態(tài)中的不同角色

在商業(yè)生態(tài)里每個(gè)參與者的角色都不同，每個(gè)角色對(duì)價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)的影響也不同。在企業(yè)外部有兩種不同類型的重要角色：一種是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中間的供應(yīng)商，它對(duì)價(jià)值創(chuàng)造有直接影響。另一種是互補(bǔ)商，它影響價(jià)值的獲取。這兩類價(jià)值影響完全不一樣。

米其林做過一款有潛力帶來行業(yè)革命的新式輪胎。它在輪胎里面放了感應(yīng)器，即使這個(gè)輪胎被扎了一個(gè)洞，仍然可以繼續(xù)行駛一個(gè)小時(shí)，開到最近的修理廠把輪胎換掉。當(dāng)時(shí)在輪胎行業(yè)，這是一個(gè)革命性的變革，不僅提升了安全性，而且更智能化。

為了推廣這個(gè)輪胎，米其林首先找到大型的車企合作，比如寶馬、奔馳，在出廠時(shí)就把輪胎裝上去。按理說，高端車就應(yīng)該配置這樣具有變革性的產(chǎn)品。但這個(gè)輪胎推得特別差，最后以失敗告終。究其原因，其實(shí)并不是因?yàn)樗阅懿缓茫窃谡麄€(gè)價(jià)值鏈里面，米其林忽略了一個(gè)非常不起眼的角色——修理廠。

想象一下，如果你開著裝有這種輪胎的車，當(dāng)輪胎被扎了一個(gè)洞，你就近找到修理廠時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)它需要特別高端、復(fù)雜、特殊的工具才能修，而且這些技工都要通過專業(yè)的培訓(xùn)。原本輪胎被扎了洞之后，隨便到一個(gè)修理廠補(bǔ)胎就可以了，而這種輪胎不能補(bǔ)，只能換，而且只有很少的技工才能換。

其實(shí)，這個(gè)輪胎的價(jià)值不在于本身做得多好，而在于米其林把特殊的培訓(xùn)手法、工具鋪到了多少家輪胎修理店。這才是消費(fèi)者最后端的環(huán)節(jié)。雖然修理店對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈只是輔助作用，但這個(gè)輔助商會(huì)限制輪胎整個(gè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

再舉一個(gè)數(shù)碼電影的例子。對(duì)制片商來講，從原來的膠片到數(shù)碼投影的技術(shù)革新有巨大的價(jià)值。它大大地提升了效率，并讓發(fā)行變得非常容易。對(duì)用戶來講，體驗(yàn)也非常好。但這個(gè)鏈條上有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)——院線。放數(shù)碼電影要求每個(gè)院線買數(shù)碼投影儀，還要把院線裝修一下。這對(duì)院線來講是一個(gè)巨大的固定成本，需要N年的回收期。

而在這整個(gè)價(jià)值鏈里，院線利益是沒有保證的。所以，沒有院線有這個(gè)動(dòng)力去投資投影儀。如果院線走不通，整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值將是零。那這個(gè)行業(yè)價(jià)值要如何實(shí)現(xiàn)？后來的解決方案是：在上游做一個(gè)基金，用非常高的價(jià)格出租數(shù)碼投影儀，轉(zhuǎn)租給院線。通過這個(gè)行為把上游的利益轉(zhuǎn)移到院線，院線的價(jià)值得到保證后，就會(huì)變得很積極，整個(gè)行業(yè)的價(jià)值就實(shí)現(xiàn)了。

整個(gè)價(jià)值鏈上的價(jià)值創(chuàng)新、價(jià)值實(shí)現(xiàn)，往往不在于產(chǎn)品本身，而在于各方利益的保證。在這兩個(gè)例子的角色中，院線是一個(gè)串聯(lián)關(guān)系。在串聯(lián)時(shí)，如果某個(gè)供應(yīng)商的價(jià)值沒保證，整個(gè)價(jià)值幾乎是零。而輪胎是一個(gè)并聯(lián)關(guān)系。在并聯(lián)時(shí)，如果互補(bǔ)維修商的環(huán)節(jié)缺失或不足，利益的獲取就會(huì)受到限制。

如何構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢

過去，企業(yè)的組織邊界不斷地在擴(kuò)大，因?yàn)楣芾沓杀疽陀谕獠拷灰椎某杀?，所以企業(yè)會(huì)走向縱向一體化。如今，新商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)使得企業(yè)交易成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)內(nèi)部管理成本。這意味著管理成本變得相對(duì)更高，企業(yè)慢慢把這些原來在內(nèi)部做的事情轉(zhuǎn)移到了外面做，連接比擁有更加重要。這在很大程度上也改變了生態(tài)的構(gòu)建方式。

第一種生態(tài)構(gòu)建方式，資源驅(qū)動(dòng)的生態(tài)。企業(yè)在某些方面（如營銷、生產(chǎn)、物流），與其他企業(yè)的某些資源能力形成互補(bǔ)協(xié)同，組合以后產(chǎn)生商業(yè)生態(tài)。這背后不僅涉及到資本的滲透，還可能涉及非常緊密的股權(quán)交易關(guān)系。

比如，樂視TV超級(jí)電視推出后，給傳統(tǒng)彩電企業(yè)帶來了很大的沖擊。傳統(tǒng)彩電制造商就開始思考構(gòu)建生態(tài)圈。其中，兆馳股份找到了幾個(gè)合作方，包括做內(nèi)容平臺(tái)的風(fēng)行網(wǎng)、做渠道的國美、做供應(yīng)鏈和服務(wù)的海爾等。通過交叉持股將多方的資源能力緊密結(jié)合在一起。當(dāng)這個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)變成共享平臺(tái)時(shí)，在整個(gè)資源層面便會(huì)形成相對(duì)穩(wěn)定的共生再生關(guān)系。

第二種生態(tài)構(gòu)建方式，資本驅(qū)動(dòng)的生態(tài)。一種典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架構(gòu)。集團(tuán)公司通過構(gòu)建一個(gè)開放基金，以這個(gè)集團(tuán)公司為主體，成為一個(gè)GP（合伙人）。然后集團(tuán)公司聚集一些與公司戰(zhàn)略非常協(xié)同、匹配的LP（有限合伙人），把這些生態(tài)相關(guān)的利益方組合在資本層面。當(dāng)CVC投資一個(gè)企業(yè)，背后有兩個(gè)大的平臺(tái)支撐，一是主體上市公司，另外一個(gè)是LP。這樣的構(gòu)建方式不僅僅是把錢放在基金里，更重要的是通過基金組合把LP背后的戰(zhàn)略組合在一起，持續(xù)影響公司的戰(zhàn)略。

第三種生態(tài)構(gòu)建方式，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的生態(tài)。如果過去生態(tài)構(gòu)建依靠的是物理及線下的連接來實(shí)現(xiàn)的話，那么未來的生態(tài)會(huì)越來越多地在虛擬的數(shù)據(jù)和算法中實(shí)現(xiàn)。

比如小米生態(tài)，小米有幾十種不同的產(chǎn)品，從手環(huán)到鍋，再到拉桿箱。表面看拉桿箱和手環(huán)，中間的數(shù)據(jù)基本沒有交叉，實(shí)際卻不然。小米米粉社群的轉(zhuǎn)移是一個(gè)典型的流量思維，因?yàn)橹靶∶追e累了海量的用戶，這是過去常見的生態(tài)邏輯。未來，更有價(jià)值的是這些業(yè)務(wù)背后的數(shù)據(jù)，比如通過整合多方數(shù)據(jù)對(duì)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像。

還有一種算法思維，典型的例子就是谷歌以32億美元收購了NEST。NEST其實(shí)是一個(gè)非常簡單的產(chǎn)品——溫度控制器。但谷歌為什么愿意收購一個(gè)看起來并不起眼、也沒有盈利的企業(yè)？因?yàn)镹EST是真正意義上的智能溫度控制器。它知道你什么時(shí)候出門，知道你在什么時(shí)候喜歡什么溫度，而且它具有學(xué)習(xí)能力，是由算法驅(qū)動(dòng)的溫度控制器。谷歌收購它，也是在為自己的生態(tài)布局。下一步，奔馳可能會(huì)找它合作：當(dāng)你開著車回家，離家一公里時(shí)，這個(gè)溫度控制器會(huì)自動(dòng)把溫度調(diào)回來。洗衣機(jī)可能會(huì)跟它合作，因?yàn)檫@個(gè)溫度控制器可以非常準(zhǔn)確地告訴洗衣機(jī)，什么時(shí)候洗衣成本最低。當(dāng)這個(gè)溫度控制器把家里所有智能設(shè)備連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，從端走到網(wǎng)時(shí)，就意味著這個(gè)家庭的能源使用會(huì)變得非常精準(zhǔn)，就可以給每個(gè)家庭定制能源解決方案。

如果再把每個(gè)家庭放到云里，會(huì)發(fā)生什么？比如，一個(gè)城市有一百萬家庭都在用NEST溫度控制器，這意味著NEST知道這一百萬家庭每時(shí)每刻需要多少電。反過來可以告訴電網(wǎng)，這時(shí)候應(yīng)該供應(yīng)多少電。從端到網(wǎng)，再從網(wǎng)到云，這背后都是基于學(xué)習(xí)、算法，形成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生了更大的價(jià)值。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)生態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個(gè)簡單的溫度控制器，走到了原來想象不到的地方。

從生態(tài)角度來講，當(dāng)我們改變自身對(duì)行業(yè)、對(duì)競爭、對(duì)核心能力的固化認(rèn)知時(shí)，才能跳脫出來，產(chǎn)生更大的價(jià)值。尤其是在進(jìn)入以連接為特征的信息時(shí)代之后，商業(yè)元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業(yè)關(guān)系：行業(yè)邊界趨于模糊，企業(yè)競爭與合作范圍無限擴(kuò)大，我們進(jìn)入了一個(gè)“無疆界”的競合時(shí)代。在這樣的背景下，疏于連接的企業(yè)即使核心競爭力再強(qiáng)大，也可能面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。而要在新的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)需撬動(dòng)自己所在商業(yè)生態(tài)圈的價(jià)值。