吳夢(mèng)涵

快消品行業(yè)自2014年前后開始變化，旺旺的市值蒸發(fā)了近890億元，康師傅受制于低迷的方便面業(yè)務(wù)，統(tǒng)一還沉浸在問題食品下架的陰影中……消費(fèi)市場(chǎng)劇變給了本土企業(yè)上升空間，加多寶、王老吉仍然為涼茶爭得你死我活，有一個(gè)企業(yè)卻在默默跟進(jìn)。它就是福建的達(dá)利食品集團(tuán)（以下簡稱達(dá)利）。

據(jù)達(dá)利2016年中期報(bào)告，其食品凈利潤為16.42億元，毛利率達(dá)到39.20%。而康師傅同期的凈利潤為6.14億元，同比下降64.8%，毛利率為33.44%。統(tǒng)一企業(yè)中國公布上半財(cái)年?duì)I收預(yù)估凈利潤7.75億元，毛利率為37%。

這意味著，達(dá)利2016年上半年凈利潤超過康師傅、統(tǒng)一之和，毛利率也領(lǐng)先。2015年，它的凈利潤就已超過康師傅，甚至是統(tǒng)一的3.54倍。有趣的是，達(dá)利一直在走低端路線，旗下的產(chǎn)品多以模仿者的姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)，基本排在行業(yè)的二三名。它的每款產(chǎn)品利潤不是最高的，但綜合起來，利潤卻高于同行。

產(chǎn)品后發(fā)先至

達(dá)利的產(chǎn)品要追溯到2002年，第一個(gè)拳頭產(chǎn)品達(dá)利園問世，主要模仿韓國的好麗友。當(dāng)時(shí)好麗友派是全國少有的能保證夾心蛋糕不添加防腐劑，保質(zhì)期長達(dá)1年的產(chǎn)品。它憑借著“派”技術(shù)，在中國掀起一股“好麗友派”的熱潮。然而好麗友將價(jià)格定為14元，讓很多消費(fèi)者望而卻步。

達(dá)利想抓住這些對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者，經(jīng)過兩年研發(fā)，推出“蛋黃派”，以低于好麗友三分之一的價(jià)格，迅速搶戰(zhàn)市場(chǎng)。其后，達(dá)利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產(chǎn)品，形成糕點(diǎn)矩陣，加上電視廣告輪番轟炸，風(fēng)頭蓋過好麗友。

利用相同方法，2003年，達(dá)利又把目光放在了流行產(chǎn)品上——薯片。薯片作為外來品，初上市便受廣大女性追捧。然而當(dāng)時(shí)薯片主流市場(chǎng)被品客、樂事等少數(shù)幾個(gè)跨國品牌占據(jù)。缺少本土的實(shí)力品牌與之抗?fàn)?，產(chǎn)品都定價(jià)過高。

達(dá)利趁機(jī)推出“可比克”薯片，定位于年輕人市場(chǎng)，先后邀請(qǐng)陳冠希與周杰倫代言。它把市場(chǎng)占有率最大的品客薯片視為頭號(hào)勁敵，采用分渠道定制產(chǎn)品的策略，用桶裝薯片打進(jìn)一線市場(chǎng)，性價(jià)比更高的充氣包裝填補(bǔ)二三線市場(chǎng)。

可比克上市的第二個(gè)月，品客感受到壓力，將零售價(jià)由18元一桶降到了12元，但同樣重量的可比克薯片只要6元?？杀瓤死梅智篮蛢r(jià)格戰(zhàn)，銷量成功超過品客。

基于兩次成功經(jīng)驗(yàn)，達(dá)利基本確定了產(chǎn)品的后發(fā)戰(zhàn)略。它以市場(chǎng)上現(xiàn)有產(chǎn)品為學(xué)習(xí)對(duì)象，經(jīng)過多方調(diào)研論證，研發(fā)新品后以相對(duì)低的價(jià)格推入市場(chǎng)，再通過名人代言，各大電視臺(tái)的廣告轟炸，迅速打響品牌知名度。

做聰明的模仿者

很多人不屑于達(dá)利的后發(fā)戰(zhàn)略，認(rèn)為它只是一個(gè)毫無技術(shù)的模仿者，模仿市場(chǎng)上較成功的產(chǎn)品，邀請(qǐng)一些知名代言人，配合從天到地的廣告，吸引經(jīng)銷商打款，快速回款。它甚至沒有一個(gè)產(chǎn)品是行業(yè)第一名，永遠(yuǎn)只會(huì)走低端路線。

但達(dá)利真的是劣質(zhì)模仿者嗎？事實(shí)上，它擅長用廣告、價(jià)格、渠道這三板斧打天下，這也是企業(yè)發(fā)展初期的必經(jīng)歷程。在那個(gè)產(chǎn)品相對(duì)單一的年代，這三板斧是救世良藥，如果運(yùn)用得當(dāng)，甚至功效倍增。在廣告、價(jià)格、渠道上，達(dá)利有自己的玩法。

織一張大網(wǎng)

目前，達(dá)利有六大類產(chǎn)品，涵蓋糕點(diǎn)、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復(fù)合蛋白飲料及功能飲料，超過720個(gè)單品以及107個(gè)飲料單品，產(chǎn)品鏈條廣而深。與之匹配的是18家子公司、30個(gè)食品飲料生產(chǎn)基地和3 847家經(jīng)銷商。它們以福建為中心，逐漸輻射全國，就像一張大網(wǎng)，覆蓋國內(nèi)一至三線城市。

這些自有工廠均緊鄰達(dá)利的經(jīng)銷商、直營商超及終端市場(chǎng)，可節(jié)省產(chǎn)品制作時(shí)間及物流成本。達(dá)利也可以更容易地獲取客戶的反饋，迅速改善產(chǎn)品，所以其周轉(zhuǎn)率高于同行。2014年，達(dá)利的物流成本僅占收益的2.2%，低于同行。對(duì)比旺旺，由于達(dá)利比旺旺多了一部分自有工廠的利潤，包括彩印包裝廠、馬鈴薯加工廠，約占收入的2%，所以盡管品牌定位比旺旺略低但同期凈利率高于旺旺。

明星效應(yīng)

達(dá)利的聰明最直接的表現(xiàn)是幾乎每一款拳頭產(chǎn)品推出必火。它知道自己跟進(jìn)市場(chǎng)現(xiàn)有品類的短板，首先要打響品牌。達(dá)利選擇明星代言，以2004年達(dá)利推出的“好吃點(diǎn)”餅干為例，當(dāng)時(shí)如日中天的“小燕子”趙薇為其代言，以“好吃，你就多吃點(diǎn)”迅速打入休閑食品市場(chǎng)，配合電商廣告、廣告牌鋪天蓋地宣傳，累積知名度。同樣，陳道明的“中國涼茶和其正”，周杰倫的“薯片就吃可比克”，還有許晴、郭晶晶、高圓圓……達(dá)利特別偏愛邀請(qǐng)知名明星為產(chǎn)品代言，這一招屢試不爽。

同時(shí)，達(dá)利通過廣告牌、電視、網(wǎng)站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動(dòng)，提高曝光率。在招股說明書里，達(dá)利在2012-2014年，用于宣傳及廣告的開支分別達(dá)到3.12億元、3.96億元、4.84億元。由此可見達(dá)利對(duì)廣告宣傳的執(zhí)念。

其實(shí)達(dá)利的每個(gè)廣告語可替代性很強(qiáng)，甚至無法體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。但是10年前的市場(chǎng)產(chǎn)品相對(duì)單一，知名明星恰好能為產(chǎn)品造勢(shì)，多維度的營銷策略也可以迅速提升產(chǎn)品知名度。

堅(jiān)實(shí)的渠道戰(zhàn)

要為低價(jià)產(chǎn)品尋找匹配的渠道，達(dá)利深入?yún)^(qū)縣、城鎮(zhèn)甚至村莊。截至2015年3月31日，達(dá)利的經(jīng)銷商約3 800個(gè)，覆蓋了三四線城市。

達(dá)利以銷售為導(dǎo)向，依靠8 000多名專職銷售人員維護(hù)龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。他們與經(jīng)銷商、直營商超緊密合作以制定和實(shí)行銷售計(jì)劃，密切維持企業(yè)與次級(jí)經(jīng)銷商及零售商的關(guān)系，同時(shí)加強(qiáng)合作關(guān)系的穩(wěn)定性，銷售人員還可以直接與縣級(jí)的一級(jí)代理商對(duì)接。

除傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道外，達(dá)利于2012年成立了直營商超團(tuán)隊(duì)，目前已經(jīng)和33家直營商超建立合作，由約400名雇員組成的直營商超團(tuán)隊(duì)對(duì)接。他們能夠及時(shí)向零售商取得有關(guān)達(dá)利產(chǎn)品的第一手反饋意見，從而調(diào)整達(dá)利的產(chǎn)品及營銷策略。僅2015年，達(dá)利的銷售和經(jīng)銷開支同比增長了86.4%，達(dá)到20.46億元，用以開展更多營銷活動(dòng)和壯大銷售渠道。

渠道的優(yōu)勢(shì)在飲料品類的作用尤為明顯。截至2016年上半年，達(dá)利飲料產(chǎn)品的收益占比45.2%，銷售額為45.82億元。僅樂虎功能飲料的收益就達(dá)到10.92億元，比2015年同期增加了71.4%。但是，達(dá)利在2016上半年的廣告費(fèi)花了6.5億元，特別是對(duì)樂虎的營銷不遺余力，除了投放電商廣告，還在機(jī)場(chǎng)、高速公路上投放廣告，贊助體育賽事、校園活動(dòng)，以不斷提高樂虎的曝光率。

回到2015年，國內(nèi)功能飲料市場(chǎng)規(guī)模達(dá)606億元，同比增長15.16%。市面上已經(jīng)有紅牛、啟力、東鵬等品牌，達(dá)利旗下的樂虎以每瓶約4元的價(jià)格加入戰(zhàn)局。在渠道上，達(dá)利給商超支付了高額的陳列費(fèi)，以迅速占領(lǐng)商超渠道和大量三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。它善于采取“粘連戰(zhàn)術(shù)”，借助龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)迅速跟進(jìn)，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。

如今，啟力因?yàn)樯鲜兄醺咦藨B(tài)、高定價(jià)，但渠道管控不力導(dǎo)致代理商竄貨多，最終曇花一現(xiàn)；中國紅牛與泰國紅牛因?yàn)槔娣峙涞脑?，產(chǎn)品推遲生產(chǎn)；華彬集團(tuán)努力推瓶裝“戰(zhàn)馬”時(shí)，達(dá)利的樂虎已經(jīng)比戰(zhàn)馬領(lǐng)先了一個(gè)身位。利用廣告、低價(jià)、渠道三板斧，樂虎已經(jīng)從2015年的年銷售3.9億元增長到2016年預(yù)計(jì)超過22億元，銷售增長超過500%。

模仿還是創(chuàng)新？

達(dá)利的產(chǎn)品在戰(zhàn)術(shù)上并不突出，缺少對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，但每次看似不經(jīng)意的新品背后是無數(shù)次的市場(chǎng)調(diào)研，以及對(duì)消費(fèi)者行為的分析與把握。它選擇模仿市場(chǎng)上處在上升期的產(chǎn)品，可以極快地吸引消費(fèi)者，還能避免新品上市因死亡而帶來的過高“沉默資本”。企業(yè)把這些可能浪費(fèi)的費(fèi)用，用以降低產(chǎn)品的成本，顯然比高成本地推廣一個(gè)不知道未來表現(xiàn)如何的產(chǎn)品更好。

但隨著消費(fèi)者觀念的轉(zhuǎn)變，他們對(duì)產(chǎn)品的訴求不再是低價(jià)，越來越多的細(xì)分市場(chǎng)正在分羹。達(dá)利的低端模仿路線能走多遠(yuǎn)？從財(cái)報(bào)可以看出，達(dá)利近兩年將募集的資金，20%用于提升渠道、推廣品牌，20%用于開發(fā)新產(chǎn)品。達(dá)利仍然是一個(gè)以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)，但也在開始嘗試中高端市場(chǎng)，比如推出藍(lán)帝堡丹麥曲奇和甄好曲奇。截至2016年中期，曲奇餅干銷售同比增長39.3%。

2017年，達(dá)利又推出飲料新品豆本豆，邀請(qǐng)孫儷代言?；蛟S是它看到了維他奶近些年的強(qiáng)勢(shì)增長勢(shì)頭，其凈利率能夠穩(wěn)定在10%左右。以達(dá)利一貫的操作思路，豆本豆或許會(huì)和其他產(chǎn)品路徑相同。只不過未來達(dá)利仍然會(huì)不斷擴(kuò)充高毛利產(chǎn)品，畢竟連它自己都說“新品和高毛利產(chǎn)品收入占比提高是盈利增長的關(guān)鍵。”