寇蔻

達利在這些年能夠快速崛起，離不開其成功的模仿戰(zhàn)略。不過，在如今“萬眾創(chuàng)新”的國家戰(zhàn)略背景下，達利的經(jīng)營方式似乎與“創(chuàng)新”背道而馳。但其實，在模仿與創(chuàng)新的問題上，人們一直存在著不少誤區(qū)。

第一，我們首先要分清楚什么是創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅是新的想法或者發(fā)明，而是把這些新的要素投入到市場，并符合市場的需求。創(chuàng)新也不只包括新產(chǎn)品或者新技術，最早在經(jīng)濟學中提出“創(chuàng)新”觀點的經(jīng)濟學家熊彼特認為，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，新的組織形式和開拓新的市場同樣屬于創(chuàng)新。

達利能夠取得高額利潤，與它一系列優(yōu)化經(jīng)銷渠道的策略不無關系。派出8 000多名專職人員維護經(jīng)銷商網(wǎng)絡，并給予經(jīng)銷商較高的利潤空間，以鼓勵經(jīng)銷商為達利的產(chǎn)品做推廣，這些都是在競爭者身上較少見到的。同時達利將銷售渠道延伸到三四線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，大大拓展了市場規(guī)模。這種將銷售渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層地區(qū)的策略，已經(jīng)成為近兩年不少企業(yè)崛起的秘訣。

第二，模仿并非完全與創(chuàng)新對立。如今許多創(chuàng)新性企業(yè)都是從模仿開始的，后進入市場的企業(yè)，或者在技術上和市場份額上處于劣勢的企業(yè)，可以通過模仿來學習市場領先者的成功經(jīng)驗，從中獲得靈感并發(fā)展出適合自己的經(jīng)營模式，同時能夠降低風險和成本，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。

達利食品集團從2002年達利園蛋黃派模仿韓國的好麗友派，到2003年可比克薯片模仿品客和樂事等跨國品牌，無不是在走模仿路線。對于“后進者”來說，模仿可以說是最迅速、性價比最高的經(jīng)營戰(zhàn)略。相反，盲目“創(chuàng)新”，不顧企業(yè)自身條件和市場需求而進行的研發(fā)，并不能稱得上是真正的創(chuàng)新。

在理想的狀態(tài)下，模仿可以帶來創(chuàng)新，企業(yè)利用知識外溢效應提高自身的研發(fā)潛力，在獲得了一定資產(chǎn)和科研實力之后，再投入到更大的創(chuàng)新活動中去。這一點不僅對企業(yè)，對于經(jīng)濟體來說同樣如此，東亞地區(qū)的日本、韓國、中國臺灣以及后來的中國大陸，都是利用產(chǎn)業(yè)轉移的機遇，模仿先進國家的技術從而實現(xiàn)本地區(qū)的崛起。而每個經(jīng)濟體崛起的背后，又是由許多實現(xiàn)從模仿到創(chuàng)新跨越的企業(yè)組成的。

第三，一味的模仿并不應該成為常態(tài)，模仿終究要轉變到真正的創(chuàng)新上來，而且要提早做好準備，因為從模仿到吸收學習，再到創(chuàng)新這一條路徑，每一個階段的轉換都不容易，稍有懈怠，很容易陷入到“路徑依賴”當中，阻礙進一步的跨越和提升。達利將20%的資金用于開發(fā)新產(chǎn)品，這一點就顯得十分重要，特別是對于行業(yè)領先的企業(yè)而言，當前方已經(jīng)沒有競爭對手可以再模仿，同時在需求端對產(chǎn)品要求越來越高時，加大創(chuàng)新投入就勢在必行了。