（南華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖南 衡陽(yáng) 421001）

中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式探析—以襄陽(yáng)阿波羅餐飲服務(wù)有限公司為例

劉文君，李 嬌，劉秀春

（南華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖南 衡陽(yáng) 421001）

自上世紀(jì)90年代初西式連鎖餐飲企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中國(guó)本土連鎖餐飲企業(yè)隨之如雨后春筍般在各地成長(zhǎng)起來(lái)。連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式進(jìn)入中國(guó)以后，給困惑中的餐飲企業(yè)帶來(lái)了新的思路和啟發(fā)。連鎖經(jīng)營(yíng)作為新型市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)創(chuàng)新的方式，在中國(guó)餐飲業(yè)被廣泛采用。由于中式餐飲模仿性強(qiáng)和中餐烹飪的獨(dú)特性、中國(guó)特有文化和市場(chǎng)的原因，形成一定規(guī)模的中式連鎖餐飲企業(yè)并不多。當(dāng)連鎖經(jīng)營(yíng)模式引入中國(guó)后，這種現(xiàn)代高效的商業(yè)運(yùn)作模式就一直顯現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，中式連鎖餐飲在發(fā)展的道路上，呈現(xiàn)出的困難、問(wèn)題也較多。本文試圖對(duì)現(xiàn)階段中式餐飲連鎖業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行研究，并結(jié)合襄陽(yáng)阿波羅餐飲服務(wù)有限公司的發(fā)展現(xiàn)況和出現(xiàn)的問(wèn)題，探索其連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，以期為企業(yè)發(fā)展提供參考和借鑒。

連鎖餐飲業(yè)；餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)；阿波羅；商業(yè)模式

一、引言

自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)餐飲業(yè)得以快速發(fā)展，逐漸由傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向現(xiàn)代化服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。從組織形式上看，由過(guò)去的以個(gè)體店面為主的經(jīng)營(yíng)方式，向形成連鎖經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變。現(xiàn)有的餐飲企業(yè)，能否及時(shí)把握這種經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的本質(zhì)，恰當(dāng)應(yīng)用到本餐飲企業(yè)，制定出相適應(yīng)的管理模式和發(fā)展策略有著重要意義。

近年來(lái)，餐飲業(yè)中的新生力量——連鎖餐飲業(yè)異軍突起，連鎖經(jīng)營(yíng)這種新的組織形式把傳統(tǒng)的餐飲改造成了具有專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的分工產(chǎn)業(yè)。對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)特許方的餐飲企業(yè)，能通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的連鎖方式鞏固品牌，發(fā)展加盟店。而連鎖加盟店只要運(yùn)用好連鎖品牌戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，直接使用特許方的良好品牌形象、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和管理經(jīng)驗(yàn)，就能降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

1950年，哈蘭.桑德士開(kāi)辦了第一家肯德基連鎖經(jīng)營(yíng)店，并10年間在全球擁有600多家連鎖分店，繼而美國(guó)便成了世界餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的起源地。麥當(dāng)勞開(kāi)創(chuàng)于1948年，1955年開(kāi)始在全球推行特許連鎖經(jīng)營(yíng)，成為全世界最大的漢堡速食連鎖企業(yè)。以麥當(dāng)勞、肯德基為代表的特許連鎖餐飲企業(yè)，以其規(guī)范管理、特色經(jīng)營(yíng)、復(fù)制擴(kuò)展風(fēng)靡全世界。

上世紀(jì)60—70年代，連鎖經(jīng)營(yíng)在美國(guó)餐飲業(yè)鼎盛發(fā)展時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)模式也開(kāi)始從美國(guó)迅速傳向世界各地。在上世紀(jì)60年代末，日本餐飲開(kāi)始研究連鎖經(jīng)營(yíng)，日本人對(duì)連鎖餐飲的認(rèn)識(shí)來(lái)源于麥當(dāng)勞等美式快餐業(yè)的市場(chǎng)沖擊，日本在西方連鎖經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)環(huán)境及文化特征的實(shí)際情況不斷創(chuàng)新，所以日本餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)僅次于美國(guó)。

雖然在西式連鎖快餐進(jìn)入中國(guó)之前，國(guó)內(nèi)已有一些老字號(hào)餐飲企業(yè)開(kāi)設(shè)了分店，但將現(xiàn)代餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)管理理念運(yùn)用在國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)卻始于西式快餐進(jìn)入中國(guó)之后。自肯德基進(jìn)入中國(guó)后，帶動(dòng)了中國(guó)現(xiàn)代化餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)理念快速發(fā)展。此后，麥當(dāng)勞等西式連鎖餐飲企業(yè)相繼進(jìn)入中國(guó)，這些西式連鎖餐飲企業(yè)促進(jìn)了中國(guó)現(xiàn)代連鎖餐飲業(yè)的興起。國(guó)內(nèi)不少餐飲企業(yè)，如紅高粱、馬蘭拉面、榮華雞等，紛紛效仿西式的連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，但有些餐飲企業(yè)經(jīng)過(guò)短暫的輝煌之后開(kāi)始走下坡路，甚至破產(chǎn)倒閉，可以看出中式餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)模式中是存在問(wèn)題的，從而造成規(guī)模擴(kuò)張瓶頸。

從二十一世紀(jì)至今，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，餐飲市場(chǎng)更是展現(xiàn)出廣闊的空間，極大地促進(jìn)了我國(guó)連鎖餐飲業(yè)的快速發(fā)展。連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理模式開(kāi)始在我國(guó)餐飲行業(yè)大規(guī)模應(yīng)用，如中國(guó)餐飲連鎖品牌永和豆?jié){、東來(lái)順、小肥羊、小天鵝等逐漸享譽(yù)全國(guó)，現(xiàn)階段，連鎖經(jīng)營(yíng)己成為我國(guó)餐飲企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)模式。

二、襄陽(yáng)阿波羅餐飲服務(wù)有限公司現(xiàn)存的問(wèn)題

襄陽(yáng)阿波羅餐飲服務(wù)有限公司正處在改革轉(zhuǎn)型期，根據(jù)餐飲市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和襄陽(yáng)本地餐飲文化特色，研發(fā)自己的餐飲品牌，打造標(biāo)準(zhǔn)化店面，繼而進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張。同時(shí)將獨(dú)具特色的產(chǎn)品向外推廣。目前主要采取直營(yíng)連鎖開(kāi)店，吸納資金注入合資開(kāi)店，與其他品牌餐飲連鎖店合作，將自己的產(chǎn)品駐進(jìn)，在此過(guò)程中也存在一些問(wèn)題。

1、規(guī)劃不合理

面對(duì)餐飲市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和新餐飲品牌連鎖擴(kuò)張的挑戰(zhàn)，該公司也曾盲目的效仿，毫無(wú)計(jì)劃和不計(jì)成本的開(kāi)店，造成不必要的浪費(fèi)，加劇成本上漲。如阿波羅餐廳（家常菜）解放路店位于即將拆遷區(qū)，就沒(méi)必要進(jìn)行投資裝修、整改，最終造成這種投資無(wú)任何利潤(rùn)回報(bào)。

2、成本管理不善

無(wú)論是總部還是分設(shè)店面，沒(méi)有完善的成本管理體制。總部在選擇開(kāi)店地址時(shí)，不考慮房租、水費(fèi)、電費(fèi)、天然氣費(fèi)是否過(guò)高，不進(jìn)行利潤(rùn)評(píng)估，主觀上認(rèn)可，就進(jìn)行投資開(kāi)店，最終造成費(fèi)用過(guò)高，嚴(yán)重影響利潤(rùn)。店面日常開(kāi)支、采購(gòu)、供應(yīng)不能?chē)?yán)格把控，日積月累就引起成本不斷上漲。如阿波羅自助烤肉火鍋餐廳，選擇的地理位置并不是繁華地帶，人口流動(dòng)率也不高，房租卻超高，必將引起成本過(guò)高。

3、標(biāo)準(zhǔn)化程度低

在中央廚房，主要還是以人力為主，機(jī)械化程度低，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品，不同的人來(lái)做，必然造成形色味不同。在各個(gè)店面，對(duì)于一個(gè)有標(biāo)準(zhǔn)化配方的產(chǎn)品，也會(huì)出現(xiàn)不同的口味，就容易引起消費(fèi)者的不滿(mǎn)。

三、襄陽(yáng)阿波羅餐飲服務(wù)有限公司連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式分析

1、規(guī)范化中央廚房

中央廚房又稱(chēng)中心廚房，是企業(yè)的下屬分單位，進(jìn)行單獨(dú)的核算，其主要功能是將原材料加工成標(biāo)準(zhǔn)的成品或者半成品，再根據(jù)各連鎖店的申購(gòu)單配送至各分店，然后各分店進(jìn)行二次加熱、再次烹飪或組合后銷(xiāo)售給顧客。

中央廚房把所有的核心和重要原料進(jìn)行集中管理和初步處理，然后根據(jù)各連鎖店面的需要將半成品或者成品配送到各連鎖餐廳的廚房進(jìn)行最后的烹飪，為求各連鎖餐廳烹飪方法的一致性、品質(zhì)統(tǒng)一。這樣的經(jīng)營(yíng)方法控制了成本，保證了質(zhì)量，同時(shí)也能提供更多的產(chǎn)品品種。例如中央廚房統(tǒng)一加工調(diào)味汁、餃子餡、肉類(lèi)、粥類(lèi)、包子類(lèi)等半成品或者成品，然后配送到各分店，各分店再進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?，可以保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定與標(biāo)準(zhǔn)化。

中央廚房是各連鎖分店生存發(fā)展的基礎(chǔ)，因而中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和健全物流配送體系，才能及時(shí)滿(mǎn)足各店的需求，避免斷貨、缺貨的現(xiàn)象，以至于不影響正常的營(yíng)業(yè)。中央廚房需加大科研費(fèi)用的投資，聘請(qǐng)高級(jí)廚師，塑造科研團(tuán)隊(duì)，加大新產(chǎn)品研究與創(chuàng)新，才能在日益激烈競(jìng)爭(zhēng)的餐飲市場(chǎng)中立足，才能受到消費(fèi)者青睞，從根本上滲透到市場(chǎng)中。

2、建立標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的必然要求，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的前提條件，是有效傳承餐飲企業(yè)特色的基礎(chǔ)，是餐飲企業(yè)降低餐飲經(jīng)營(yíng)成本的有效方法，是牢固樹(shù)立企業(yè)品牌形象的重要載體。連鎖企業(yè)分店逐漸增多，管理難度也日益加大，為了保證各個(gè)連鎖分店的產(chǎn)品色、香、味相同，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)勢(shì)在必行。中式連鎖餐飲企業(yè)要保證餐品、服務(wù)高標(biāo)準(zhǔn)化程度，就要在盡量保證食品原汁原味的特色前提下，也使原材料供應(yīng)、產(chǎn)品加工過(guò)程與銷(xiāo)售服務(wù)運(yùn)作模式達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，從而使中式連鎖餐飲企業(yè)在保持餐品核心價(jià)值的前提下提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

（1）管理制度和工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于單個(gè)餐飲店面，員工人數(shù)相對(duì)較少，也易于管理。但對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)而言，員工數(shù)量較多，如果沒(méi)有完善的規(guī)章制度或規(guī)章制度不能被嚴(yán)格執(zhí)行，則企業(yè)將無(wú)法順利運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)化、完整的規(guī)章制度，每個(gè)員工都要遵從和執(zhí)行規(guī)章制度。其次要建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，將復(fù)雜的工作流程分解成單個(gè)簡(jiǎn)單的步驟，對(duì)于每個(gè)單獨(dú)的步驟都要有具體統(tǒng)一的操作方法和標(biāo)準(zhǔn)要求。

（2）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。讓顧客無(wú)論在哪個(gè)連鎖分店感受到餐飲產(chǎn)品的色、香、味、量都是一樣的。產(chǎn)品有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，方便企業(yè)管理，便于統(tǒng)一采購(gòu)、制作、配送，便于對(duì)員工培訓(xùn)和考核等等。但中式餐飲不同于西式餐飲，標(biāo)準(zhǔn)化有一定的難度。中餐要求色香味俱全，制作過(guò)程復(fù)雜，并且每位廚師都有自己的風(fēng)格，就算按照相同的制作工序操作，菜品的味道也會(huì)有差異。因此，想要做好連鎖經(jīng)營(yíng)，保持所有的店面菜品風(fēng)格相同，就必須對(duì)中餐菜品的制作過(guò)程進(jìn)行科學(xué)分析，將其過(guò)程簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化。為了保證菜品達(dá)到統(tǒng)一，中央廚房對(duì)于菜品中核心部分統(tǒng)一制作、統(tǒng)一配送，各店面按照標(biāo)準(zhǔn)化要求，從最初的原料加工開(kāi)始到最終的產(chǎn)品裝盤(pán)為止全部過(guò)程都能夠標(biāo)準(zhǔn)化。這必須有一個(gè)嚴(yán)密的信息管理系統(tǒng)指揮控制，并建立《原物料標(biāo)準(zhǔn)體系》和《產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)體系》。

3、成本控制

餐飲成本是指餐飲企業(yè)從生產(chǎn)到最終銷(xiāo)售這整個(gè)周期中的各種費(fèi)用或支出的總和，包括采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、出售和為客戶(hù)服務(wù)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本和費(fèi)用。餐飲成本控制是指對(duì)日常管理和經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的各項(xiàng)成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，在保證各店面正常運(yùn)營(yíng)的前提下，不超過(guò)事先規(guī)定的成本預(yù)算。餐飲成本的控制具有一定的難度。一是餐飲產(chǎn)品需要購(gòu)買(mǎi)大量的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，餐飲成本中，占較大比例的是原材料成本。大部分食材、酒水飲料成本及費(fèi)用都是需要餐飲管理人員通過(guò)管理技能控制的費(fèi)用。二是由于餐飲產(chǎn)品不可以大批量地進(jìn)行機(jī)械化生產(chǎn)，而是根據(jù)顧客的需要進(jìn)行小批量加工制作，大部分餐飲產(chǎn)品是邊生產(chǎn)邊消費(fèi)，須由服務(wù)員直接向顧客提供服務(wù)，因而餐飲企業(yè)需要大量勞動(dòng)力，故勞動(dòng)力成本在餐飲成本結(jié)構(gòu)中所占比例也大。

（1）以標(biāo)準(zhǔn)成本的制定為起點(diǎn)。連鎖餐飲企業(yè)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法對(duì)菜品的成本支出實(shí)行定額管理，可以將食品份量標(biāo)準(zhǔn)化和制作工序標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)控制成本。標(biāo)準(zhǔn)份量就是出售給顧客時(shí)每一份菜品的份量都是一樣的。標(biāo)準(zhǔn)制作工序就是制作食品菜肴的標(biāo)準(zhǔn)配方，明確規(guī)定每一種菜品所需的各種原料、配料、調(diào)料的確切數(shù)量，制作成本、烹飪方法、烹飪時(shí)間等，以此作為成本控制的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)制作工序，有助于確定食品標(biāo)準(zhǔn)制作和有效成本控制，確保在規(guī)定時(shí)間內(nèi)制作高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的食品，并有助于依據(jù)原材料的進(jìn)價(jià)變化合理確定菜品的售價(jià)。為了保證菜品用料的準(zhǔn)確性，必須按定額數(shù)量配備。確定了標(biāo)準(zhǔn)成本后，再與實(shí)際成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本有較大差距后，進(jìn)一步分析實(shí)際成本過(guò)高的原因，提出降低實(shí)際成本的措施，從而提高成本控制水平。

（2）成本控制信息系統(tǒng)。在信息化時(shí)代，要利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理，以便準(zhǔn)確、及時(shí)、完整地收集信息、處理信息、使用信息，實(shí)現(xiàn)成本控制計(jì)算機(jī)化，提高成本管理效率。

4、規(guī)范化采購(gòu)供應(yīng)

食品原料的采購(gòu)，是餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，需要設(shè)置專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)食品原料采購(gòu)。首先，應(yīng)該規(guī)定公司的采購(gòu)權(quán)和采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格，由總經(jīng)理和各店店長(zhǎng)一起商討確定采購(gòu)人及其權(quán)利義務(wù)。由成本核算部門(mén)把食料、輔料、酒水飲料等單價(jià)列表，并對(duì)全年單價(jià)變化情況逐一列出，進(jìn)行對(duì)比，確定不同時(shí)間段的所有原料采購(gòu)價(jià)格。其次，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和各店店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)一起商討，確定與供貨商的合作相關(guān)事宜，其中包括酒水飲料、蛋禽、蔬菜、水產(chǎn)品、調(diào)料等各類(lèi)品種的供貨商。最后，公司總經(jīng)理要制定統(tǒng)一進(jìn)貨管理辦法，設(shè)立成本核算部門(mén)和廚師長(zhǎng)組成的小組，對(duì)進(jìn)貨渠道和原料的質(zhì)量及價(jià)格進(jìn)行專(zhuān)門(mén)審核，設(shè)置專(zhuān)人負(fù)責(zé)驗(yàn)收買(mǎi)進(jìn)貨物。

各連鎖餐飲店面的廚師長(zhǎng)每天需根據(jù)店面的實(shí)際銷(xiāo)售情況、菜品原料的耗用情況及倉(cāng)庫(kù)物資儲(chǔ)備情況，確定采購(gòu)的原料、數(shù)量和品牌，提出原料采購(gòu)申請(qǐng)，并填制申購(gòu)單報(bào)送采購(gòu)部門(mén)；采購(gòu)部門(mén)據(jù)此制訂采購(gòu)計(jì)劃，交給采購(gòu)人員具體購(gòu)買(mǎi)。餐飲企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的采購(gòu)詢(xún)價(jià)報(bào)價(jià)體系，對(duì)食材、酒水飲料采購(gòu)價(jià)格的控制，可以直接控制各店面直接成本，在財(cái)務(wù)室或采購(gòu)部設(shè)置物價(jià)員或信息員，定期對(duì)日常消耗的原、輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研和咨詢(xún)，由餐廳經(jīng)理、采購(gòu)員、物價(jià)員組成的定價(jià)例會(huì)，對(duì)物資采購(gòu)的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。

5、完善人事薪酬結(jié)構(gòu)和福利制度

餐飲企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，是勞動(dòng)密集型企業(yè)，保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和快速發(fā)展，需要依賴(lài)大量高素質(zhì)的員工?，F(xiàn)今，中國(guó)餐飲業(yè)快速發(fā)展，加上餐飲業(yè)人員流動(dòng)率大，總體呈現(xiàn)出就業(yè)人員供求嚴(yán)重失衡的狀態(tài)。

（1）人事制度方面。以店長(zhǎng)為核心，下設(shè)前廳經(jīng)理、廚師長(zhǎng)、財(cái)務(wù)（收銀）主管。前廳經(jīng)理主管前廳運(yùn)轉(zhuǎn)、日常管理，廚師長(zhǎng)主管廚房運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)（收銀）主管主管日常開(kāi)支、配送、采購(gòu)、供應(yīng)等成本統(tǒng)計(jì)，并對(duì)采購(gòu)供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格把控。這樣形成一鼎三局的團(tuán)隊(duì)力量，既能給管理者提供發(fā)揮才能的平臺(tái)，又能?chē)?yán)格管理餐廳核心部分，實(shí)現(xiàn)雙贏。這樣更容易留住人才和激發(fā)員工的潛力。

（2）薪酬體系設(shè)計(jì)。餐飲業(yè)連鎖店的薪酬體系設(shè)計(jì)，既要考慮不同連鎖店面的實(shí)際情況，又要考慮同一店面不同崗位員工的實(shí)際情況。使得不同店面的薪酬體系，既體現(xiàn)出他們之間因工作量不同而造成的差異性，又有助于推動(dòng)店面的快速發(fā)展。各店面在設(shè)置薪酬體系時(shí)，對(duì)崗位責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素都要全面考慮。

令員工滿(mǎn)意的人事薪資和福利制度是任何一個(gè)企業(yè)能夠留住員工的最直接的方法。為了降低員工的流失率，保證企業(yè)員工的穩(wěn)定：一是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其切實(shí)了解和認(rèn)可企業(yè)文化，堅(jiān)定企業(yè)文化理念，時(shí)時(shí)刻刻維護(hù)企業(yè)利益；二是制定具有激勵(lì)性、調(diào)動(dòng)性、梯度的薪酬制度，而不是一刀切的高薪資待遇，能夠穩(wěn)住人心，實(shí)現(xiàn)個(gè)人高收入的同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司利益；三是提高福利待遇，每逢節(jié)假日，給員工發(fā)放禮品、員工生日禮物與紅包。對(duì)于特殊崗位給予額外的補(bǔ)貼等等。

四、結(jié)語(yǔ)

本文基于中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，探討襄陽(yáng)阿波羅餐飲服務(wù)有限公司如何更好地進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)。首先介紹連鎖餐飲業(yè)相關(guān)概念與模式；其次分析國(guó)內(nèi)外餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，為后文分析餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式奠定了理論基礎(chǔ)；最后深入到實(shí)踐中，以阿波羅餐飲服務(wù)有限公司為例，全面分析其處在轉(zhuǎn)型期中所出現(xiàn)的問(wèn)題和企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，探析中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，給予阿波羅餐飲服務(wù)有限公司相應(yīng)的建議，以期促進(jìn)其快速發(fā)展。

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（責(zé)任編輯：胡春雨）

高等院校研究生科研創(chuàng)新項(xiàng)目，能源節(jié)約型技術(shù)進(jìn)步對(duì)能源-經(jīng)濟(jì)-環(huán)境系統(tǒng)影響的實(shí)證研究，編號(hào)：2016XCX32。

李嬌