蔣惠玲

(浙江越秀外國語學院大外部，浙江紹興312000)

系統(tǒng)結構中的大學董事會
——基于對美國私立大學單院制董事會的探究

蔣惠玲

(浙江越秀外國語學院大外部，浙江紹興312000)

美國高校董事會制度是一個系統(tǒng)，其有效性依賴于各子系統(tǒng)之間的協(xié)同。27所美國私立(非營利)大學的單院制董事會組織實踐顯示:私人制度、公共制度和個體間治理結構縱向三個子系統(tǒng)協(xié)同，有助于董事會獲得支持性辦學環(huán)境、董事會自治和董事會治理大學。相對來說，我國民辦高等教育的相關公共制度尚不完備，私人制度乏善可陳，高校內部治理結構需要改善。對于董事會而言，改善校內治理結構是根本，高校內部力量的強大，既有助于學校的穩(wěn)定，也有助于豐富私人制度、反撥公共制度。

私立高等教育;民辦高等教育;私立大學;董事會;單院制;美國

美國高等教育中的董事會制度已成為高校管理的一大特色，自20世紀90年代開始，該制度成為我國學者進行比較研究的熱點之一。美國高校董事會制度是一個系統(tǒng)，而不是一種孤立的制度安排，其有效性依賴于各子系統(tǒng)之間的協(xié)同作用。要成功借鑒美國高校董事會制度，僅依靠設置由校外人士參與的董事會是遠遠不夠的。王綻蕊認為:“美國高校董事會制度由縱向和橫向兩個維度的子系統(tǒng)組成，其中縱向子系統(tǒng)包括個體間治理結構、私人制度和公共制度，橫向子系統(tǒng)包括公立高校董事會制度、私立非營利性高校董事會制度和私立營利性高校董事會制度?！雹偻蹙`蕊:《系統(tǒng)性:美國高校董事會制度的基本特征》，《比較教育研究》2010年第8期，第25－29頁。她認為，這種系統(tǒng)化的制度安排，不僅具有節(jié)約交易成本、自我修正和自我發(fā)展的功能，而且具有很強的穩(wěn)定性。“個體間治理結構”是指當時雙方通過談判、協(xié)商、命令和承諾等方式建立起來的用于治理雙方交易的契約性關系結構，主要表現為董事會及其利益相關者之間的委托代理關系結構;“私人制度”(或稱為私人意義上的集體治理結構)是指由組長或個人自愿組成的機構及其指定的實體性、程序性規(guī)則以及各種治理機制;“公共制度”(或稱為公共意義上的集體治理結構)主要包括公共規(guī)則、公共制度組織，是具有強制性和對規(guī)制對象具有普遍約束力的第三方治理機制。

本文聚焦于美國私立(非營利)高校董事會組織，選取2010年卡內基教學基金促進會基本分類中被列入“從事非常高級研究活動”之列的學校和2010年THES公布的名列全球前200位大學排行榜交集中27所美國一流私立(非營利)大學的單院制董事會②單院制董事會模式開始于18世紀早期的耶魯學院，可彌補雙院制董事會(如哈佛學院的法人會與監(jiān)事會)存在的一些弊端，避免學校管理上的混亂。組織作為研究對象(見表1)，探究私立大學董事會制度體系中縱向3個子系統(tǒng)協(xié)同的作用。

表1 27所美國私立大學概況①“學校規(guī)?！币粰跀祿楦餍１究粕c研究生總人數，根據美國中學后教育數據中心(Integrated Postsecondary Education Data System)2011/2012學年數據統(tǒng)計所得。

一、私人制度有助于董事會獲得支持性辦學環(huán)境

私立大學辦學離不開支持性環(huán)境，這些以學校為邊界的環(huán)境在本質上是系統(tǒng)的。聯(lián)邦政府在高等教育治理中的立法與資助面向公私立高校且不向任何一方傾斜，對私立大學辦學環(huán)境有重大影響外部系統(tǒng)主要在州。不同于各州公立院校外部的治理(協(xié)調)性質的委員會，私立(非營利)院校在州內的外部系統(tǒng)為協(xié)會性組織，這些協(xié)會性組織不是州的機構，也不受托于州政府，但他們在關涉私立(非營利)院校的公共政策時集體發(fā)聲，向州長、議會和其他機構提供與州內私立院校的貢獻、需求有關的信息，支持、維護那些改善私立高等教育辦學環(huán)境的立法。他們在州內的權威性來自于成員院校的質量和院校對州的貢獻。

以馬薩諸塞州為例，該州私立(非營利)院校至少在五個方面為州作出了重大貢獻。第一，有助于州政府節(jié)省高等教育經費投入。與同樣位于東部的北卡羅來納州相比(該州用于高等教育的經費為30億美元，占州預算的11%)，由于馬薩諸塞州私立院校數量遠超公立院校，州政府只需將州預算的4%用于高等教育。第二，私立(非營利)院校每年容納的學生數占就讀于州內高校學生總數的55%，私立(非營利)院校授予學位的數量占州內高校授予學位總量(63 000個學位)的85%。第三，私立(非營利)院校向就讀于本校的本州籍學生提供5.6億美元的基于需求的援助經費。第四，私立(非營利)院校吸引的州外學生數居全美第二，這些州外生源既可以抵消本州流失到州外高校的學生數，也有利于為該州的經濟發(fā)展儲備人才。第五，私立(非營利)院校雇用了8.4萬名員工，每年的經濟影響力超過300億美元，包括用于工資和福利的70億美元以及聯(lián)邦劃撥的、贊助機構提供的20億美元的研究經費。

成立于1967年的馬薩諸塞州獨立院校協(xié)會(The Association of Independent Colleges and Universities in Massachusetts)是州內60所私立(非營利)院校的校外協(xié)會性組織，這些院校中既有大型的、著名的研究型大學，也有小型的、久負盛名的文理學院、宗教附屬學院以及商業(yè)、音樂、衛(wèi)生服務等專門學院②AICUM，About AICUM，2016－06－11，http://aicum.org/about-main-page/about-aicum/.。2013—2014年間，協(xié)會與成員院校商量確定了重點關注的5項事宜:一是要求在州預算的單項項目中增加基于需求的學生援助經費，以資助在州內上學的本州籍學生;二是修改學術專業(yè)審批過程，使州內的私立(非營利)院校以更創(chuàng)新、更經濟的方式對學生的學術需求作出快速反應;三是保障州內私立(非營利)院校的免稅地位，確保學?？梢詫①Y源集中用于人才培養(yǎng)，有更多的經費向學生提供經濟援助、開展前沿研究以解決社會面臨的醫(yī)療、環(huán)境問題;四是鼓勵家長為高等教育儲備費用，推動州立法機關允許納稅人就高等教育費用儲蓄部分予以稅收減免;五是支持研究與創(chuàng)新的經費劃撥①AICUM，Legislative Update，2014－04－12，http://aicum.org/policy-main-page/legislative-update/.。期間，協(xié)會就高等教育經費共提交3項提案，并就立法機構涉及私立院校辦學的10項政策提案提交聽證材料。

通過上述方式，協(xié)會在幫助私立(非營利)院校董事會獲得支持性辦學環(huán)境方面發(fā)揮了實質性作用。以協(xié)會“保護州內私立(非營利)院校的免稅地位”為例，根據《馬薩諸塞州普通法》第59章第5部分的規(guī)定，私立(非營利)院校享有資產免稅權②Massachusetts State，2014 Massachusetts General Laws，Part I Administration of the Government，TitleⅨTaxation，Chapter 59 Assessment of Local Taxes，Section 5 Property，Exemptions，2016－03－10，http://law.justia.com/codes/massachusetts/2014/part-i/title-ix/chapter－59/section－5/.，但是州參議院1308號提案、州眾議院2642號和2680號提案提議取消州內所有慈善組織享有的稅收豁免權，代而征收其財產商業(yè)價值25%的稅收。2013年5月，協(xié)會主席兼法律總顧問羅伯特·J.麥卡倫(Robert J.McCarron)就此提出聽證意見。他認為，非公共經費辦學的私立(非營利)院校向市民提供公共利益是其獲得稅收豁免權的最主要原因，上述提案不僅會終止1836年以來就存在的私立(非營利)院校享有稅收豁免權這一公共政策，也會造成州內私立(非營利)院校的財務混亂，若這些法案通過，學?，F在用于投入學生經濟援助、科學研究和基礎建設的經費將被迫用于支付財產稅，那么就會形成上述工作的經費空白③The Association of Independent Colleges and Universities in Massachusetts，Testimony:S.1308，H.2642，H.2680，2013－05－28，http://aicum.org/policy-main-page/testimony/testimony-s-1308-h-2642-h-2680-may-28-2013/.。為此羅伯特反對向州政府提出的“剝奪州內私立(非營利)院校免稅權”的政策動議，認為應將私立(非營利)院校視為促進經濟發(fā)展的戰(zhàn)略部分，促使院校與州合作，共同推動經濟發(fā)展、提升州的競爭力。上述三個提案最后未在州立法委員會中通過，為馬薩諸塞州內私立(非營利)院校省下了一大筆開支，大大減輕了董事會的財務壓力。

二、公共制度有助于董事會自我治理

自我治理是董事會的職責之一，包括選任董事、規(guī)范董事履職行為等。達特茅斯案確立了董事會私法人的法律地位，確保了董事會自我延續(xù)的權利。另一個有助于董事會自我延續(xù)的有利條件是各州《非營利法人法》中關于董事任職資格的規(guī)定條款:非營利法人董事需為“年滿18歲的自然人”，并且允許“組建條款、章程可對董事的其他資格作出規(guī)定”。這一寬泛規(guī)定使私立大學董事會有足夠的空間確定符合本校發(fā)展需要的董事任職標準，聘任有利于大學發(fā)展的董事。根據筆者統(tǒng)計，27所大學共有1 220名董事，據其中1 024名董事的資料顯示:除賴斯大學1名董事為路德教會中學畢業(yè)外，其余均有接受高等教育的經歷，其中接受過研究生教育的至少有833人(占81%);就任職崗位而言，至少87%的董事來自管理崗位，僅4所大學的董事會成員來自管理崗位的人數低于3/4，僅7所大學的董事會中沒有來自公共管理部門的成員，在擁有來自公共管理部門成員的多數學校中，成員大多來自州政府和法院④并非所有私立大學都提供本校董事的詳細信息，為此筆者根據董事姓名在各社會網站、大學內新聞網站收集與該姓名相關的信息，在審讀從社會網站搜集的董事個人信息資料時，若顯示其中有此人“擔任某某大學董事”的信息且姓名與任職大學等信息一致，便確信其為同一個人，從而對相關信息予以采用、統(tǒng)計。數據收集時間為2013年5月至2014年1月。。然而，比自我延續(xù)更為重要的是董事會規(guī)范這些受過良好教育、具備管理經驗又有社會資源的在職董事的履職行為，這不但有助于大學發(fā)展，還可減少辦學風險。

有助于規(guī)范董事履職行為的公共制度主要體現在各州《非營利法人法》關于董事履職的基本原則。以紐約州為例，該州《非營利法人法》第7章第717款規(guī)定，非營利組織的董事應當基于三個基本原則履行作為董事包括董事會下屬委員會成員的職責:(1)善意地;(2)盡一般謹慎的人處于相同地位相似環(huán)境不作為的注意義務;(3)以董事合理認為符合法人最佳利益的方式。其中，第(1)(2)條被理解成為要求董事履行法定的關注義務，第(1)(3)條原則被視為要求董事履行法定的忠實義務①New York State，2014 New York Laws，NPC-not-for-profit Corporation，Article 7-(701-726)Directors and Officers，717-Duty of directors and officers，2015－12－20，http://law.justia.com/codes/new-york/2014/npc/article－7/717/.。詹姆斯·J.費舍曼對關注義務與忠實義務作了區(qū)分:如果一個非營利法人董事不仔細閱讀合同條款就草率簽約，屬于沒有履行關注義務;如果董事利用職權為其或與其相關的人牟取私利，則是違反了忠實原則②Fisherman J J，Schwarzs S，Nonprofit Organization:Cases and Materials，the Foundation Press，1995，p.160.。董事須履行的關注義務要求董事以一般謹慎之人在類似情況下運用同等程度的關注、技能、謹慎和勤勉，以最有利于法人的方式履行其職責，在參與決策、分析合同、投資、公務往來以及其他事務中進行合理查詢。董事行為前與行為后的情形是他人判斷其是否履行了關注義務的依據，董事們作出決定時是否傾注了足夠的關注，董事們的決定是否十分草率以致應當由董事個人承擔相應后果?《非營利法人法》明確要求董事行為符合忠實義務原則的一個預設前提是:任何一個董事在從事職務行為時，都會有可能出現個人利益與法人利益沖突的情況，所以需要有相應的制度安排，以法定義務的形式要求非營利法人董事將法人利益置于個人利益之上，以便在出現利益沖突的情形時董事能忠于法人利益。因此，忠實義務重在關注董事行為的意志因素，避免董事利用職務之便獲取個人的不當利益，即董事行為不能對法人構成傷害。

參加董事會及其常務委員會會議，是私立大學董事會成員履行關注義務的基本途徑。為使董事有效履行關注義務，以便在決策組織事務時能作出正確判斷，大學會定期提供各種信息供其閱讀，以幫助其履行職責。董事有權依據由大學下列人員提供的信息、意見、報告以及財務決算報告作出合理決定:能勝任相關事務的法人管理層或雇員;對相關事務具備專業(yè)能力的律師、獨立會計師等;由其他董事、上述兩類人員組成的委員會提供的有關該委員會職責范圍內事務的信息。在職董事因缺席會議達到一定次數，或者涉嫌欺詐、不誠實、嚴重濫用權力的，董事會有權罷免該董事。董事履行忠實義務的重要途徑是回避利益沖突事務，這有多種形式，如:董事會在就教師待遇、學生學雜費等問題進行表決時，與該待決事宜相關的教師或學生不能參與表決;在由法人(包括法人控制的下屬實體)主張或對法人有重大影響的工作(交易)中，若在任董事或與其相關的人員與交易一方有關、或其在交易中有重大經濟利益，或因有著這樣的關系使人們有理由相信該董事在董事會表決中會左右董事們的判斷和決定，那么該董事就不能參與該事務的議決。在一些對利益沖突更為謹慎的學校，如塔夫茨大學，甚至要求“除大學校長外，大學內任何教育、行政人員，一旦擔任本校董事，則被視為辭去原崗位職務;任何董事，一旦成為本校教育、行政人員，則被視為辭去董事職務”③Tufts University，Byaws of Trustees of Tufts College，Amended by the Board of Trustees on November 2，2013，ArticleⅡthe Trustees，Disqualitication of Staff，2013－11－02，http://trustees.tufts.edu/bylaws/.。

符合州內《非營利法人法》基本原則的董事，在擔任董事期間因其履職行為成為或可能成為民事訴訟、刑事訴訟、行政復議、仲裁和調查中的一方時，有權依法獲得補償。補償分為允許的補償、無條件補償、預付補償和法庭裁定的補償。董事若有資格享有上述任何一種補償權利，可以在有效時間內向法人主張這一權利，法人須在有效時間內支付其補償。各校根據這一條款制定了細則，如卡內基·梅隆大學要求:被補償人在收到訴訟通知的7天內書面申請大學法律顧問辦提供法律援助，在收到被訴傳票7天內或抗辯2天前通知法人的首席財務官……若法人在收到申請的30天內沒有付清相關董事主張的費用，該董事可以起訴要求學校支付未付清部分，并且可以要求學校支付因本次訴訟產生的開支④Carnegie Mellon University，Bylaws of Carnegie Mellon University(A Pennsylvania Non-profit Corporation)，ArticleⅨLiability and Indemnification of Trustees and Officers:9.2.Indemnification，Approved by the Board of Trustees on January 22，2010，2012－01－22，http:// www.cmu.edu/policies/documents/Bylaws.html.。各大學通常未雨綢繆，為董事購買相關保險，一旦發(fā)生牽扯董事的訴訟案件，就通過保單收益支付補償費用。

三、大學內部治理體系有助于董事會治理大學

“共治”理念是美國各大學設定組織機構的重要原則①AAUP，Statement on Government of Colleges and Universities，2012－12－02，http://aaup.org/file/statement-on-government.pdf.，各私立大學內部治理結構的基本組織體系包括董事會、大學校長的領導團隊及大學的教師共治組織，他們相互依存、相互作用:三者的等級體系具有相對性——校長領導團隊、教師共治組織是各自下層分系統(tǒng)的上層體系，具有比下層體系更多的職能;董事會則是校長領導團隊、教師共治組織的上層體系。這種相對性的等級體系不斷向下延伸，而各下級體系的優(yōu)化，有利于董事會的自穩(wěn)，也有利于豐富上層體系的功能，最終有利于董事會履行治理大學的職責。

作為頂層治理組織的董事會，為履行職責在其內部構建起“董事會—下屬常委會—董事”的層級體系。董事會通過層層篩選，挑選出成就與能力均被認可的董事，內置于董事會下屬各委員會中，以滿足大學發(fā)展的需要。27所私立大學常見的董事會下屬委員會包括:審計委員會、治理委員會、財務委員會、學術事務委員會、發(fā)展委員會、執(zhí)委會、場地與建筑物委員會、投資委員會、待遇委員會以及學生事務委員會。這些功能互補的委員會依靠內置于其中的董事履行職責，董事會關注的是已經經各委員會董事仔細篩選并慎重探討過的事務。董事會對大學發(fā)展承擔終極責任，并依賴于大學校長的領導團隊和教師共治組織。

大學內部工作包括行政與學術兩大類，相應地，大學校長的領導團隊大致分為學術工作領導團隊和行政工作領導團隊。前者的結構為“校長—教務長—學術官員”三級②學術官員包括二級學院院長、其他分管學術支持性工作的副校長。。后者的結構有兩種模式:一是“校長—副校長”二級模式;二是“校長—資深(執(zhí)行)副校長—副校長”三級模式。在三級模式中，副校長根據工作職責分別向資深(執(zhí)行)副校長、校長匯報工作。對私立大學來說，財務健康和學術質量是辦學的命脈，也是大學領導團隊的工作重點。

大學的財務健康首先仰仗于大學內部的行政力量，這一力量自上而下發(fā)揮作用。據27所大學主管財務領導的個人簡歷顯示:有21所大學的資深(執(zhí)行)副校長或其下不再設主管財務的副校長崗位的高層直接領導財務工作，其中16位擁有MBA學位。哥倫比亞大學、埃默里大學、喬治城大學、塔夫茨大學和賓夕法尼亞大學則設有分管財務的“資深(執(zhí)行)副校長—主管財務的副校長”層級體系。大學基本上通過這些上下級搭配進行資源補充，實現管理專業(yè)化:在這5位隸屬于分管領導的副校長中，4位擁有MBA學位，1位擁有工業(yè)經濟學碩士學位③此處信息根據各校主管領導的履歷資料統(tǒng)計而得，倫斯勒理工學院主管領導的資料無法獲得。。這些人的職場經歷成為他們馳騁職場的重要基礎，他們有的在世界知名企業(yè)工作過，有的熟悉公立部門的工作流程，有的在多個高校工作過。專業(yè)化的管理人才可以使大學合理制定符合本校特色的財務規(guī)劃，在實踐中各校財務收入均有自己的強項。據2011—2012財務年各校的財務報表數據顯示，(1)董事會吸金的力量并非是私立大學財務的立校之本，即便是將各位董事提供的捐贈計算在內，27所大學獲贈收入在年辦學收入中的占比也僅在1%～16%(如埃默里大學、南加州大學)。(2)大學收入來源多樣，各私立大學年辦學收入包括五大塊經費，除了捐贈收入，其余四大塊收入的占比區(qū)間分別為:學雜費占2%～56%(如加州理工學院、喬治·華盛頓大學);研究所得占11%～86%(如紐約大學、加州理工學院);投資所得占1%～52%(如南加州大學、普林斯頓大學);銷售、服務和后勤企業(yè)收入占1%～69%(如加州理工學院、范德堡大學)。(3)大學辦學經費與凈資產充裕，各校生均凈資產在6.2萬～222萬美元之間，生均年辦學收入在4萬～96萬美元之間，凈資產值最高的耶魯大學達到205億美元④本文中私立大學的財務信息來自各校當年經審計的財務報表，“生均”含非全日制學生數。。

在“大學—學院—學系—個體教師”構成的學術組織層級中，27所大學的校長、教務長及二級學院院長均有在名校求學的經歷，并擁有哲學博士學位或本專業(yè)最高專業(yè)學位①此處信息根據各校履歷資料統(tǒng)計而得，文中所說的“著名大學”，指的是位列2010年《泰晤士高等教育特輯》公布的全球前200強榜單的大學。。大學嚴格的學科規(guī)訓、自由探究知識的學術特性，深深地烙刻在他們的成長經歷中，追求卓越的習慣與訴求，既是大學的品質，也成為他們的品質。扎根于學科的身份，學術工作領導團隊的成員和個體教師在學系這一層級匯聚。據2012年的數據顯示:除波士頓大學師資數據無法獲得外，其余26所大學擁有最高學位的教師占比均超過90%，耶魯大學的一些教師甚至同時擁有數個最高學位，因此其擁有最高學位的教師比例超過100%②根據美國院校問責網各校的數據統(tǒng)計而得，其中波士頓大學的數據無法獲得。數據來源:University and College Accountability Network，2012－08－06，http://www.ucan-network.org/default.asp.。由于學術組織重心在下的特點，構成基層體系的個體元素為大學學術質量奠定了基礎，并且成為學術力量發(fā)揮作用的基本保障。這樣的教師群體不僅為大學財務健康貢獻了力量，同時也成為大學向學術領導團隊輸送人才、向教師共治組織各層級體系輸送基本元素的來源。

大學的教師共治組織，按功能可以分為立法決策型、咨詢顧問型和審議型。不同功能、不同層級的教師共治組織關注的事務與政策范圍各不相同，發(fā)揮作用的效力也有所不同。以西北大學為例，在各學院的教師會中，校長、教務長、二級學院院長以及在本校工作滿一年的在編教授、副教授、助理教授是二級學院具有表決權的教師會成員，校長主持各級教師會會議并有權在表決票數持平時投決定性選票③Northwestern University，Northwestern University Faculty Handbook:7－8，2015－04－01，http://www.northwestern.edu/provost/docs/ faculty-handbook-2015.pdf.。西北大學全校性的教師共治組織包括:全校教師大會和全校教師代表組織，后者有權討論、建議并通過有關下述事務的決議:關涉整個大學的教學與研究工作、關涉整個大學的教師聘用、職稱晉升和終身教職評聘的政策。目前經大學教師代表組織通過的、面向教師的大學政策共計94項，其中30項為學術政策④Northwestern University，University Policies，2016－06－11，http://policies.northwestern.edu/policies-by-audience.html#faculty.。

四、結語

美國私立大學董事會是大學內部共治體系的子系統(tǒng)之一。若將個體大學視為一個相對獨立的系統(tǒng)，則其不僅是空間的，而且是一個時間的整體。由大學內部三類權力主體構成的子系統(tǒng)，同樣經由了時間與空間的綜合。在歷史發(fā)展中，大學內部由最初“扁、窄”的組織模式逐漸演變成當代的立體模式，具有組織基礎日漸龐大、權力及其協(xié)調日漸復雜及功能日漸豐富的特點。在共時態(tài)中，各子系統(tǒng)內的等級體系具有相對性，某個層次上作為整體發(fā)揮功能的系統(tǒng)在較高層次上作為其部分發(fā)揮功能，上一層級某個系統(tǒng)的各部分本身都是較低層次上的整體，所以較高層次上的系統(tǒng)比低層次的系統(tǒng)要少，但具有更豐富的功能。在穩(wěn)定的系統(tǒng)中，各子系統(tǒng)相互獨立，但又相互作用，并與系統(tǒng)整體發(fā)生聯(lián)系。

貝塔朗菲將有物質輸入與輸出的系統(tǒng)稱為開放系統(tǒng)⑤馮·貝塔朗菲:《一般系統(tǒng)論:基礎、發(fā)展和應用》，清華大學出版社1987年版，第113頁。。大學是典型的開放系統(tǒng)，以大學為邊界，大學及構成其內部基本治理體系的三個子系統(tǒng)均與外界環(huán)境相互聯(lián)系、相互作用，不斷交換著能量和信息。環(huán)境在本質上也是系統(tǒng)的，在橫向維度上，各大學相互依存，私立大學體系成為美國社會系統(tǒng)不可忽視的組成部分。大學之間這種相互依存形成的體系同樣出現在各校董事會組織之間，由此構成外部豐富的私人制度。內部治理體系、私人制度和公共制度共同構成了私立大學董事會制度體系。

發(fā)端于殖民地學院的美國私立大學與我國民辦高校有著顯著差別。我國民辦高校在公辦高校一統(tǒng)天下的環(huán)境中誕生，就外部環(huán)境來講，與之相關的法律制度尚不完備，私人制度乏善可陳;就其內部治理結構而言，起點低、基礎弱，在內涵建設方面較美國私立大學明顯遜色，構成其內部共治體系的行政力量與學術力量薄弱，且經費成為發(fā)展的瓶頸。但兩者在以下三個方面又是同質的:一是都屬于具有私法人地位的社會組織;二是學術性是兩者更為核心的本質;三是尋求善治是兩者一致的目標。對我國民辦高校董事會而言，在公共制度、私人制度和個體間治理結構三個縱向系統(tǒng)中，改善內部治理結構是根本，內部力量的強大既有助于學校的穩(wěn)定，也有助于豐富私人制度、反撥公共制度。

注:本文為浙江越秀外國語學院校級課題(B12039)的階段性成果。

Board of Trustees in Systematical Structure:A Case Study on Unicameral Board in Private Universities in USA

JIANG Huiling
(College English Department of Zhejiang Yuexiu Foreign Languages University，Shaoxing，Zhejiang，312000，China)

Board of trustees is an organization in the systematical structure，and its effectiveness depends on the coordination between the various subsystems.Studies on the practices from 27 unicameral boards in private(non-profit)universities in USA reveal that the coordination of the private system，public system，and individual governance structure helps the boards to achieve supportive educational environments，board autonomy and board governance.In comparison，the corresponding public system in non-governmental higher education in China is imperfect，private institutions have nothing commendable and the institutional governance structure needs improvement.As for the board of trustees，improving the internal governance structure is its fundamental need，and strengthening the internal strength of universities contributes to their stability and helps to enrich the private system and backwashes the public system.

private higher education;non-governmental higher education;private universities;board of trustees;unicameral board;USA

10.3969/j.issn.1671－2714.2017.01.003

(責任編輯：毛紅霞)

2016－06－14

蔣惠玲，女，浙江紹興人，副教授，教育學博士，研究方向為比較高等教育和跨文化交際。