印英勇

摘要：當前隨著B2C、C2C銷售模式對傳統(tǒng)零售業(yè)所帶來了沖擊，強化零售賣場的財務內控機制成為了必然。而強化財務內控的根本目的則在于，建立起全方位的賣場經營成本管理模式。具體的強化措施包括：分析流通領域的財務內控短板、零售拉動來確定商品采購規(guī)模、發(fā)揮倉儲在調節(jié)供需上的功能、信息反饋下動態(tài)調整采購結構。

關鍵詞：零售賣場 財務內控 強化 重慶

當前隨著B2C、C2C銷售模式對傳統(tǒng)零售業(yè)所帶來了沖擊，強化零售賣場的財務內控機制成為了必然。而強化財務內控的根本目的則在于，建立起全方位的賣場經營成本管理模式。從筆者的調研發(fā)現(xiàn)，處于終端環(huán)節(jié)的商品銷售模塊已無成本控制的有效空間，而處于進貨運輸和倉儲環(huán)節(jié)的流通模塊，則存在著較大的成本控制空間，進而也就構成了零售賣場財務內控的重點地帶。在供應鏈視角下來考察零售賣場的成本管理問題，流通領域成本控制的有效性在于權衡“進貨成本與補貨成本”之間的大小。若是補貨成本較小，則可以通過壓縮進貨流通成本來實現(xiàn)成本管理；若是補貨成本較大，則需要綜合考慮壓縮進貨流通成本的幅度，畢竟補貨行為的發(fā)生屬于概率問題。為此，這也就構成了本文立論的出發(fā)點。

一、強化財務內控的目標分析

具體而言，強化財務內控的目標可從以下三個方面來分析：

（一）有效配置資金

從空間維度來看，零售賣場業(yè)主的資金需要分別分布在進貨和商品銷售環(huán)節(jié)，而且進貨周期決定了資金被積壓在運輸環(huán)節(jié)的時間，而商品的零售周期又決定了資金被積壓在倉儲環(huán)節(jié)的時間?？紤]到資金在使用中的機會成本，有效控制進貨商品數(shù)量和結構顯得十分必要。另外，從時間維度出發(fā)，資金又先后經歷了進貨和零售環(huán)節(jié)，所以增強進貨與零售之間緊密程度將能加快資金周轉。

（二）防止資金漏損

零售賣場業(yè)主的資金與消費基金不同，其在商品經濟形態(tài)下能夠實現(xiàn)價值增值，而價值增值的本質在于通過分割職能資本家的利潤而獲取。由此，若是在資金流通過程中出現(xiàn)漏損現(xiàn)象，則將增大資金鏈的緊張狀態(tài)，從而為業(yè)主經營帶來極大的風險。聚焦零售賣場的流通環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)，當前導致業(yè)主面臨資金漏損風險的根源在于貨損問題，即因運輸和倉儲過程中的貨損而變相導致資金漏損現(xiàn)象。

（三）提升資金效益

毫無疑問，當前電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊是巨大的。隨著消費者消費習慣的改變，線上消費大有取代線下消費的局面。這就要求，零售賣場的業(yè)主應提升資金效益，實現(xiàn)“產出/投入”的滿意比值。針對零售業(yè)的經營實際可知，提升資金效益的有效方式便是，與零售賣場所處市場環(huán)境的商品需求結構相匹配。

二、目標驅動下的財務內控機制設計

與上述三個方面的目標相對應，財務內控機制可設計如下：

（一）科學確定進貨規(guī)模

進貨規(guī)模決定了零售業(yè)主預先墊資的資金額度大小，以及在實施進貨運輸和倉儲時的費用投入量。在不考慮資金使用機會成本的情形下，上述顯性成本構成將成為零售業(yè)主經營的剛性約束條件。因此，從財務內控系統(tǒng)的優(yōu)化入手，需要科學確定進貨的規(guī)模，使得規(guī)模在滿足現(xiàn)有零售需求的同時，能夠進行全面“瘦身”，進而將資金投放到零售賣場的非價格競爭實力的構建之中。那么如何來科學確定進貨規(guī)模呢。事實上，這需要根據(jù)商業(yè)周期率和季節(jié)等諸多因素來進行綜合考慮。

（二）增強商品品質管理

增強商品品質管理的目的在于減少貨損，從而防止資金在流通中出現(xiàn)嚴重漏損。聚焦零售賣場的流通領域，增強商品品質管理的重心應放置在完善供應源管理，提升運輸與倉儲服務品質等環(huán)節(jié)。從財務內控的視角來看，提升運輸與倉儲服務品質的關鍵在于，選擇符合零售賣場需求的物流供應鏈系統(tǒng)。在進行選擇時，還需要能將流通成本獨立化和顯性化，從而為零售賣場所做的資金配置和籌劃工作，提供良好的內控環(huán)境。

（三）合理確定商品結構

上文已經指出，需要增強流通與零售之間的緊密程度，從而通過拉動商品來降低庫存成本，以及加速資金周轉的速度。加強緊密程度的主要途徑在于，零售賣場需要合理確定商品結構，并在進貨規(guī)模的剛性約束條件下制訂采購計劃。這樣一來，就能降低資金在空間維度上進行配置的稀缺性，并能加速商流與資金流的對向流動。

三、實施方案

根據(jù)以上所述，實施方案可從以下四個方面進行構建。

（一）分析流通領域的財務內控短板

之所以本文以零售賣場流通領域的財務內控作為重點進行探討，歸因于該領域時常被業(yè)界所忽視。然而在新興業(yè)態(tài)的發(fā)展過程中，通過強化流通領域的財務內控，使得該領域的成本得到有效控制，助力零售賣場的資金實現(xiàn)優(yōu)化配置，則成為了當前的關鍵。而且，在O2O模式下傳統(tǒng)零售賣場也應嘗試搭建線上銷售平臺，所以借助電商平臺來解決流通領域的財務內控短板則值得重視。

（二）零售拉動來確定商品采購規(guī)模

商品采購規(guī)模決定著零售賣場的進貨物流成本，也關系到零售賣場墊資數(shù)額的大小。隨之而來的還有，若未能及時銷售出去又將因商品使用壽命縮減，以及精神磨損而出現(xiàn)折價的問題。因此，需要建立起零售拉動來確定商品采購規(guī)模的機制。為此，零售賣場采購部應與銷售部之間建立緊密的信息共享平臺，在ERP系統(tǒng)下來完成商品采購規(guī)模的決策。

（三）發(fā)揮倉儲在調節(jié)供需上的功能

倉儲對于零售賣場而言十分重要，其不僅起到調節(jié)商品供需的功能，而且還能根據(jù)商品銷售周期特征提升商品的售價。為此，在科學決定商品規(guī)模的基礎上，還應根據(jù)個別商品的銷售周期逐步處于峰值的情形，在采購中賦予其彈性系數(shù)，如1.5。這樣一來，就能實現(xiàn)“產出/投入”的滿意效果。從中可以得到啟示，財務內控應建立在零售賣場運營的整體視角之下，在成本管理中應有輕重緩急之分。

（四）信息反饋下動態(tài)調整采購結構

在當前的供給側結構性改革背景下，零售賣場也需要重視商品的結構問題，進而增大資金的周轉速度，緊密聯(lián)動采購與銷售之間的資金回籠績效。為此，這里就需要在終端銷售信息的反饋下來動態(tài)調整采購結構，即根據(jù)后臺所存儲的商品出貨信息來統(tǒng)計分析各類商品的活性，并動態(tài)給予采購結構上的調整。

四、實證探討

下面以重慶市某零售賣場為例進行實證探討，該零售賣場通過物聯(lián)網(wǎng)技術來加強自身在流通領域的財務內控機制。

（一）物聯(lián)網(wǎng)技術應用本身的費用支出

由于物聯(lián)網(wǎng)平臺是基于互聯(lián)網(wǎng)技術而搭建的，這在大型制造類物流企業(yè)中將可以省略很大一部分經費投入。但從以“管、營、控”三位一體化的物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務內容來看，其在經費投入上主要集中在與上游和下游各節(jié)點間網(wǎng)絡終端的銜接。此時，這一方面就成為需要重新投入的經費支出部分。

（二）物聯(lián)網(wǎng)技術應用之后的價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造與價值形成之間存在不同，前者體現(xiàn)為設備對抽象勞動的吸收。而吸收效率高將提升有效勞動的量，進而創(chuàng)造出更多數(shù)量的價值。作為目前開放形態(tài)下的物流企業(yè)生產模式，借助物聯(lián)網(wǎng)技術的三位一體作業(yè)內容，便能從效率的角度來增強物流企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

五、結束語

當前隨著B2C、C2C銷售模式對傳統(tǒng)零售業(yè)所帶來了沖擊，強化零售賣場的財務內控機制成為了必然。而強化財務內控的根本目的則在于，建立起全方位的賣場經營成本管理模式。本文認為，在供應鏈視角下來考察零售賣場的成本管理問題，流通領域成本控制的有效性在于權衡“進貨成本與補貨成本”之間的大小。若是補貨成本較小，則可以通過壓縮進貨流通成本來實現(xiàn)成本管理；若是補貨成本較大，則需要綜合考慮壓縮進貨流通成本的幅度。強化財務內控的具體措施包括：分析流通領域的財務內控短板、零售拉動來確定商品采購規(guī)模、發(fā)揮倉儲在調節(jié)供需上的功能、信息反饋下動態(tài)調整采購結構。

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