聚合社區(qū)周邊超市、便利店的閃電購(gòu)，物流成本是傳統(tǒng)B2C的四分之一，甚至五分之一。

創(chuàng)始人王永森在阿里巴巴做了10年。在這10年中，他看到了互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，從服裝到3C數(shù)碼，再到快速消費(fèi)品。“但快速消費(fèi)品這樣的基礎(chǔ)消費(fèi)品還沒(méi)有被改造完成，因?yàn)橐婚_(kāi)始大家采用的都是B2C模式，這只能滿足部分計(jì)劃性消費(fèi)需求，而快速消費(fèi)品很大一部分是即時(shí)性消費(fèi)?！蓖跤郎f(shuō)。

于是，王永森在2014年10月成立閃電購(gòu)，把線上用戶的消費(fèi)需求同線下社區(qū)超市的商品有機(jī)對(duì)接，可以在消費(fèi)者在平臺(tái)上下單后迅速送達(dá)。目前閃電購(gòu)已經(jīng)全程覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等20多個(gè)城市，核心城市中的70%已經(jīng)做到半小時(shí)送達(dá)，上海的老用戶復(fù)購(gòu)頻率達(dá)一個(gè)月6次。

目前閃電購(gòu)已完成三輪融資：2015年1月，閃電購(gòu)?fù)瓿汕f(wàn)美元A輪融資，由經(jīng)緯創(chuàng)投、元璟資本聯(lián)合投資；2015年9月，閃電購(gòu)?fù)瓿?500萬(wàn)美元B輪融資，由順為資本、H Capital共同領(lǐng)投；2016年8月，閃電購(gòu)宣布完成2.67億元C輪融資，由阿里巴巴領(lǐng)投，易凱資本擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

綁定便利店，提高配送效率

正如本文一開(kāi)始所說(shuō)，對(duì)比B2C模式，王永森認(rèn)為快速消費(fèi)品有兩個(gè)特點(diǎn)：

1.客單價(jià)很低，基本在100元以下；

2.以即時(shí)性消費(fèi)需求為主，用戶希望15至30分鐘可以送到。

對(duì)于快速消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，B2C模式不僅物流成本很高，配送時(shí)效也較差，無(wú)法滿足消費(fèi)者的需求。但通過(guò)聚合社區(qū)周邊的超市、便利店，閃電購(gòu)的物流成本僅是傳統(tǒng)B2C的四分之一，甚至五分之一，配送時(shí)效也更快。

“這樣實(shí)際上是把社區(qū)超市、便利店改造成了前置倉(cāng)，不需要為B2C的模式建設(shè)中心倉(cāng)。”王永森說(shuō)。

在物流配送方面，閃電購(gòu)一開(kāi)始選擇自建供應(yīng)鏈，但運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)線下在飲料、零食、進(jìn)口商品等每個(gè)品類都有成熟的供應(yīng)鏈，物流配送也很成熟，因此，閃電購(gòu)采用全開(kāi)放的形式，引進(jìn)第三方如蜂鳥(niǎo)、點(diǎn)我達(dá)、生活半徑等等，把它們的物流配送服務(wù)整合進(jìn)“閃電俠”系統(tǒng)，賦能給社區(qū)便利店、超市。“在基礎(chǔ)設(shè)施方面，只有現(xiàn)有服務(wù)不完整的方面，我們才考慮自己解決?！蓖跤郎f(shuō)。

在盈利模式上，一方面閃電購(gòu)因?yàn)闉榫€下帶來(lái)了增量需求，可以進(jìn)行前端抽傭，另一方面，閃電購(gòu)在運(yùn)營(yíng)的同時(shí)也會(huì)改造便利店、超市的貨品結(jié)構(gòu)，比如在所合作的超市會(huì)出現(xiàn)三只松鼠、進(jìn)口零食等在傳統(tǒng)便利店無(wú)法看到的零食，因此閃電購(gòu)可以幫助廠商把貨物鋪到便利店，從中產(chǎn)生一定的盈利點(diǎn)。此外，因?yàn)榭梢杂|達(dá)更多更精準(zhǔn)的用戶，快銷品廣告未來(lái)也會(huì)是閃電購(gòu)盈收的一個(gè)方面。

競(jìng)品之間各有所長(zhǎng)，執(zhí)行路徑就要不同

電商的市場(chǎng)，從來(lái)不缺競(jìng)爭(zhēng)者，而獲得阿里巴巴投資的閃電購(gòu)在資源方面更有優(yōu)勢(shì)。王永森說(shuō)，如今只靠流量，平臺(tái)是無(wú)法做起來(lái)的，一定要整合前端流量、供應(yīng)鏈、商家加上物流配送，而這也是新零售的業(yè)態(tài)。閃電購(gòu)之所以拿阿里巴巴的投資，也是出于對(duì)這方面的考慮：這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)本身依靠的就是生態(tài)，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供應(yīng)鏈、物流配送等等，加上自身對(duì)整個(gè)商業(yè)模式的構(gòu)建，對(duì)基礎(chǔ)商品的管理，對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的拉伸，以及對(duì)配送時(shí)效的提升，服務(wù)會(huì)大大提升。

而從目前來(lái)看，閃電購(gòu)要面對(duì)的對(duì)手不算少，其中包括京東到家和美團(tuán)。在此之前，京東動(dòng)作不斷，和沃爾瑪、永輝超市等大商超進(jìn)行對(duì)接，和達(dá)達(dá)配送進(jìn)行合并。而美團(tuán)投資控股了愛(ài)鮮蜂，建立了松鼠便利店，并同華潤(rùn)投資進(jìn)行對(duì)接，由此可見(jiàn)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，王興并不滿足于餐飲，也將觸角伸向了零售。

“這個(gè)市場(chǎng)絕對(duì)大于服裝，因此會(huì)有很多巨頭出來(lái)。從目前的趨勢(shì)來(lái)看，應(yīng)該有更多傳統(tǒng)零售巨頭跟線上的流量平臺(tái)進(jìn)行融合。這包括資本的合作，也包括產(chǎn)業(yè)資源的對(duì)接。”王永森說(shuō)。

談到差異化，王永森說(shuō)，大家對(duì)產(chǎn)業(yè)終局的判斷應(yīng)該是相同的，但能力、執(zhí)行路徑都會(huì)有所不同。他認(rèn)為，在基礎(chǔ)的快速消費(fèi)品零售方面，閃電購(gòu)和阿里巴巴都具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兪菑纳鐓^(qū)超市、便利店切入，離用戶更近，配送時(shí)效更快，而這是能打動(dòng)用戶的關(guān)鍵點(diǎn)。京東到家是從大型超市切入，例如它在北京、福建、四川更多服務(wù)的是永輝超市和沃爾瑪，但這些用戶過(guò)于集中，超市數(shù)量也有限，因此配送時(shí)效在兩個(gè)小時(shí)左右。

雖然京東到家因?yàn)橛羞_(dá)達(dá)在物流配送方面更強(qiáng)，但閃電購(gòu)有線上的零售運(yùn)營(yíng)基因，因此在對(duì)店鋪的管控和對(duì)服務(wù)的梳理上更強(qiáng)。同時(shí)，在對(duì)接流量上面，閃電購(gòu)也已經(jīng)接入餓了么的商超頻道。

（編輯/可敬）