韋祎++楊燕++歐陽輝

中國制造業(yè)實力輻射東南亞、中亞、西亞乃至中東歐等眾多發(fā)展中國家，在全球進(jìn)行資源再配置，為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供空間，并實現(xiàn)了國際產(chǎn)能合作雙贏

近期發(fā)布的官方和市場機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，我國企業(yè)海外并購明顯降溫，企業(yè)“走出去”漸漸回歸理性。

商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，一季度，中國境內(nèi)投資者共對全球129個國家和地區(qū)的2170家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類直接投資，累計實現(xiàn)投資205.4億美元，同比下降48.8%。3月對外直接投資71.1億美元，同比下降30.1%。同時，普華永道日前發(fā)布的報告顯示，一季度中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量為142宗，交易金額為212億美元，相比創(chuàng)紀(jì)錄的2016年同期交易數(shù)量下滑39%，交易金額下降77%。

其實在2016年，中國海外并購延續(xù)近年來的高歌猛進(jìn)，創(chuàng)了新高。湯森路透數(shù)據(jù)和普華永道最新研報顯示，2016年中國企業(yè)發(fā)起海外并購交易達(dá)923起，比2015年增長142%。在已披露交易金額的案例中，并購交易金額達(dá)到2213億美元，幾乎是2015年的3.5倍，超過過去四年的總和。與此同時，中國企業(yè)在海外并購市場中正扮演著越來越重要的角色。據(jù)高盛提供的數(shù)字，2016年一季度，中國海外并購交易額已占全球總額的26%，這一比重在2012年前還不到10%。

然而在耀眼的數(shù)字背后，不容忽視的事實是，截至2016年，中國企業(yè)的并購?fù)瓿陕嗜缘陀谑澜缙骄?。外部環(huán)境的不確定性，以及企業(yè)并購交易本身的復(fù)雜性，使得每一樁并購案都充滿風(fēng)險。

不僅如此，東西方文化的巨大差異，也使得中國企業(yè)在并購后整合中面臨更大的挑戰(zhàn)。在過去十幾年里，中國企業(yè)在海外并購上已積累了豐富的經(jīng)驗與成果;近幾年來，當(dāng)海外并購的環(huán)境出現(xiàn)新變化，企業(yè)又應(yīng)當(dāng)如何把握與調(diào)整戰(zhàn)略，應(yīng)對新階段海外并購中的風(fēng)險與挑戰(zhàn)？

中企海外并購趨勢

自2001年中國加入WTO，并伴隨著世界范圍內(nèi)的第五次并購浪潮的推進(jìn)，中國積極參與國際產(chǎn)業(yè)分工并逐漸成長為“世界工廠”，在制造業(yè)尤其是中低端制造業(yè)占據(jù)重要地位。工業(yè)生產(chǎn)對能源礦產(chǎn)等基礎(chǔ)資源的巨大需求，又促使企業(yè)面向全球市場尋找資源性資產(chǎn)。除了進(jìn)口原材料，更多中國企業(yè)考慮直接并購國外的資源型企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，2004年-2014年間，能源和資源型并購總額在中國海外并購交易累計總額中占比超過40%，占據(jù)絕對主導(dǎo)地位。

而作為“制造工廠”的中國，也將不得不面臨著競爭同質(zhì)化、國內(nèi)市場日趨飽和的挑戰(zhàn)。國外的廣闊市場與先進(jìn)技術(shù)，吸引著眾多企業(yè)參與到海外并購中來，分享全球化的紅利，其中不乏民間資本的身影——聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL牽手法國湯姆遜等都是典型代表。

2008年金融危機(jī)期間，全球資產(chǎn)價格走低，而歐債危機(jī)后，歐洲國家經(jīng)濟(jì)長期低迷，企業(yè)急于尋求外部投資以維持良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。這一時期中國企業(yè)的海外并購繼續(xù)保持增長。出于資產(chǎn)價格走低和危機(jī)期間能源安全的考慮，國有企業(yè)在能源資源行業(yè)發(fā)起多起重大并購案，目標(biāo)地區(qū)遍布亞洲、北美、歐洲、澳大利亞等世界各大地區(qū)。

然而，從2014年開始，中國企業(yè)海外并購的行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)性變化。若把中國企業(yè)海外并購分為“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”（以原材料、能源和礦產(chǎn)資源為目標(biāo)，以支持國內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)）和“新興經(jīng)濟(jì)”（以技術(shù)和品牌為并購目標(biāo)，借以將經(jīng)濟(jì)增長動力向消費轉(zhuǎn)變），2006年-2013年，以“新興經(jīng)濟(jì)”為并購目標(biāo)的中國企業(yè)海外并購交易金額僅占不到40%;而自2014年起，這一比例迅速增長至70%左右。

從細(xì)分行業(yè)看，2011年-2015年，采礦金屬行業(yè)和石油天熱氣行業(yè)在中國企業(yè)海外并購金額的占比從47%一路下降至10.5%，取而代之的是金融、汽車與運(yùn)輸、TMT等服務(wù)型行業(yè)。在變化最為顯著的2014年，能源和資源行業(yè)并購金額占比下降至18%，消費品行業(yè)和TMT行業(yè)占比分別為25%、21%，金融業(yè)和醫(yī)療、房地產(chǎn)行業(yè)占比為9%。中國海外并購的行業(yè)結(jié)構(gòu)正由能源資源型為主導(dǎo)向消費品、金融服務(wù)等行業(yè)轉(zhuǎn)變。

以萬達(dá)、復(fù)星為代表，在金融、娛樂、體育、旅游等行業(yè)的大舉并購是中國企業(yè)海外并購新階段的一面縮影。隨著中國傳統(tǒng)的投資和出口拉動型增長方式正逐步轉(zhuǎn)向消費驅(qū)動型。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，也使得越來越多的企業(yè)迫切地將戰(zhàn)略目光投向海外，尋求新的利潤增長點。BCG2014年針對中國企業(yè)的海外并購調(diào)查顯示，在過去五年中，以“獲得技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)或生產(chǎn)能力”、“進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觥?、“收購品牌”為?zhàn)略目的的海外并購活動占比高達(dá)75%，而以“確保獲得資源”為目標(biāo)的企業(yè)僅占20%。

與行業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的變化相伴隨的，是并購主體和地區(qū)的轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能過剩、國有企業(yè)債務(wù)壓力與國企改革，使得其在海外投資活動中更加謹(jǐn)慎。與此同時，活躍在各個行業(yè)的民營企業(yè)成為中企海外并購的主力。2016年，民營企業(yè)的海外并購交易總金額達(dá)到1163億美元，比2015年猛增453%，遠(yuǎn)超國有企業(yè)的665億美元，成為中國企業(yè)海外并購的主導(dǎo)力量。

相應(yīng)地，擁有更為成熟的市場、技術(shù)和管理經(jīng)驗的北美、歐洲等發(fā)達(dá)國家，成為中國企業(yè)海外并購更為青睞的地區(qū)。雖然由于香港特殊地理位置因素，使得亞洲仍然是中國企業(yè)海外并購的傳統(tǒng)優(yōu)勢地區(qū)，但至2016年，按并購交易數(shù)量來看，美國和歐洲國家在中國企業(yè)海外并購目的地占比已超過70%，成為企業(yè)海外并購的熱門地區(qū)。

隨著海外并購數(shù)量和規(guī)模的高漲，中國企業(yè)在海外并購中也越來越重視尋求多樣化的融資方式。尤其是對于大量民營企業(yè)而言，融資渠道的缺乏驅(qū)使其積極開發(fā)新的資金來源。動輒上億美元的單筆并購金額，也吸引著PE、VC等眾多財務(wù)投資者參與到海外并購中來。2016年，38.1%的交易有私募基金和資產(chǎn)管理公司等財務(wù)投資者的參與，是2015年的兩倍多。民間資本的參與是新階段下中國海外并購的又一新特點。

然而，中企海外并購面臨的質(zhì)疑也在增加。湯森路透和Zephyr數(shù)據(jù)顯示，1982年-2009年中國企業(yè)宣布的海外并購案例中，最終完成的案例僅占51.2%，這一數(shù)據(jù)不僅低于美國的76.5%，也低于世界平均水平的68.7%。盡管截至2016年，中國企業(yè)的完成率數(shù)據(jù)超過60%，但相比一些主要國家，仍處于較低水平?？紤]并購后能否成功整合更是一大難題，中國企業(yè)能夠從海外并購中真正獲利的案例可能十分有限。

此外，2016年上半年以來，中國企業(yè)在海外掀起的并購浪潮，也引來了市場對于盲目投資、缺乏戰(zhàn)略性等問題的擔(dān)憂。如何認(rèn)識并克服海外并購中的風(fēng)險點，提升中企海外并購的成功率與質(zhì)量，恐怕是新階段下中國海外并購需要重視的關(guān)鍵問題。

誘惑之下的苦澀：并購的艱與險

海外并購的風(fēng)險貫穿于并購前期戰(zhàn)略、并購中期交易，以及并購后期整合各個階段，對于中國企業(yè)而言，國有企業(yè)的國資背景、民營企業(yè)的融資困境、各國間文化與制度的差異，又給海外并購增加了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

合理規(guī)劃是并購成功的基礎(chǔ)。企業(yè)并購的目的往往在于獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，制定恰當(dāng)?shù)牟①彂?zhàn)略，是企業(yè)海外并購成功的第一步。其中的戰(zhàn)略，不僅包括對目標(biāo)國家和企業(yè)資源優(yōu)勢的了解，更重要的是企業(yè)對自身和所在行業(yè)發(fā)展前景的把握。而現(xiàn)實中，受海外并購熱潮的影響，許多企業(yè)往往本末倒置，忽視戰(zhàn)略規(guī)劃，跟風(fēng)并購、盲目并購等現(xiàn)象時有發(fā)生。上世紀(jì)80年代日本三菱地產(chǎn)并購紐約洛克菲勒中心即是其中典型，由于在具體戰(zhàn)略規(guī)劃上缺乏審慎態(tài)度，最終為三菱帶來了超過10億美元的凈損失。

即使企業(yè)擁有詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃，但對市場和行業(yè)未來發(fā)展等判斷錯誤，也會導(dǎo)致并購的失敗。正是由于TCL對彩電行業(yè)發(fā)展方向的誤判，并購湯姆遜后的第二年，液晶平板電視引領(lǐng)了一場彩電業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，使得湯姆遜所擁有的數(shù)字光顯電視（DLP）的技術(shù)優(yōu)勢迅速化為泡影，直接導(dǎo)致了合資公司TTE在歐洲市場的失利。

BCG2015年對中國企業(yè)的調(diào)查問卷顯示，缺少清晰的并購戰(zhàn)略，是許多中國企業(yè)在海外并購的全球化進(jìn)程中受阻的重要原因。畢馬威2012年對企業(yè)的調(diào)研訪談中，超過一半的企業(yè)認(rèn)為，并購戰(zhàn)略不清晰是造成海外并購失敗的重要原因。

海外并購的特殊風(fēng)險是政府審查與監(jiān)管。在跨國并購交易中，政府基于國家安全等問題而進(jìn)行的審查，是每個企業(yè)或多或少會面臨的難題。對于中國企業(yè)而言，這一問題似乎尤為嚴(yán)重。據(jù)CFIUS外商投資報告顯示，2014年CFIUS提交安全審查的案件達(dá)147起，比2013年增加50%。其中涉及中國投資者的案件有24起，連續(xù)第三年名列榜首。

中國企業(yè)在政府審查環(huán)節(jié)往往阻礙較大，一方面源自國有企業(yè)的背景;另一方面，在高端制造業(yè)、重要的能源資源等行業(yè)，外國政府往往擔(dān)憂技術(shù)外溢、戰(zhàn)略性資源外流等經(jīng)濟(jì)安全問題。2016年1月，由金沙江創(chuàng)投牽頭的中國投資機(jī)構(gòu)收購飛利浦旗下Lumileds公司的交易，因未能通過CFIUS的審查而被迫終止，其中未獲審批的原因或是美國擔(dān)心技術(shù)外流至中國企業(yè)。

除美國以外，澳大利亞外國投資審查委員會、歐洲等國相關(guān)部門，也對來自中國的并購交易頗為關(guān)注。2016年，澳大利亞官員就以“國家利益”為由，阻止了中國國家電網(wǎng)收購澳大利亞Ausgrid電網(wǎng)公司的交易。德國等歐洲國家也先后叫停了來自中國企業(yè)的涉及技術(shù)性制造業(yè)企業(yè)的并購交易。

盡職調(diào)查是海外并購交易前期的必要環(huán)節(jié)，也是估值定價、制定交易結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。而國外的陌生環(huán)境給海外并購盡職調(diào)查增加了難度和風(fēng)險。因此，海外并購盡職調(diào)查對團(tuán)隊的專業(yè)性要求很高。客觀來看，目前國內(nèi)擅長跨國并購業(yè)務(wù)的國際投行、律所、會計師事務(wù)所等專業(yè)機(jī)構(gòu)資源十分有限。與國外咨詢公司等第三方機(jī)構(gòu)合作，不失為降低風(fēng)險的一種選擇，但也會相應(yīng)增加并購交易的成本，并且可能由于語言文化等帶來溝通問題，或難以達(dá)到預(yù)期的效果。

交易合同是并購雙方在權(quán)利義務(wù)、風(fēng)險分配等重大問題上博弈的結(jié)果。由于國情不同，交易雙方在堅持原則性的基礎(chǔ)上，往往會對具體條款的解釋給予一定的靈活空間，以促進(jìn)并購交易的順利推進(jìn)。然而在這一過程中，中國企業(yè)，尤其是在早期并購經(jīng)驗缺乏、勢單力薄的情形下，容易在談判中妥協(xié)于過于寬松的條款，為日后的整合與管理埋下隱患。

2006年，當(dāng)TCL在歐洲市場陷入虧損的泥潭時，曾希望更為熟悉歐洲當(dāng)?shù)厥袌龅臏愤d進(jìn)行協(xié)調(diào)。但作為條件，湯姆遜要求放松當(dāng)初并購交易時確定的需在五年內(nèi)持有TCL多媒體30%股權(quán)的義務(wù)。在獲得通過后，湯姆遜在兩年內(nèi)多次減持TCL多媒體股份，至持股量不足5.48%。最終，湯姆遜并未能幫助TCL解決歐洲市場困境，反而從虧損的負(fù)擔(dān)中套現(xiàn)抽身，嚴(yán)重?fù)p傷了市場對TCL的投資信心。

海外并購中的競爭者來自全球市場，各方博弈推高交易成本的同時，也在無形中增加了并購交易的非理性因素，帶來過高的溢價。據(jù)哥倫比亞大學(xué)2012年的研究報告，中國企業(yè)在海外并購中傾向于提出比目標(biāo)公司正常價值偏高的價格，這一“中國溢價”在2011年已接近 50%，并且仍在持續(xù)。中國買家在海外并購中的激烈競爭，使得海外企業(yè)面對中國買家時憑空增加了抬價的籌碼，甚至故意吸引中國投資機(jī)構(gòu)參與競爭，以提高收購價格，坐享漁翁之利。

另外，隨著中國企業(yè)海外并購熱情持續(xù)高漲，尤其是民營企業(yè)開始在海外并購中占據(jù)主導(dǎo)，如何尋找融資保證并購交易的順利完成，成為一個新的難題。對于民企而言，國內(nèi)銀行貸款規(guī)模有限，債券市場發(fā)展滯后，投行以及PE、VC等股權(quán)投資基金成為企業(yè)越來越多的選擇。而對于國有企業(yè)而言，完全依靠國有銀行貸款，不僅容易引起對方國家對于資金來源的擔(dān)憂，也受制于國內(nèi)對于資本外流的管理。對此，中國企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)陸續(xù)開發(fā)出了新的融資渠道。中國海航集團(tuán)在并購美國天橋資本對沖基金的交易中發(fā)行的“信用增強(qiáng)”型離岸債券就是一例。

然而值得注意的是，近年來，中國企業(yè)的債務(wù)率已經(jīng)持續(xù)攀升。BIS統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2016年6月，中國非金融企業(yè)債務(wù)規(guī)模高達(dá)118.8萬億元，是GDP的167.6%，在全球排第一位。高債務(wù)與國企改革壓力，都使得中國企業(yè)在尋求多種融資渠道的同時，也需要注意自身的債務(wù)承擔(dān)能力，避免帶來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)性風(fēng)險。

并購后整合：并購成功與否的關(guān)鍵

“七七定律”的后半句“70%的失敗源于并購后的文化整合”，道出了影響跨國并購成敗最為關(guān)鍵而又容易被人忽視的一個事實：并購交易完成后的整合，或許才是并購真正的開始。

并購后整合的難點主要體現(xiàn)在文化沖突與復(fù)雜人事兩方面，其中，前者包含國家法規(guī)制度、公司治理文化的差異，其淵源長久和根深蒂固的特性，使得文化磨合挑戰(zhàn)極大。1998年，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒-奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進(jìn)行了汽車工業(yè)史上規(guī)模最大的并購交易。然而如今，這一當(dāng)初滿載盛譽(yù)的并購卻以分手告終，其失敗的根源就在于公司文化的差異。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理文化中，德國企業(yè)重視利益相關(guān)者（stakeholder）的權(quán)益，而美國企業(yè)則更為看重股東（shareholder）的權(quán)益。管理文化的差異，使得兩個公司在經(jīng)營理念和方式上都存在巨大的鴻溝。

整合的另一難點在人事方面。美國洛約拉大學(xué)商學(xué)院院長克魯格教授在對1.2萬多名企業(yè)管理人員的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在并購后的一年內(nèi)，被并購企業(yè)高管流失率高達(dá)25%。這一數(shù)字反映了公司高管對于并購后整合的擔(dān)憂，及其帶來的棘手的公司人事問題。如何保留這些高管人才在整合環(huán)節(jié)至關(guān)重要。除此之外，在類似TCL整合湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)的案例中，企業(yè)還要面對裁撤冗員的難題，而在某些國家的勞工保障制度使得這一人事難題變得更為棘手。

面對上述兩大整合難點，一些亞洲企業(yè)在海外并購中索性繞開鴻溝，不做整合。據(jù)麥肯錫咨詢的報告，2009年共有1900多宗交易采用推遲整合或不做整合的方式，而其中超過一半的亞洲企業(yè)并未遵循并購后整合的傳統(tǒng)模式，另外有10%的企業(yè)不進(jìn)行任何整合。在這些企業(yè)看來，不強(qiáng)行進(jìn)行整合、保持各自企業(yè)的獨立性，不僅能夠避免東西方之間的巨大文化沖突，還可以保留西方企業(yè)核心管理團(tuán)隊。

然而，這一“不整合”的理念也引來業(yè)內(nèi)不少的質(zhì)疑：如果不做整合、雙方獨立發(fā)展，那么并購的意義又在哪里？并購的協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)效應(yīng)如何實現(xiàn)？目前看來，這一問題尚待時間的回答。

并購新時代：中國動力架接全球資源

2016年初，剛剛完成美國傳奇影業(yè)公司并購交易的萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林表示，下一步的收購目標(biāo)瞄準(zhǔn)包括華納兄弟、環(huán)球影業(yè)等在內(nèi)的美國“六大”電影公司，將好萊塢公司的技術(shù)和水平帶到中國。而與萬達(dá)有著相似并購戰(zhàn)略的復(fù)星集團(tuán)，已經(jīng)投資了華納公司前總裁創(chuàng)辦的好萊塢電影制作公司Studio 8，希望通過并購引入好萊塢技術(shù)改造中國電影業(yè)的同時，推動中國題材的電影出現(xiàn)在國際熒幕之上。

在萬達(dá)和復(fù)星集團(tuán)通過并購開辟全球化金融、娛樂產(chǎn)業(yè)帝國之路的背后，是中國服務(wù)業(yè)升級的巨大需求。據(jù)BCG2016年的調(diào)研數(shù)據(jù)預(yù)計，未來五年中國消費市場增加的規(guī)模將相當(dāng)于德國或英國消費市場的1.3倍。而與之相對應(yīng)的，是中國文化、娛樂、體育、旅游等服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的滯后。中國龐大的消費市場以及消費升級的需求，成為全新的中國動力，推動企業(yè)通過海外并購，整合全球資源實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

然而，在并購新時代，中國企業(yè)海外并購的意義并不僅僅止于此。

2017年1月，美的集團(tuán)正式完成對德國機(jī)器人公司庫卡的并購交割工作，達(dá)成近年來中國企業(yè)規(guī)模最大的海外并購交易。美的收購歐洲機(jī)器人行業(yè)排名第一的庫卡，不僅意在進(jìn)入機(jī)器人這一高端技術(shù)行業(yè)，更可以在庫卡的幫助下，進(jìn)一步升級美的的生產(chǎn)制造和自動化技術(shù)。通過并購實現(xiàn)制造業(yè)從傳統(tǒng)的中低端制造向高端制造業(yè)邁進(jìn)，正是并購新時代下，中國制造業(yè)企業(yè)海外并購的戰(zhàn)略與方向。

2008年金融危機(jī)后，各國開始重新重視制造業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長動力中的基礎(chǔ)性地位，全球制造業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新局面。在這樣的環(huán)境下，中國提出制造強(qiáng)國戰(zhàn)略《中國制造2025》，強(qiáng)調(diào)要“繼續(xù)擴(kuò)大開放，積極利用全球資源和市場，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)全球布局和國際交流合作”，通過企業(yè)“走出去”，完成在全球高端制造業(yè)的戰(zhàn)略布局。2014年上海電氣收購意大利大力設(shè)備制造商安薩爾多能源公司，2016年中國化工收購德國著名的機(jī)械工程公司克勞斯瑪菲集團(tuán)，都是其中的代表。

在中國通過海外并購向全球高端產(chǎn)業(yè)鏈攀升的同時，中國動力的全球資源配置正在以另一種方式火熱地進(jìn)行著。

2017年3月底，李克強(qiáng)總理在訪問新西蘭期間，中新雙方簽署合作備忘錄，共同合作開發(fā)“一帶一路”沿線投資機(jī)會。這也是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)而受限于國內(nèi)市場的新西蘭，與中國合作開拓國際市場的有益嘗試。而這一次，中國成為全球資源再配置的主力軍。

在“一帶一路”倡議下，中國的制造業(yè)實力輻射至東南亞、中亞、西亞乃至中東歐等眾多發(fā)展中國家，在全球進(jìn)行了資源再配置。致力于改善越南、緬甸等東南亞國家鐵路網(wǎng)絡(luò)的泛亞鐵路、連接雅加達(dá)至萬隆的印尼高鐵，都是中國與發(fā)展中國家進(jìn)行國際產(chǎn)能合作、發(fā)揮比較優(yōu)勢的典范。在這一過程中，曾經(jīng)后工業(yè)革命時代發(fā)達(dá)國家通過海外并購，向發(fā)展中國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、全球資源配置的局面仿佛重現(xiàn)。而這一次，從制造業(yè)大國向制造業(yè)強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的中國，正在從被動承接轉(zhuǎn)向主動布局，以中國動力重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)新格局。

在這一格局中，中國企業(yè)一方面通過在歐美發(fā)達(dá)國家的并購?fù)顿Y，向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型;另一方面則通過海外直接投資，向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移過剩的制造業(yè)產(chǎn)能與成熟的技術(shù)，為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供更大的空間，并實現(xiàn)國際產(chǎn)能合作的雙贏。在國際舞臺上，在并購新時代下，連接?xùn)|西方、發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家的中國企業(yè)，正在通過海外并購主導(dǎo)一場全新的全球資源整合。

（作者歐陽輝為長江商學(xué)院教授;韋祎、楊燕為長江商學(xué)院特約案例研究員、編輯：王延春）