沈斌

摘 要：本文通過對日本企業(yè)人力資源管理制度的形成、發(fā)展及特點的分析，指出中國企業(yè)人力資源管理模式為更好適應(yīng)新常態(tài)下的發(fā)展，要以人為本，學習和借鑒日本企業(yè)人力資源管理的優(yōu)點，創(chuàng)立一套適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理新模式。

關(guān)鍵詞：日本人力資源管理 新常態(tài) 終身雇傭 年功序列

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（c）-055-02

1 日本企業(yè)人力資源管理制度的形成和發(fā)展

按照陶向南、趙曙明、鄒亞軍等人的觀點，日本企業(yè)人力資源管理制度的形成和發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段，第一個階段從明治時代末期到1945年，也就是所謂的戰(zhàn)前階段，第二個階段是從1945年至今，即所謂的戰(zhàn)后階段[1]。

1.1 戰(zhàn)前階段日本企業(yè)人力資源管理制度的形成和發(fā)展

戰(zhàn)前階段與歐美國家不同的是，歐美國家的原始積累多來自殖民地，而日本工業(yè)的原始積累則始于國內(nèi)。明治維新之后，日本以棉紡織和食品工業(yè)為代表的輕工業(yè)快速發(fā)展，通過國家干預(yù)等方式，獨創(chuàng)了所謂的“殖產(chǎn)興業(yè)”工業(yè)化模式。隨著第一次大戰(zhàn)到昭和初期慢性蕭條時期的到來，日本企業(yè)工人也逐漸由“童養(yǎng)工”身份逐漸向“正式工”身份轉(zhuǎn)換，這也標志著日本企業(yè)基于“正式工”的人力資源管理制度開始建立[2]。在日本企業(yè)人力資源管理制度的發(fā)展過程中，為了解決日本企業(yè)在技能工人短缺而形成的高流失率的矛盾，一些日本企業(yè)建立了職業(yè)技能培訓學校，并在工會的協(xié)助下開始為核心員工提供較長期的雇傭合同，建立起年功序列體制。而伴隨著歷時四年之久的世界經(jīng)濟大蕭條的結(jié)束，高技能工人的高流動率最終得以緩解，部分高技能人員被提拔為管理人員，從此日本企業(yè)的人力資源管理制度基本格局開始成形了[1]。1.2 戰(zhàn)后階段日本企業(yè)人力資源管理制度的建立和發(fā)展

二戰(zhàn)后，日本企業(yè)的人力資源管理制度經(jīng)歷了一個從破壞到重建的過程。由于受到美國占領(lǐng)軍的入侵，日本在1945年制定并在1946年實施了《工會法》，1948年日本對《工會法》進行了全面的修訂，并出臺了《職業(yè)安定法實施細則》和《關(guān)于確立新勞務(wù)管理的決議》等政令，使得日本企業(yè)的人力資源管理傳統(tǒng)得以恢復(fù)，并在1950年～1960年間建立了工段長、職務(wù)化工資為基礎(chǔ)的“年功制度”、“春斗體制”等人事制度[2]。然而，由于受到“職務(wù)工資體制”的制約，1960年后日本企業(yè)紛紛改革，提出了“基于能力”的“晉升和工資體制”。進入20世紀90年代，日本經(jīng)濟泡沫破滅并出現(xiàn)了長期的停滯，甚至出現(xiàn)了負增長，1993年后的20多年，日本走上了經(jīng)濟低迷時代，該國的人力資源管理制度受到了前所未有的挑戰(zhàn)，一方面，如何提升白領(lǐng)工人的生產(chǎn)效率成為了一大難題；另一方面，“終生雇傭制”在年輕一代日本員工心中的分量已經(jīng)不像老一輩員工那樣，他們更加關(guān)注自我能力的提升和未來職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。

2 日本企業(yè)人力資源管理制度的特點

2.1 以人為本，重視教育和人才培養(yǎng)

在日本企業(yè)人力資源管理制度中，人才培養(yǎng)是基本和鮮明的特點。早在1877年，日本政府創(chuàng)立了東京大學，這也是日本創(chuàng)辦的第一所國立大學，到了1900年，作為當時盛名已久的日本三菱社（日本三菱集團的前身）成立了初等工業(yè)?？茖W校，隨后，更多企業(yè)建立起內(nèi)部培訓機構(gòu)。日本企業(yè)培訓自明治維新發(fā)展至今大致也經(jīng)歷了萌芽、成型、蓬勃發(fā)展、反思四個時期，從前期的學徒制以學習西洋技術(shù)為主的形式逐漸過渡到新職工、監(jiān)督指導層、管理層、經(jīng)營層等分層次的系統(tǒng)教育，并形成了現(xiàn)代現(xiàn)場教育、函授培訓和自我啟發(fā)式培訓相結(jié)合的模式[3]。在經(jīng)歷了二次世界大戰(zhàn)后，經(jīng)過不斷努力和完善，日本義務(wù)教育的范圍和質(zhì)量在20世紀90年代前都處于世界領(lǐng)先水平[4]。但是日本自20世紀八九十年代開始推行素質(zhì)教育起進入了一個誤區(qū)，那就是過于強調(diào)團體精神而扼殺了競爭和創(chuàng)新，而日本企業(yè)對員工的教育培訓建立在員工理解支持的雙贏互利的功利性基礎(chǔ)之上，同時也有著人本關(guān)懷色彩，所追求的目標是塑造“全面發(fā)展的企業(yè)人”，體現(xiàn)出素質(zhì)本位的理念與實踐[5]。

2.2 創(chuàng)立了獨具特色的終身雇傭制和年功序列制

終身雇傭制和年功序列制是日本企業(yè)人力資源管理制度的重要組成部分，為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟的快速恢復(fù)注入了強大的動力。終身雇傭制所反映的是忠誠、團結(jié)、公司就是家的企業(yè)文化，它的提出者松下幸之助曾公開表示松下不會開除任何一名員工，讓員工安心工作。松下幸之助的這種經(jīng)營理念在當時受到廣大日本企業(yè)家追崇，但是這種理念會導致人才流動受阻，現(xiàn)代的年輕人也不喜歡被終身雇傭牽制著，而對部分企業(yè)而言，終身雇傭制會帶來巨大的用人成本，尤其是在經(jīng)濟蕭條時期，會讓企業(yè)不堪重負。而“年功序列制”，是企業(yè)根據(jù)職工學歷和工齡長短來確定員工工資水平的做法，當工齡越長或?qū)W歷越高，其所得工資也越高，職務(wù)晉升空間也越大。但如果學歷、能力和貢獻相差不大，工齡便成為決定工資和職務(wù)晉升的重要依據(jù)。這在當時增強了企業(yè)對職工的吸引力，減少了部分骨干員工的流失。但是同樣的，該項制度也有弊端，所以日本企業(yè)在現(xiàn)代管理中逐漸引入了“能力主義”和“績效工資制”。

2.3 企業(yè)內(nèi)工會和企業(yè)之間經(jīng)歷了孤立 —對抗—合作的過程

在戰(zhàn)前的日本，企業(yè)工會很長時間受到了企業(yè)孤立，直到其為年輕技術(shù)工人爭取獲得與核心技能工人一樣的長期雇傭及年功序列制待遇的目標和企業(yè)一致后，其贏得了廣大日本企業(yè)的贊同，慢慢的就導致了企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的制度化。但是隨著二戰(zhàn)的結(jié)束和美國勢力的入侵，為了破壞日本企業(yè)的傳統(tǒng)思想，美國壓迫日本政府推動了《工會法》的實施。工會的迅速發(fā)展導致了工會工人運動，隨著企業(yè)和工會的對抗越來越激烈，工會也將矛頭指向了日本企業(yè)家族主義的身份體制。直到1948年冷戰(zhàn)開啟，日本的《工會法》得以全面修改并逐漸恢復(fù)到正常的軌道，并成立了類似“質(zhì)量管理小組”“5S現(xiàn)場管理小組”之類的組織，工會開始扮演企業(yè)員工方與企業(yè)雇主間談判和協(xié)商的中間角色，工會和企業(yè)的合作才多起來。

3 對我國新常態(tài)下人力資源管理的幾點啟示

通過對日本企業(yè)人力資源管理方面的研究，發(fā)現(xiàn)它存在缺陷但同時有不少優(yōu)點。隨著我國進入了新常態(tài)階段，經(jīng)濟也由過去的高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，動力從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。日本企業(yè)人力資源管理的這些優(yōu)點和缺陷對我國新常態(tài)下企業(yè)的人力資源管理有以下幾點啟示。

3.1 堅持“以人為本”的管理理念，重視教育，鼓勵競爭和創(chuàng)新

近年來，國家重視素質(zhì)教育，“以人為本”的管理理念也在我國企業(yè)中得到了宣傳，這是非常的好的。北京大學光華管理學院顏色提出，“隨著數(shù)十年來計劃生育政策的推行，中國人口結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新的變化，曾經(jīng)源于勞動力供給數(shù)量的紅利正在逐漸消失，而勞動力供給質(zhì)量的紅利正在逐步形成，這些變化將對中國經(jīng)濟產(chǎn)生深刻的影響。值得關(guān)注的是，隨著中國人口的數(shù)量紅利逐漸釋放完畢，由教育普及帶來的人口質(zhì)量的紅利開始不斷顯現(xiàn)，高等教育人數(shù)的空前增長正在重塑中國的人口結(jié)構(gòu)。過去15年中，共有約6000萬青年學生接受了高等教育。在此影響下，目前高學歷年輕人口（25～34歲）的比例達到8%，預(yù)計到2030年，中國勞動力中具有大學學歷者將達到2.2億人?！盵6]但是，我國企業(yè)員工創(chuàng)新類的活動不多，像舉行員工內(nèi)部技能和創(chuàng)新大賽比較少，在人力資源管理人才培養(yǎng)目標和實施方面企業(yè)和員工難以達到深層次的高度統(tǒng)一。對此，我國企業(yè)不妨學習日本企業(yè)成功的經(jīng)驗，堅持以人為中心，重視教育，但同時規(guī)避其缺陷，敢于鼓勵競爭和大膽創(chuàng)新，挖掘員工潛能。

3.2 加強對企業(yè)培訓工作的管理力度，切實提高培訓成效

對員工培訓進行要全面和系統(tǒng)規(guī)劃，落實好培訓方案的宣傳、實施及監(jiān)督，并建立有效的激勵機制，使員工的培訓與考核、晉升及獎懲等結(jié)合起來。目前階段，國內(nèi)部分企業(yè)管理者對培訓的重視度不夠，主要表現(xiàn)為企業(yè)員工教育經(jīng)費方面支出的投入少，所開展的職業(yè)技能培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃較少，或者形式單一，沒能開展全面和系統(tǒng)化的教育工作。為改善培訓工作，亟待企業(yè)搭建起基層、中層和高層的分層次的培訓框架體系，可以借鑒日本企業(yè)現(xiàn)場教育、函授培訓和自我啟發(fā)式培訓相結(jié)合的模式。除了讓企業(yè)從一線員工到公司管理各個層面都真正重視其培訓的工作，培訓成果的轉(zhuǎn)化才是最關(guān)鍵的，因為只有員工在培訓過所學到的內(nèi)容應(yīng)當運用到實際工作中，培訓才具有現(xiàn)實意義，否則培訓的投資是一種浪費[7]。

3.3 采取多形式的激勵機制，留住有才之士

按照馬斯諾的層次需求理論，人會有不同層面的需要，企業(yè)需要根據(jù)不同類型的人來制定合理和適當?shù)募畲胧５偟膩碚f，公司應(yīng)該以責任和擔當及精神激勵為主，以物質(zhì)激勵為輔。通過感情、事業(yè)、機會平臺來留住核心員工，同時，也需要在物質(zhì)上給予一定的保障，讓更多優(yōu)秀的員工參與到企業(yè)管理決策之中，發(fā)揮他們的主人翁意識，挖掘他們的管理潛能和創(chuàng)新動力，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的財富，通過多層次的激勵員工，在企業(yè)得到發(fā)展的同時員工也得到了想要的能力提升和可觀的物質(zhì)收入，從而使得企業(yè)和員工達成雙贏。

目前，世界上沒有一套完美的人力資源管理模式，從日本企業(yè)的人力資源管理發(fā)展來看，該國的人力資源管理是始終緊隨世界經(jīng)濟發(fā)展而變化的，有成功也有缺陷。我們和日本一樣也會面臨經(jīng)濟增速的放緩以及老齡化社會的到來，也會面臨各方面的挑戰(zhàn)，我國的人力資管理要敢于探索、創(chuàng)新和突破，不斷去適應(yīng)新常態(tài)下的變化發(fā)展。只有以人為本，重視人力資源管理，通過揚長避短，吸收發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理上的成功經(jīng)驗，我國企業(yè)才能更加有效的面對市場競爭，走出一條屬于我國特色的人力資源管理成功之路。

參考文獻

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[2] 高橋洸，小松隆二，二神恭一.日本勞務(wù)管理史：勞使關(guān)系[M].唐燕霞，譯.北京：經(jīng)濟科學出版社，2005.

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[5] 鐘榮躍.日本企業(yè)員工教育培訓的特點及其啟示[J].教育探索， 2008（12）.

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