麒鑒

如果看看新聞，有關(guān)德意志銀行可能倒閉或者爆發(fā)危機(jī)的報道不勝枚舉，題目也是越來越嚇人：2016年10月08日，《鳳凰財經(jīng)》以《禍不單行 德意志銀行要倒閉了？》為題進(jìn)行了報道；2016年7月7日，《華爾街見聞（上海）》以《德意志銀行：當(dāng)前全球最危險的銀行？》；和訊名家裴晨汐在2016年9月19日發(fā)表文章《歐洲又現(xiàn)黑天鵝，德意志銀行真的要成8年后的雷曼？》等。

也有媒體認(rèn)為，德意志銀行只是在全球銀行業(yè)寒冬的一個縮影。全球銀行業(yè)哀鴻遍野，雷曼危機(jī)重演？

為什么是德意志銀行？一個金融系統(tǒng)內(nèi)最重要的銀行為什么成為今天的全球最危險銀行？一個歐洲最大、曾經(jīng)也認(rèn)為最好、最有競爭力的銀行緣何成為以倒閉為前提的關(guān)注熱度銀行？一個老牌銀行因何以這種方式走向謝幕的可能？他的未來究竟會如何？

我們有必要將德意志銀行的前世、今生和來世分析一番。

前世，銀行屌絲逆襲成功史

十九世紀(jì)后期，德國進(jìn)入從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會向工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期。不斷發(fā)展的工業(yè)經(jīng)濟(jì)對以經(jīng)營個人業(yè)務(wù)為主的德國傳統(tǒng)銀行業(yè)提出了新的要求；同時，在德國市場上，以服務(wù)于工業(yè)化經(jīng)濟(jì)為主要業(yè)務(wù)的英國、法國銀行對德國的銀行業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為應(yīng)對新的經(jīng)濟(jì)形勢和英法銀行的同業(yè)競爭，在兩位銀行家的大力推動下，德意志銀行于1870年成立。

1870年成立之后不久，德意志銀行便成了工業(yè)化的重要工具之一。大型工業(yè)需要大型銀行，以便獲取支持他們項(xiàng)目所需的足夠資金。德國、歐洲乃至海外的鐵路、煉油廠、發(fā)電廠以及煉鋼廠都需要資金。這種情形即使在一戰(zhàn)后也并未中斷，只是在納粹上臺后發(fā)生了方向性的轉(zhuǎn)變。德意志銀行從一開始就充滿全球戰(zhàn)略，成立兩年后就在上海、橫浜、倫敦等成立分行，并在世界各國投資鐵路等大型項(xiàng)目，1914年被《法蘭克福報》稱為世界第一大銀行。只可惜德國經(jīng)歷一戰(zhàn)和二戰(zhàn)的厄運(yùn)，使德意志銀行只能屈居德國，依舊是一個商業(yè)銀行。

德意志銀行成立之初既與德國傳統(tǒng)銀行有明顯的區(qū)別。傳統(tǒng)的德國銀行以經(jīng)營個人業(yè)務(wù)為主，雖然這一時期也在醞釀業(yè)務(wù)變革，但已不能適應(yīng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢和國外同業(yè)競爭的需要。在新形勢下成立的德意志銀行，按照英法銀行的經(jīng)營模式，明確定位于經(jīng)辦所有類型的銀行業(yè)務(wù)，尤其要促進(jìn)和發(fā)展德國與歐洲及海外的貿(mào)易。

十九世紀(jì)后期的德國，在政治、經(jīng)濟(jì)和軍事上還遠(yuǎn)落后于英國和法國，這一時期正是德國經(jīng)濟(jì)工業(yè)化快速發(fā)展的時期，發(fā)展民族工業(yè)，追趕英法等發(fā)達(dá)國家成為國家和民族的使命，德意志銀行由始至今都帶有明顯的民族主義色彩。在重大項(xiàng)目投資、政府公債認(rèn)購、德國金融業(yè)兼并和轉(zhuǎn)讓、德國企業(yè)海外發(fā)展、兩次世界大戰(zhàn)國家軍事化等重要社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和重大社會事件中都扮演了獨(dú)一無二的角色。

在業(yè)務(wù)定位上有別與德國原有銀行。德意志銀行是市場的后來者，它沒有按照當(dāng)時德國市場中傳統(tǒng)銀行的做法經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是完全參照英、法等國先進(jìn)銀行的模式定位自己的發(fā)展，后來的發(fā)展實(shí)踐證明這一戰(zhàn)略是成功的。

政治淵源深遠(yuǎn)。按照兩位德高望重締造者的設(shè)想，德意志銀行應(yīng)該以股份有限公司的方式設(shè)立和運(yùn)營，但這一申請最初卻被政府拒絕了。然而，兩位締造者并沒有灰心，他們利用自己的政治影響，成功地說服了當(dāng)權(quán)者，最終，威廉一世同意批準(zhǔn)這一申請。在此后130多年的歷史中，德意志銀行都和政府保持了良好的關(guān)系，既是政府公債最大的認(rèn)購者，也是國家主導(dǎo)項(xiàng)目積極參與者。這種良好的關(guān)系成為德意志銀行一步步走向成功和強(qiáng)大的保護(hù)傘。本世紀(jì)初，德意志銀行甚至說服了金融管理當(dāng)局同意突破監(jiān)管條例的限制設(shè)置董事會。

德意志銀行對工業(yè)領(lǐng)域的投資大部分是在兩次世界大戰(zhàn)之間完成的。在1957年重組后，它又一次實(shí)際上完全回歸舊途，而這原本在1945年由于同盟國的壓力而一度被迫中斷。直到1959年，也就是在其成立89年之后，德意志銀行也開展了小額私人金融服務(wù)，但工業(yè)領(lǐng)域的投資以及對工業(yè)企業(yè)發(fā)放的貸款直至20世紀(jì)90年代依然是德意志銀行收入的主要來源。

直到1989年，當(dāng)時的德意志銀行行長、59歲的很有社會責(zé)任感的銀行家Alfred Herrhausen頂著國際金融界壓力，提出要減免貧困國家的債務(wù)，同時，他頂著銀行保守派的壓力，要將德意志銀行加強(qiáng)或轉(zhuǎn)向投資銀行，不滿足于德意志銀行依舊局限在儲蓄、貸款的傳統(tǒng)商業(yè)銀行模式，開始從事大規(guī)模的國際企業(yè)買賣、證券交易。

為了進(jìn)入國際金融市場，德意志銀行拋棄德國傳統(tǒng)的保守性格，積極引入德國所缺乏的英國金融文化。1989年11月27日，德意志銀行宣布將以27億馬克（13，8億歐元）并購英國的150年老店、投資銀行Morgan Grenfell。沒想到三天后，Herrhausen就在法蘭克福附近的巴德·洪堡住地附近，遭到左翼恐怖組織、第三代紅色之旅RAF的暗殺。

在Herrhausen被暗殺的當(dāng)天，德意志銀行任命的新一任行長Hilmar Kopper，在上任當(dāng)天就簽署了并購Morgan Grenfell的合約，當(dāng)年年底就完成了整個控股。

德意志銀行進(jìn)入英國金融市場學(xué)習(xí)了英國的金融投機(jī)文化。嚴(yán)謹(jǐn)守法的傳統(tǒng)德國文化與金融交易較強(qiáng)的冒險文化格格不入，甚至德國銀行家聽不懂英國銀行家的金融語言。但德意志銀行經(jīng)過艱難的熱身后，其基因中被注入投機(jī)和冒險的元素，并成為德意志銀行未來發(fā)展的不可或缺的動能。因此，以后的德意志銀行總是扮演著為他人的想法開拓道路的角色，德意志銀行信奉的原則只有一條：那就是金錢的力量。這些要素使德意志銀行快速取得了成功，但也為今天的風(fēng)雨飄搖埋下了危險的種子。

五年以后，德意志銀行開始進(jìn)軍世界金融腹地美國紐約。德意志銀行進(jìn)軍美國的方式具有希特勒式的野蠻和金錢的狂蕩。其高薪挖人和機(jī)構(gòu)收購的方式在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，但也為風(fēng)險的雪崩式擴(kuò)大埋下了伏筆。

1999年德意志銀行又以98億美元買下百年老店、美國第八大投資銀行Bankers Trust。出價如此之高，連美國銀行界都目瞪口呆。德意志銀行并購風(fēng)格后來一直如此，只要是戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)購并，價格不是考慮的因素，后來德意志銀行收購柏林銀行等都是如此。因?yàn)橘徺I價格過高，市場并不看好這一收購，導(dǎo)致德意志銀行的股值下降了5%。但當(dāng)時的銀行行長Rolf-E. Breuer卻認(rèn)為：“還沒有一家德國銀行、國際上還沒有一家非美國的銀行，像德意志銀行那樣在美國本土擁有這樣的規(guī)模。這是第一次一個歐洲的綜合性銀行集中自己的財力和渠道，以自己特有的能力和經(jīng)驗(yàn)，以這樣的規(guī)模，立足于美國。”

德意志銀行經(jīng)過十年野蠻、快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略上的突破：從一個德國本土的非主流屌絲商業(yè)銀行成功實(shí)現(xiàn)逆襲，轉(zhuǎn)型成世界級的金融巨鱷，達(dá)到9000億歐元的年交易額，2015年已成為世界第三大投資銀行，也是世界最大的外匯交易銀行，其10萬員工中一半都在國外。例如2000年的年贏利近50億歐元中，50%來自投資銀行部分；2007年的60億歐元贏利中，70%來自于投資銀行。

德意志銀行具有獨(dú)特的公司治理結(jié)構(gòu)。德意志銀行作為一家全能型商業(yè)銀行，既是德國最大的銀行，也是歐洲和世界上最大的金融機(jī)構(gòu)之一。在遵循德國法律的前提下，其組織架構(gòu)設(shè)計(jì)完全是為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險控制的需要，既能保證總體上協(xié)調(diào)一致，又保證專業(yè)上深度管理。

今生，德意志銀行跛腳鴨的悲喜交加

德意志銀行作為歐洲最大、德國最強(qiáng)、世界第三的投資銀行，有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并能將發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋經(jīng)營管理的各個方面。

隨著銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)大，德意志銀行的贏利和風(fēng)險也都在增大，企業(yè)文化中銀行經(jīng)理們的冒險精神也大，風(fēng)險管理成為德意志銀行的致勝法寶。

德意志銀行在2008年世界金融危機(jī)中的表現(xiàn)令人側(cè)目，在其它銀行虧損嚴(yán)重、面臨破產(chǎn)的2009年，德意志銀行居然年贏利49.73億歐元，幾乎達(dá)到了歷史最高峰。在德國政府制訂緊急措施挽救銀行的時候，德意志銀行總裁、來自瑞士的Josef Achermann甚至在媒體宣稱：“一個銀行還需要國家資助，簡直是銀行界的恥辱！”德意志銀行直到2010、2011年，還能年贏利23.1億和41.32億歐元。

（一）德意志銀行的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)

德銀風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，組織體系相對獨(dú)立，采用"矩陣式"布局、全面、分層次、分條線的風(fēng)險管理模式。在集團(tuán)設(shè)立德銀集團(tuán)風(fēng)險管理委員會，按照風(fēng)險類別設(shè)立專門負(fù)責(zé)信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等風(fēng)險管理部門，并按業(yè)務(wù)條線、區(qū)域設(shè)立或派出相應(yīng)的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)。風(fēng)險管理部門與各業(yè)務(wù)部門保持密切聯(lián)系和信息暢通，同時具有獨(dú)立性，風(fēng)險管理決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營決策適度分離，但在執(zhí)行上保持一致性、系統(tǒng)性，相互支持。

德銀集團(tuán)風(fēng)險管理委員會主要負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策，包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策制定與審批，審批限額豁免，集團(tuán)風(fēng)險容忍度的確定等，保證實(shí)際風(fēng)險總量、風(fēng)險結(jié)構(gòu)與風(fēng)險管理目標(biāo)一致。風(fēng)險管理是德銀董事會的重要職能，董事會在風(fēng)險管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

德銀風(fēng)險管理委員會由高級管理人員和專家組成，主要包括執(zhí)行總裁、各地區(qū)高級經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、信貸部主任、風(fēng)險管理部經(jīng)理以及風(fēng)險管理專家。

CRM 信用風(fēng)險管理部是德銀的法律、風(fēng)險和資本管理部的六個部門之一（德銀的法律、風(fēng)險和資本管理部直接屬于德銀集團(tuán)風(fēng)險管理委員會，由Hugo Banziger先生負(fù)責(zé)，全球CRM共有3000職員，遍布20個國家的信用風(fēng)險專家服務(wù)于全球CRM）。CRM PBC是在信用風(fēng)險管理部下面設(shè)立的服務(wù)于PBC（CIB）的全球信用風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)（首席風(fēng)險官是Denis Hall先生）。

CRM PBC主要領(lǐng)導(dǎo)的任命由專業(yè)上級負(fù)責(zé)，也征求PBC領(lǐng)導(dǎo)的意見。專業(yè)上實(shí)行雙向匯報路徑（PBC高層管理、風(fēng)險管理委員會），行政關(guān)系（工資、獎金、日常管理等）在PBC。CRM PBC由法蘭克福中心和柏林、漢堡、亞琛、斯圖加特四個信用風(fēng)險管理中心組成（柏林、杜伊斯堡信貸加工廠為PBC辦理具體的信貸流程服務(wù)支持）。分別負(fù)責(zé)對德國境內(nèi)東、北、西、南的PBC信用風(fēng)險進(jìn)行管理。每個中心都有風(fēng)險管理（PBC、CIB）、資產(chǎn)保全、替補(bǔ)支持團(tuán)隊(duì)，同時信貸工廠、不良貸款處置公司、法蘭克福信用風(fēng)險管理中心密切配合，協(xié)同抓好整個PBC的信用風(fēng)險管理。

德國境內(nèi)PBC信用風(fēng)險管理人員共有1260人（其中1117人為全職人員），東部團(tuán)隊(duì)共有112人，其中大約65%是女職員，70%年齡低于45歲，2007年還聘用了2個學(xué)徒職員。在CRM PBC法蘭克福管理部下設(shè)中小企業(yè)信用險管理團(tuán)隊(duì)、私人客戶信用風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)、PBC全球信用業(yè)務(wù)風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)。中小企業(yè)信用風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)下設(shè)4個小組，分別是信貸客戶和產(chǎn)品組合及流程（10人）、信用風(fēng)險組合分析（3人）、擔(dān)保流程管理（8人）、地區(qū)信貸服務(wù)中心（500人）。負(fù)責(zé)對整個PBC中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理，包括信貸授權(quán)與決策、信貸策略與制度建設(shè)、CRM的IT系統(tǒng)建設(shè)（信貸工具系統(tǒng)）、信貸產(chǎn)品流程、風(fēng)險控制、貸后管理、資產(chǎn)保全（抵押品處置）和回收貸款本息、支持壞賬核銷，支持經(jīng)營一線的信貸項(xiàng)目管理。私人客戶信用風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)下設(shè)5個小組，分別是信貸政策審批、貸款回收和SCHUFA政策、信貸風(fēng)險組合管理、信貸風(fēng)險組合管理（Norisbank）、信貸風(fēng)險組合分析，共有26名工作人員。主要職責(zé)：對德國境內(nèi)PBC的信用風(fēng)險承擔(dān)管理責(zé)任，主要是對PBC的信貸新產(chǎn)品風(fēng)險審查、風(fēng)險制度IT系統(tǒng)建設(shè)、貸款回收管理、風(fēng)險例會等等，為業(yè)務(wù)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

（二）德意志銀行風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)

一是風(fēng)險管理決策和業(yè)務(wù)適度分離。在內(nèi)部體制上，以專業(yè)條線為主，德意志銀行各個業(yè)務(wù)部門的決策互相獨(dú)立，總部風(fēng)險控制首席執(zhí)行官對風(fēng)險控制的權(quán)利大于任何一個部門決策者。

二是使用全面風(fēng)險控制數(shù)量指標(biāo)。對信用風(fēng)險，包括對各種信貸風(fēng)險（包括普通貸款、衍生工具、或有信貸等）暴露程度（risk exposure）、借款人信用評級（包括違約率、損失率等指標(biāo)）等。對市場風(fēng)險，包括所有業(yè)務(wù)（主要是自營業(yè)務(wù)）對股價、債券價格、外匯價格變動的敏感性指標(biāo)（sensitivity，比如，對股票自營倉位等指標(biāo)和對債券自營使用單位基點(diǎn)的現(xiàn)值效應(yīng)等指標(biāo)）、 Value at Risk（風(fēng)險價值）指標(biāo)和極端風(fēng)險測試（Stress Tests）等。設(shè)定對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險上限（exposure limits）。

三是實(shí)行信用風(fēng)險限額管理。在控制信用風(fēng)險方面，根據(jù)對各種宏觀風(fēng)險指標(biāo)判斷和客戶風(fēng)險評級，設(shè)定對國家、行業(yè)、單個客戶信用風(fēng)險上限。

四是嚴(yán)格執(zhí)行信貸業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，注意過程控制，把風(fēng)險管理決策執(zhí)行到細(xì)節(jié)。

五是股東重視風(fēng)險管理。股票市場的"用腳投票"、董事會決定等形式，是德意志銀行加強(qiáng)風(fēng)險管理的最重要的動力和壓力。

六是PBC（CIB）信用風(fēng)險控制。具體經(jīng)驗(yàn)是：客戶信用評級+足值抵押（變現(xiàn)價值覆蓋信用風(fēng)險額度）+第一時間處置風(fēng)險預(yù)警和不良貸款（把握客戶過程變化）+同一債務(wù)人原則（One obligor principle），避免多頭授信。

七是在客戶信用風(fēng)險管理方面，十分重視客戶信用評級、限額管理與抵押擔(dān)保管理，強(qiáng)調(diào)抵押品變現(xiàn)價值對客戶信用風(fēng)險的緩釋水平。

八是在信貸決策系統(tǒng)中，最為關(guān)注的是質(zhì)量控制，重點(diǎn)把握三點(diǎn)。第一、數(shù)據(jù)和資料質(zhì)量和完整性，通過抽樣，盯住貸款組合中容易被忽略的趨向性因素，檢查與信貸風(fēng)險相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料是否已經(jīng)正確地錄入信貸決策系統(tǒng)。第二、信貸決策程序監(jiān)督，檢查貸款審查審批否符合信貸制度和指引要求。第三、信貸風(fēng)險檢查，對前一月的所有貸款風(fēng)險揭示進(jìn)行系統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的質(zhì)量檢查。

但再嚴(yán)密的風(fēng)險體系仍然難以抵御來自決策層的決策風(fēng)險和業(yè)務(wù)先天的跛腳鴨式業(yè)務(wù)架構(gòu)下的高風(fēng)險偏好。

上任德意志銀行行長Jain在金融界丑聞不斷，銀行整天因?yàn)樗χc人打官司、賠償客戶損失。但另一方面又不可否認(rèn)，德意志銀行的許多贏利還就是來自他主管的金融投資部門。危機(jī)優(yōu)化部門經(jīng)理、美國人William Shaw Broeksmit都已經(jīng)退休在家，總感覺在自己的金融生涯中“作惡多端”，將被追查，結(jié)果自殺身亡。銀行理事Mitchell也是冒險家，2000年圣誕前夕在美國坐自己的私人飛機(jī)——據(jù)說沒有飛機(jī)駕駛執(zhí)照的他要親自駕機(jī)——發(fā)生空難而罹難。

2009年后，德意志銀行的狀況每況愈下，有金融危機(jī)后總體環(huán)境變化的因素，有歐洲整體金融困難因素，但更重要的可能是最高決策層的人員變動有關(guān)用人：2012年初Ackermann年滿退休，他推薦較為穩(wěn)健的前德國中央銀行行長Axel Weber教授為新一任行長，而董事會卻要任命銀行投資部門經(jīng)理、來自印度的Anshu Jain。毋庸置疑，Anshu Jain是一位投資天才，但也是一位高風(fēng)險偏好的惹事大王，德意志銀行近年來的所有丑聞和法律糾紛無一不與他有關(guān)。

Anshu Jain一上任后，惹禍確實(shí)越來越大，德國總行與英國分行的矛盾激烈到前所未有的程度。從2012到2015的四年中，德意志銀行僅僅耗費(fèi)在法律糾紛上的費(fèi)用就高達(dá)127億歐元，導(dǎo)致把贏利幾乎全部賠完，前三年的贏利只剩下2.63億，6.66億，16.63億歐元。2015年5月，股東大會解除了Jain的董事會主席職務(wù)，聘任英國人John Cryan為新的董事會主席。他認(rèn)為銀行給經(jīng)理們的分紅太高，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)太陳舊……尤其是銀行許多領(lǐng)域的估價太高，開展了去除泡沫的“瘦身運(yùn)動”，結(jié)果，2015年德意志銀行虧損68億歐元——創(chuàng)下了德意志銀行創(chuàng)建145年以來的最高年虧損紀(jì)錄！進(jìn)入到6月份，德銀遭到英國退歐的重創(chuàng)。當(dāng)美國司法部就住宅抵押貸款支持證券問題對德銀開出140億美元的巨額罰單，德意志銀行的危機(jī)終于達(dá)到高潮。

（未完待續(xù)）