于思杰

摘 要：宏達(dá)國際電子股份有限公司是臺灣一家智能手機(jī)、平板計(jì)算機(jī)制造商，于1997年5月15日成立至今已有19年。起初通過研發(fā)電子產(chǎn)品，打下了其在PAD市場的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并逐步成為全球最大的代工廠之一。之后其憑借著過去投入產(chǎn)業(yè)所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)及掌握市場趨勢的精準(zhǔn)判斷，迅速擴(kuò)大全球市場占有率，成為當(dāng)時全球前五大智能手機(jī)廠商，備受業(yè)界好評。但是，在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)日趨成熟、競爭日益激烈的情況下，HTC由于多種決策失誤，經(jīng)營狀況日漸不佳，面臨諸多挑戰(zhàn)。只有改善當(dāng)前經(jīng)營策略，才能使企業(yè)逐漸好轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：HTC 智能手機(jī) 產(chǎn)業(yè)競爭 改善經(jīng)營

中圖分類號：F279.26 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（a）-086-03

近幾年，作為知名品牌的HTC面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)。眾所周知，隨著智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展日漸成熟，各廠商間競爭激烈、外部環(huán)境風(fēng)起云涌。三星、蘋果兩家公司一直穩(wěn)居全球智能手機(jī)市場占率前兩名，利潤額也占據(jù)了產(chǎn)業(yè)利潤總額的80%以上。值得關(guān)注的是，作為大陸本土品牌的華為等近年來亦迅速成長，自2011年起躋身全球前十大智能手機(jī)企業(yè)。相比較而言，HTC全球市占率則呈歷年下滑趨勢，并于2012年第四季度跌出全球前十大智能手機(jī)企業(yè)。面對來自三星、蘋果以及華為等品牌的夾擊，HTC面臨較大的威脅與競爭，未來發(fā)展道路堪憂。

本文以HTC公司2011年至2016年的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，以其經(jīng)營策略為著手點(diǎn)，全面系統(tǒng)的分析其目前所面臨的挑戰(zhàn)，并通過和蘋果、三星及華為的對比，旨在借鑒過去經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展，以適應(yīng)當(dāng)前智能手機(jī)市場的發(fā)展趨勢。

1 HTC短板

宏達(dá)國際電子股份有限公司曾經(jīng)以代工起價，起初其發(fā)展一直較為良好。2002年微軟公布其Pocket PC系統(tǒng)，宏達(dá)國際電子股份有限公司緊接著便推出了第一款搭載此系統(tǒng)的PAD，由于其與谷歌的良好合作，使其被眾多歐美廠商看好，紛紛與宏達(dá)國際電子股份有限公司合作，這在很大程度上擴(kuò)大了宏達(dá)國際電子股份有限公司的全球知名度，為其之后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)；之后其于2005年打造全球首款3G Windows智能手機(jī)；于2008年與安卓公司合作，打造全球首款安卓手機(jī)—HTC Dream；之后于2010年推出全球首款4G 安卓手機(jī)—HTC Evo 4G。并曾于2010年及2011年在歐美市場出貨量超過蘋果和三星，奪得2011年度的“最佳手機(jī)公司”大獎。彼時，HTC正值發(fā)展的最高峰，但由于其之后一系列的決策失誤，使其利潤率不斷下滑，并于2013年首度出現(xiàn)虧損。下面筆者僅就幾個方面來探討 HTC失利的原因。

1.1 產(chǎn)品定位

HTC產(chǎn)品定位的主要問題在于其產(chǎn)品多定位于高端機(jī)型，但其品牌顯然無力支撐起如此高的溢價，HTC無法以較高的價格滿足消費(fèi)者的消費(fèi)心理需求。其次，雖然其開始在采用安卓系統(tǒng)的眾多廠家中占了先機(jī)，但經(jīng)營了多年并沒有什么機(jī)型能夠被大眾所熟知。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，從2007年HTC品牌創(chuàng)立到2012年其首度跌出全球前十大智能手機(jī)品牌的5年里，蘋果僅僅發(fā)布了5款手機(jī)，而HTC則發(fā)布多大50多款機(jī)型。其每一款機(jī)型都像是主打機(jī)型，但卻給消費(fèi)者一種“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”的感覺，沒有明顯的差異度。到最后不僅市場占有率不斷下滑，也損害了品牌的商譽(yù)度。諸如HTC推出的HTC One系列和HTC Butterfly系列，兩系列中的產(chǎn)品交叉發(fā)布，功能配置都類似，兩個系列如何在市場中定位？消費(fèi)者對于不同款的機(jī)型應(yīng)該如何做出選擇？HTC并沒有解決產(chǎn)品的定位問題。面對HTC繁雜但又相似的機(jī)型，消費(fèi)者只能通過自己的判斷來進(jìn)行決策，雖然HTC的產(chǎn)品工藝考究等均走高端機(jī)型路線，但對于普通消費(fèi)者而言，并不能從專業(yè)的角度去審視HTC手機(jī)的優(yōu)越之處，進(jìn)而轉(zhuǎn)向?qū)ζ渌放剖謾C(jī)的購買。

蘋果一直以來主打高端機(jī)市場，以每年推出一部手機(jī)的速度引領(lǐng)智能手機(jī)的潮流。根據(jù)Strategy Analytics的統(tǒng)計(jì)資料，蘋果2016年第三季度利潤額占全球智能手機(jī)利潤額的91%，但其全球的市場占有率僅占12%[1]。因此蘋果主要是得益于其較高用戶忠誠度、較高定價策略以及較低的零組件成本。雖然蘋果公司的市場占有率較低，但因其產(chǎn)品可以支撐起較高的溢價，消費(fèi)者樂于接受其高定價策略，加之其成本管理有效，因此可以在激烈的競爭中一直攫取高額的利潤。

三星公司相比于蘋果其產(chǎn)品策略則不同，其產(chǎn)品定位主要是以高端機(jī)型打品牌、低端機(jī)型占市場。三星依靠旗下Galaxy S和Galaxy Note系列產(chǎn)品滿足中高端市場的需求，提升自身品牌形象和公眾知名度，保證高額的利潤率和盈利。同時其又通過多款普通機(jī)型覆蓋中低端手機(jī)市場。這樣一來，既保證了利潤率，又占據(jù)了較大的市場份額。

近年來，隨著大陸智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，大陸本土的智能手機(jī)品牌亦在國際市場中扮演者重要的角色。 2016年第三季度全球智能手機(jī)利潤額排在第二、第三和第四位的分別是來自大陸的品牌華為、Vivo和OPPO[2]。相較于國際知名手機(jī)廠商蘋果、三星和華為等，大陸大部分手機(jī)廠商如Vivo和OPPO則主要依托大陸本土廣大的中低端消費(fèi)群體和國外中低端市場，以較低的價格占據(jù)市場份額。雖然其產(chǎn)品沒有較多的溢價，但因其較為親民的價格和不斷提升的用戶體驗(yàn)也爭取到了越來越多的忠誠用戶，因此其利潤率不斷提高。

1.2 市場定位

HTC的市場定位問題主要體現(xiàn)在其發(fā)展初期過度將市場集中于歐美等發(fā)達(dá)國家而忽視了大陸、印度等正在成長的新興經(jīng)濟(jì)體上。事實(shí)證明，面對需求相對較為疲軟的歐美國家而言，中國和印度等新興經(jīng)濟(jì)體的智能手機(jī)成長率不斷增加，需求量持續(xù)旺盛。眾所周知，現(xiàn)階段智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)趨于飽和，成長率逐年減緩，手機(jī)廠商的業(yè)績提升主要來自于大陸、印度等發(fā)展中國家和地區(qū)，但HTC雖然面對大陸廣闊的市場卻誤判形勢，致使其錯過在大陸發(fā)展最佳的時期，使大陸、印度等地區(qū)的消費(fèi)者對HTC的知名度不高。

雖然HTC一直以秉持高質(zhì)量的產(chǎn)品和較高的定價策略，但現(xiàn)今大陸本土智能手機(jī)品牌發(fā)展規(guī)模日漸壯大，不論是在價格定位還是社會知名度上，現(xiàn)在的HTC都無法同其它品牌進(jìn)行競爭。雖然其之后采取多項(xiàng)措施，包括在大陸建立實(shí)體線下銷售模式，甚至是在大陸主要城市及欠發(fā)達(dá)地區(qū)建立3500多家專柜增加銷售管道，但銷售量并沒有較為明顯的增長，反而是公司的營運(yùn)成本不斷攀升[3]。導(dǎo)致HTC方面開始采取縮減專柜數(shù)量的措施，使之僅僅集中在北京、上海等大中型城市。

相較于HTC較為忽視的新興經(jīng)濟(jì)體市場，雖然其之前在歐美市場銷售業(yè)績一直較好，但由于HTC近年來在歐美地區(qū)牽扯多起專利侵權(quán)事件，使HTC的品牌形象在較為重視知識產(chǎn)權(quán)的歐美地區(qū)大大受損，因而其業(yè)績在歐美市場也在逐漸下滑。例如，2014年美國專利公司Acacia主張HTC侵權(quán)相應(yīng)的6篇專利，并在德國法院提出訴訟。結(jié)果是美國專利公司Acacia于2015年11月贏得了訴訟，因而HTC恐將面臨在德國禁售的風(fēng)險。除此之外，HTC近年來也同蘋果公司有專利紛爭，都曾面臨著在相應(yīng)國家禁售的風(fēng)險。因此，HTC的銷售狀況近年來在歐美地區(qū)下滑較嚴(yán)重。

1.3 營銷策略

眾所周知，HTC銷售業(yè)績不好很大程度上源于其失敗的營銷策略。其中最令人有爭議的便是HTC曾于2013年花費(fèi)1200萬美元（約合8000萬人民幣）邀請“鋼鐵俠”扮演者小羅伯特·唐尼為HTC One做亞洲區(qū)的代言。從這個廣告中我們不難發(fā)現(xiàn)HTC營銷的主要的問題在于，一是其不能根據(jù)所要營銷的目標(biāo)市場制定符合該市場的營銷策略，因而很難引起當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的共鳴，即便其前期投入較多的人力、物力和財力，但并不能達(dá)到預(yù)期效果，造成銷售業(yè)績不佳；二是HTC的廣告模式不佳，廣告中一味在向消費(fèi)者灌輸HTC所說的“heres to change”即“去發(fā)現(xiàn)、去改變”的思想，雖然表面看去好像在表達(dá)HTC勇于創(chuàng)新、勇于發(fā)現(xiàn)的品牌價值，但其沒有真正的告訴消費(fèi)者HTC的手機(jī)的差異性體現(xiàn)在什么地方，其產(chǎn)品較其它品牌的優(yōu)越性在哪里以及新款機(jī)型較之前有什么技術(shù)上的改進(jìn)等問題。因此消費(fèi)者很難通過其廣告去了解到HTC想要表達(dá)的產(chǎn)品核心概念是什么，進(jìn)而無法對其產(chǎn)品產(chǎn)生一個較強(qiáng)烈的需求欲望，加之亞洲市場對小羅伯特·唐尼的認(rèn)同感不高，因而此次邀請國際明星擔(dān)任HTC的代言人不僅沒有在亞洲市場產(chǎn)生預(yù)期的效果，HTC的銷售額更是不增反降，其2014年銷售額較2013年相比下降7.62個百分點(diǎn)，營業(yè)收入減少近33億元人民幣。

反觀蘋果、三星等公司的營銷模式則更值得HTC學(xué)習(xí)。以蘋果為例，蘋果公司一直以來以“獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、宗教式的營銷[4]”做好顧客經(jīng)營，極大的提升了顧客的忠誠度。并且其廣告中的諸多場景來讓消費(fèi)者迅速了解到新產(chǎn)品的特性和差異性，加之其精美的畫質(zhì)、舒快音樂與協(xié)調(diào)色彩搭配等方法很容易讓消費(fèi)者和蘋果的高端機(jī)型聯(lián)系在一起，無形之中便對企業(yè)形象的提升產(chǎn)生了正面的效用，進(jìn)而消費(fèi)者可以產(chǎn)生較強(qiáng)烈的購買需求。因此，其廣告形式可以有效配合蘋果公司制定的高價格策略，并能讓消費(fèi)者接受其產(chǎn)品的高溢價，通過一系列的廣告等營銷措施讓消費(fèi)者明白購買蘋果產(chǎn)品更多的是在購買一種文化、一種精神，借此培養(yǎng)起眾多的忠實(shí)消費(fèi)者，并以此不斷發(fā)掘潛在的消費(fèi)者，這在產(chǎn)品營銷中是非常重要的。

1.4 產(chǎn)品設(shè)計(jì)

HTC在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)時不主動聽取消費(fèi)者意見，HTC在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面一直遵循較高的研發(fā)工藝，雖然此舉可以獲得少數(shù)專業(yè)用戶的青睞，但是面對廣大的普通消費(fèi)者，HTC卻是在以失去廣大消費(fèi)者忠誠度和品牌影響力為代價一味開展高端機(jī)型的研發(fā)而不考慮消費(fèi)者意愿。諸如，HTC M7的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得到了消費(fèi)者的普遍認(rèn)可，但HTC在M8中卻堅(jiān)持加入boom sound的設(shè)計(jì)，雖然此外放設(shè)備有利于提升音效質(zhì)量，但卻加長了手機(jī)機(jī)身，引起了廣大消費(fèi)者的不滿。但HTC并沒有聽取消費(fèi)者的意見，在2015年3月份發(fā)布的M9中又繼續(xù)沿用了boom sound的設(shè)計(jì)，這使得M9的出貨量遠(yuǎn)不及預(yù)期的高。據(jù)HTC2015年4月份財報顯示，該月HTC營收為4.4億美元，2014年同期為7.19億美元，產(chǎn)品銷售收入比2015年3月下降32.26%，然而據(jù)估計(jì)HTC4月業(yè)績大幅下跌主要是由于HTC One M9銷售低于預(yù)期，該產(chǎn)品4月出貨量約為475萬臺，比HTC One M8的同期出貨量下降了43.75%，比HTC One M7同期銷量下降35.71%。另根據(jù)研究顯示，在全球智能手機(jī)的用戶中，偏向用手機(jī)外放音樂的用戶不及1%，更多人傾向于用耳機(jī)播放音樂。雖然HTC起初旨在以提升手機(jī)音效為考慮，但卻忽略了消費(fèi)者的實(shí)際需求，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)無法提升用戶的使用體驗(yàn)，HTC以忽略用戶體驗(yàn)和冒著降低顧客忠誠度的風(fēng)險為代價換取產(chǎn)品功能的提升，雖然這是一種敬業(yè)的工匠精神，但在現(xiàn)今競爭如此激烈的智慧手機(jī)領(lǐng)域里，忽視消費(fèi)者實(shí)際需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)無法得到消費(fèi)者的青睞，進(jìn)而使HTC的手機(jī)銷售業(yè)績不如預(yù)期，品牌形象也在不斷下滑。

但反觀蘋果、三星和華為等品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)定位出發(fā)時便會充分考慮消費(fèi)者的實(shí)際需求，以增加消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)為基礎(chǔ)，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)始終圍繞著用戶需求。蘋果的設(shè)計(jì)師Jonathan Ives曾說過，“無論我們開發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會盡最大努力使產(chǎn)品變得簡單易用，因?yàn)槿藗兲焐嗖A簡單易用的產(chǎn)品?！币蕴O果手機(jī)為例，當(dāng)2007年第一款iPhone推出時，消費(fèi)者都被只有一個“home”鍵的機(jī)身所吸引，而蘋果公司正是有這種能力，能夠充分考慮到消費(fèi)者的實(shí)際需求，將所有程序轉(zhuǎn)化到最簡，配合以“宗教式”的營銷模式，在滿足消費(fèi)者之余，也創(chuàng)造了一個個利潤神話。

總之，雖然HTC在創(chuàng)建初期，憑借著過去投入產(chǎn)業(yè)所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)及掌握市場趨勢的精準(zhǔn)判斷，迅速擴(kuò)大全球市場占有率，成為當(dāng)時全球前五大智能手機(jī)業(yè)者，備受業(yè)界好評。但隨著智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的日益成熟、競爭日漸激烈，HTC由于定位不明等問題逐漸開始走下坡路。

2 應(yīng)對措施

通過對當(dāng)前智能手機(jī)領(lǐng)域的行業(yè)分析，筆者認(rèn)為改善HTC當(dāng)前境況的措施可以分為以下幾點(diǎn)。

（1）放棄代工產(chǎn)業(yè)，努力做大自身品牌，通過不斷提升社會影響力和用戶忠誠度，在激烈的市場中占據(jù)一席之地。

（2）加強(qiáng)供應(yīng)鏈的整合能力，盡量避免因供應(yīng)不足導(dǎo)致的出貨短缺的情形，進(jìn)而影響企業(yè)的盈利狀況。

（3）HTC目前在現(xiàn)有的資源和條件下，較難與蘋果、三星等高端智能手機(jī)品牌進(jìn)行競爭，其產(chǎn)品無法支撐起較高的溢價，因而其在產(chǎn)品定位上可以推出一系列低價手機(jī)，通過低價手機(jī)來擴(kuò)展市場份額，保證企業(yè)處于盈利狀態(tài)。

（4）隨著全球經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)移，HTC應(yīng)將銷售重心逐漸往智能手機(jī)成長率較高的地如中國、印度轉(zhuǎn)移，而不應(yīng)將重心持續(xù)放在傳統(tǒng)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體上。

（5）在產(chǎn)品營銷上，應(yīng)讓消費(fèi)者明確產(chǎn)品的差異化，逐漸讓消費(fèi)者了解不僅是購買商品更是購買一種文化和價值，通過高端機(jī)型打品牌，進(jìn)而也可以帶動自身低端機(jī)型的銷售。

（6）在當(dāng)下競爭激烈的智能手機(jī)領(lǐng)域，作為企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上應(yīng)盡量聽取消費(fèi)者的聲音，滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求，并創(chuàng)造消費(fèi)者新需求，帶動新的銷售點(diǎn)。

（7）組建專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升自身研發(fā)能力，減少專利紛爭帶來的一系列負(fù)面影響，提升品牌核心競爭力。

3 結(jié)語

本文通過對HTC的簡要分析，明確了近年來其主要的經(jīng)營策略問題。雖然其成立初期正確判斷了智能手機(jī)市場的發(fā)展趨勢，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)潮流。但由于后來其產(chǎn)品定位不明、市場策略失誤、營銷方式欠缺以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合消費(fèi)者實(shí)際需求等原因，使得其后來利潤率不斷下滑，品牌影響力大不如從前，未來發(fā)展趨勢堪憂。通過與同業(yè)比較，筆者認(rèn)為HTC未來應(yīng)盡可能做到以下幾點(diǎn)來改善當(dāng)前經(jīng)營困境。

（1）專注自身品牌，放棄代工；（2）加強(qiáng)供應(yīng)鏈整合能力；（3）采取較低的定價策略，占據(jù)市場保證盈利；（4）發(fā)展中心逐步向新興經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)移；（5）改變當(dāng)前營銷模式，打造品牌價值；（6）增強(qiáng)研發(fā)能力，提升核心競爭力；（7）產(chǎn)品設(shè)計(jì)以滿足消費(fèi)者實(shí)際需求為準(zhǔn)，并創(chuàng)造消費(fèi)者新需求。最后，筆者希望以上幾點(diǎn)不僅是對HTC當(dāng)前發(fā)展提供了參考建議，也可以對其他智能手機(jī)品牌的未來發(fā)展有些許借鑒意義，在面對類似情形時或許可以不必重蹈覆轍。

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