黃旭珂

福耀玻璃集團(tuán)如今已經(jīng)成為中國第一、世界第二大汽車玻璃制造商。它起初只是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)緣何能在激烈的市場競爭中取得如此大的成就？

福耀玻璃前身是創(chuàng)辦于1976年的福建省福清市高山鎮(zhèn)的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——高山異形玻璃廠。1983年4月，曹德旺承包了這家年年虧損的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠。剛開始，玻璃廠專門生產(chǎn)水表玻璃。1985年，曹德旺轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車玻璃維修。經(jīng)過兩年的發(fā)展后，曹德旺聯(lián)合11個股東集資627萬元，成立了福耀玻璃有限公司。爾后，福耀不斷引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備，經(jīng)過29年的發(fā)展，成為中國第一、世界第二大汽車玻璃制造商。

只做一種業(yè)務(wù)

在1993年的時候，福耀玻璃除經(jīng)營汽車玻璃外，還投資房地產(chǎn)（福耀工業(yè)村、耀華裝飾公司）和證券業(yè)（參股南方證券）。1994年，經(jīng)股東大會批準(zhǔn)轉(zhuǎn)讓了福耀工業(yè)村和裝飾公司的投資，1995年又收回了南方證券的投資，所得資金全部用于福建萬達(dá)汽車玻璃公司的建設(shè)，標(biāo)志著福耀確立了“以主營汽車安全玻璃及相關(guān)工業(yè)作為發(fā)展方向”的公司定位。同時，公司按照成熟資本市場的標(biāo)準(zhǔn)改組了董事局，確立了董事局成員由大股東、獨立董事和管理董事三部分組成，且獨立董事和管理董事的人數(shù)相加要超過大股東委派的董事原則，建立了保護(hù)中小投資者利益的法律框架，解決了公司治理結(jié)構(gòu)上的問題。

1995年集團(tuán)成立，并提出了如何從股東結(jié)構(gòu)上解決主營業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大的問題，完成了出讓42%的股權(quán)給法國圣戈班的全部談判和法律文件的簽署。同時，福耀玻璃在上市公司中最早引進(jìn)獨立董事制度，聘請了獨立董事，這比中國證監(jiān)會頒布《獨立董事指導(dǎo)意見》還早了6年。

期間，公司主營業(yè)務(wù)收入從上市前的1億元增長到1995年的2.7億元人民幣，核心資產(chǎn)也相應(yīng)從2.2億元人民幣增長到7.7億元人民幣。

夯實主營業(yè)務(wù)

隨著新控股股東的加入和國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，福耀玻璃的盈利水平開始步入低谷。從1995年到1998年，福耀玻璃的累計盈利為558萬元人民幣，但主營業(yè)務(wù)收入從1995年的2.7億元人民幣增長到1998年的5億元人民幣，平均年增長率高達(dá)28.4%；核心資產(chǎn)也由1995年的7.7億元人民幣增加到1998年的11.2億元人民幣，增長了45%。福耀玻璃的主營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)得到了實質(zhì)性的增強(qiáng)，用當(dāng)時福建省政府一位領(lǐng)導(dǎo)的話講就是“鳳凰涅糶”。

1995-1998年期間，福耀玻璃做了幾件大事：一是申請將“福耀”注冊為中國馳名商標(biāo)，從而使公司從產(chǎn)品經(jīng)營上升為“品牌經(jīng)營”；二是創(chuàng)辦了“福耀管理學(xué)院”，樹立了公司以人為本、以人才促發(fā)展的管理理念，從而為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的人才基礎(chǔ)；三是通過了國際質(zhì)量體系QS9000的認(rèn)證，使公司的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)；四是聘請了國際所的法定審計師（PWC），使公司有了國際通用的商業(yè)語言。所有這些深層次的變革，無不為福耀玻璃日后的發(fā)展積蓄了巨大的能量。

建立產(chǎn)業(yè)格局

1999年至2003年，是福耀公司汽車玻璃業(yè)務(wù)快速發(fā)展的階段。期間，公司的主營業(yè)務(wù)收入從1998年的5億元人民幣增長到2002年的11.2億人民幣，核心資產(chǎn)也相應(yīng)由11.2億人民幣增長到2002年的20.5億人民幣。

1999年是福耀玻璃成功的一年。這一年，公司創(chuàng)始人曹德旺收購了法國圣戈班的全部股權(quán)，同時改組了董事會。此事還要追溯到1993年，當(dāng)時福耀已成為一汽捷達(dá)、二汽雪鐵龍、北京切諾基等84家汽車制造廠的汽車玻璃配套商，擁有國內(nèi)市場40%以上占有率，成為國內(nèi)汽車玻璃業(yè)的領(lǐng)跑者。同年6月10日，福耀正式在上海證券交易所掛牌，成為福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族處于控股地位。

但是曹德旺還有更大的抱負(fù)，他希望公司能發(fā)行B股，拓展海外融資渠道。新加坡、香港的一些投資銀行和中介機(jī)構(gòu)，給出了3個建議：一是集中主業(yè)；其次是聘請國際審計公司，這對于樹立國際品牌至關(guān)重要；最后一點，引進(jìn)國際大公司幫助建立福耀的規(guī)范化管理。這三點正中曹德旺的下懷。

正是在這個背景下，圣戈班進(jìn)入了福耀的視野。當(dāng)時，法國圣戈班集團(tuán)正謀劃大舉進(jìn)軍中國市場，希望以合資方式實現(xiàn)中國之旅的“軟著陸”。1994年，圣戈班副總裁到中國考察，雙方坐到了談判桌前。談判持續(xù)了兩年，1996年初雙方簽約，圣戈班投資1530萬美元，與福耀合資成立萬達(dá)汽車玻璃有限公司，其中法方控股51%，中資占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同時，福耀集團(tuán)將42%法人股轉(zhuǎn)讓給圣戈班，圣戈班同時控股福耀集團(tuán)和萬達(dá)公司，曹德旺受圣戈班聘任，擔(dān)任福耀集團(tuán)總經(jīng)理。

對圣戈班來說，這筆買賣非常劃算，圣戈班不僅得到了國內(nèi)最好的制造商，還通過福耀在香港的2家子公司，繞過政策監(jiān)管，曲線進(jìn)入國內(nèi)A股。而對福耀來說，它得到的則是資金、技術(shù)和管理。

歐美是汽車工業(yè)的大本營，曹德旺早就試圖開拓海外市場，經(jīng)過幾年的試探性動作之后，他發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)低廉勞動力將成為福耀搶占海外市場的“法寶”——國內(nèi)的勞動力成本僅相當(dāng)于美國的1/30。而當(dāng)初引進(jìn)圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和行銷經(jīng)驗，擴(kuò)張海外市場。

“勞燕分飛”沒錯

很快，曹德旺就發(fā)現(xiàn)這不過是一廂情愿。原因很簡單，圣戈班進(jìn)入中國，不僅僅是看好這塊市場的未來潛力，還因為其全球客戶，比如大眾汽車已進(jìn)入中國，圣戈班需要追隨這些跨國整車商進(jìn)入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向國內(nèi)市場——畢竟福耀只是其在全球300多顆棋子中的一顆。福耀加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)拓展勢必對圣戈班的海外工廠造成沖擊。圣戈班當(dāng)然不愿看到這種局面，他們并不支持曹德旺的美國戰(zhàn)略，甚至在公司里提高產(chǎn)品的出口價格來阻止曹德旺的海外拓展計劃。

于是，當(dāng)曹德旺幾乎是獨自在為他的海外夢想上下奔走時，這一根本性分歧暴露無遺，雙方聯(lián)盟的瓦解隨即加速。圣戈班希望將福耀納入自己的全球發(fā)展體系，而福耀則希望借合資壯大自身。合資走過了3年，到1999年，雙方戰(zhàn)略發(fā)展思路的分歧不但沒有彌合，反而不斷加大。

事實上，從合資伊始，福耀的業(yè)績就開始劇烈震蕩。合資前的1995年，福耀凈利潤為4804.59萬元，次年，這個數(shù)字猛然縮水到了40.54萬元，1998甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，公司虧損1790萬元。這是公司上市以來的首次虧損。造成這一切的原因錯綜復(fù)雜，比如引進(jìn)了國際審計公司普華永道，審計標(biāo)準(zhǔn)改變；比如合資伊始許多項目剛剛上馬，難見成效；比如1997年亞洲金融危機(jī)造成市場疲軟。

此時的圣戈班實際上已萌生退意，相反，曹德旺則急切的希望重掌大權(quán)。接下來的事情順理成章，當(dāng)年5月，曹德旺家族以及福耀集團(tuán)總共出資3000萬美元，回購了圣戈班手中所有的福耀股票，曹德旺重新成為絕對控股者，圣戈班徹底出局，3年合資就此畫上句號。

曹德旺與圣戈班勞燕分飛之后，福耀立刻恢復(fù)了合資前的生猛狀態(tài)：回購股份當(dāng)年，福耀實現(xiàn)利潤7000余萬元，2000年利潤翻了一番為1.5億，2001年利潤2.2億。

福耀和圣戈班的這次合作，雖然歷經(jīng)艱難，但用3年的代價學(xué)會了怎樣做一個典范的汽車玻璃供應(yīng)商，而這也是進(jìn)入國際市場的重要基點之一。福耀玻璃經(jīng)過與圣戈班的“結(jié)婚”和“離婚”這樣一個歷程，實現(xiàn)了成為汽車玻璃行業(yè)一流企業(yè)的戰(zhàn)略。

同年，福耀公司收購了萬達(dá)51%的股權(quán)、福州綠榕玻璃100%股權(quán)；“福耀”商標(biāo)獲得“中國馳名商標(biāo)”稱號；成立了自己的研發(fā)中心，數(shù)項革新成果獲國家專利；公司創(chuàng)始人兼董事長曹德旺當(dāng)選為行業(yè)協(xié)會會長；福耀ERP項目重新啟動；另外，公司當(dāng)年盈利7057萬元，重拾效益快速增長的態(tài)勢。

2000年，公司凈利潤首次突破億元大關(guān)，實現(xiàn)了1.5億元人民幣的凈利潤，比1999年翻了一番。同年，福耀玻璃北上長春，投資設(shè)立福耀集團(tuán)長春有限公司，這是福耀玻璃首次異地建廠。

2001年和2002年，福耀玻璃主營業(yè)務(wù)連續(xù)保持快速增長的態(tài)勢，收入分別比前一年增長了24%和20%，凈利潤分別比上年增長了19%和21%。同時，公司西進(jìn)重慶、東擴(kuò)上海，初步完成了在中國的產(chǎn)業(yè)布局；在治理結(jié)構(gòu)方面，公司又新增了兩名獨立董事，使公司獨立董事的人數(shù)達(dá)到了董事會人數(shù)的1/3。2001年，公司決定投資高級浮法玻璃，并獲國家有關(guān)部門批準(zhǔn)；2003年公司完成增發(fā)工作，募資資金投資于設(shè)立在上海的福耀汽車安全玻璃有限公司、汽車玻璃PUR及PVC包邊技改項目以及擴(kuò)建巴士玻璃生產(chǎn)線技改項目。自此，福耀公司“大玻璃”的產(chǎn)業(yè)格局已形成。

“只做一片玻璃”

在2008年底爆發(fā)的那場全球金融危機(jī)的嚴(yán)寒中，全球汽配行業(yè)都在瑟瑟打抖的時候，福耀玻璃只是打了個噴嚏就緩過神來，并且以“小批次多品種高質(zhì)量”的獨有競爭力，贏得了更多的客戶資源，最終創(chuàng)下公司歷史上年度營業(yè)收入與效益最佳的業(yè)績。

早在2007年第4季度，就在全球經(jīng)濟(jì)連續(xù)數(shù)年高增長，中國全年GDP增長繼續(xù)有望超兩位數(shù)等捷報頻傳之際，福耀玻璃則從凱歌聲之外感知到些許不和諧音：中國經(jīng)濟(jì)疑似由偏快轉(zhuǎn)向過熱、美國次級按揭失控引發(fā)全球危機(jī)四伏、人民幣不斷升值等等。

其時，董事長曹德旺在公司內(nèi)刊上寫了《一葉知秋》短文提醒福耀人：“這凱歌聲中夾雜的雜音，有如秋季的落葉，預(yù)言著冬天即將到來，預(yù)示著我們需要經(jīng)受嚴(yán)寒的考驗?！彼瑫r強(qiáng)調(diào)，“來春的花是否開得燦爛開得艷麗，就在于我們自身是否已知季節(jié)在更換，并做好了種種越冬的準(zhǔn)備?！?/p>

作為應(yīng)對嚴(yán)寒考驗的一大步驟，福耀玻璃重新審視了自身的擴(kuò)張計劃，包括已開始向建材玻璃領(lǐng)域的投資、汽車玻璃的擴(kuò)產(chǎn)等，一舉決定暫緩產(chǎn)品與產(chǎn)能擴(kuò)張的步子。不久，便果斷壯士斷腕：2008年下半年實施產(chǎn)業(yè)調(diào)整，關(guān)停福清、雙遼和海南等地4條建筑級浮法生產(chǎn)線，計提資產(chǎn)減值4.18億元。及時剎車，使得福耀玻璃避免踏入相關(guān)行業(yè)不景氣的歧途。

在反思了不應(yīng)該分心做“另一片玻璃”（建筑用玻璃）的同時，福耀玻璃堅定了“只做一片玻璃”（汽車玻璃）的信念。為了越冬，福耀玻璃力圖扎扎實實從基礎(chǔ)抓起，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的崗位培訓(xùn)，全面推動以提升質(zhì)量為目的的精益管理，降低生產(chǎn)和管理成本，并在此過程中建設(shè)和錘煉一支高素質(zhì)的員工隊伍。

事實上，福耀玻璃之所以能夠提前感知秋意而備戰(zhàn)御寒，是其提前反躬自省的結(jié)果。福耀玻璃自1987年成立以來發(fā)展神速，尤其是近十年來借助中國汽車市場的蓬勃絢爛，公司發(fā)展更是勢如破竹，目前境內(nèi)凡有大規(guī)模的汽車生產(chǎn)基地，就有福耀玻璃安營扎寨的影子。然而，正是在如此開快車的進(jìn)程中，福耀玻璃也出現(xiàn)了發(fā)展中的消化不良問題，諸如人才匹配跟不上生產(chǎn)工藝和管理水準(zhǔn)、設(shè)備綜合效率與世界水平相比偏低、生產(chǎn)流程的時效同樣偏低等一系列問題，開始令福耀人如坐針氈。顯然，不解決這類問題必然影響到企業(yè)的發(fā)展后勁。

于是，福耀公司自2007年上半年起就已開始謀求對企業(yè)實施流程改造，推動精細(xì)管理，獲取最佳效益?？梢姡ＲＡг诮鹑谖C(jī)爆發(fā)前的一年，就開始了防微杜漸的自我御寒之舉。

事實上，2016年10月，福耀玻璃在美國俄亥俄州進(jìn)行的投資，在當(dāng)?shù)乜⒐ち巳蜃畲蟮钠嚥Ａ误w工廠，是中國民營企業(yè)走向國際化的一件值得奔走相告的好事。