許冰清

核心提示：它沒能預(yù)料到移動支付技術(shù)對傳統(tǒng)金融技術(shù)的破壞性打擊。

作為最早進入移動支付領(lǐng)域的公司之一，以硬件作為突破口的拉卡拉，最終被軟件服務(wù)商打敗了。

起了個大早，趕了個晚集——對于去年借殼上市失敗，現(xiàn)在還要為一紙 IPO 申請排隊的拉卡拉來說，這句話再貼切不過。

如果你是直接跨入了支付寶或微信支付的一代，很可能沒聽說過拉卡拉。事實上，它是最早進入移動支付領(lǐng)域的公司之一。2005 年，當(dāng)淘寶購物付款還得去銀行或到郵政網(wǎng)點的柜臺上填單子、大多數(shù)人都還不信任網(wǎng)銀的時候，便利店中的拉卡拉POS機就可自助刷卡繳水電氣等費用，讓人們體會到了支付的便利。

拉卡拉也正是靠著這類便民服務(wù)打開了市場，尤其是在網(wǎng)銀和移動支付這五六年的“真空期”，進入了線下近 10 萬家商戶，2015 年個人用戶突破 1 億。2013 年，創(chuàng)始人孫陶然仍然覺得，自己的公司很有可能跑到支付寶的前面。

但到了 2016 年，“第一陣營”已變成了支付寶、微信錢包兩家獨大的局面，原本市場份額在 20% 以上的拉卡拉，現(xiàn)已縮水到 3% 左右；更多手持支付牌照的公司，成了那些急于拓展金融領(lǐng)域的大公司的獵物，即使毫無業(yè)績可言，一套牌照的價格現(xiàn)在也已被炒到幾億元。

既不想賣、也不想死，拼一個 IPO，似乎成了拉卡拉的唯一出路。

在 2016 年初，拉卡拉就曾嘗試用資產(chǎn)注入的方式，利用主板上市公司“西藏旅游”的公司外殼實現(xiàn)掛牌。這個打了擦邊球、報價 110 億元的方案萬事俱備，卻被年中的一場股災(zāi)、以及因此收得更緊的上市政策所打亂。此后，“西藏旅游”也成了被重點關(guān)注的對象，即使拉卡拉完成支付工具和金融服務(wù)的業(yè)務(wù)重構(gòu)，僅申請將第三方支付業(yè)務(wù)注入上市，依然收到了證監(jiān)會的問詢函。

放棄了宜人貸的海外上市方案，也不像京東、百度那樣將自己的金融業(yè)務(wù)打包做成證券產(chǎn)品，拉卡拉最終還是選擇了直接申請體量較小的創(chuàng)業(yè)板 IPO，相應(yīng)的募資額度也降到了 20 億元，將用來“升級”公司目前的第三方支付業(yè)務(wù)。

相比于如何上市、何時上市融資，拉卡拉接下來更關(guān)鍵的問題是——在做了12年之后，線上線下的支付生意都已大不一樣了。而在等待 IPO 審批結(jié)果的這段時間里，他們可能還會錯失更多的市場機會，被更多的消費者所遺忘。

獨愛硬件的拉卡拉

從打開市場、拓展商戶業(yè)務(wù)，再到進入個人支付領(lǐng)域，拉卡拉這些年的每一塊新業(yè)務(wù)，幾乎都是用硬件產(chǎn)品打開市場的。

最早的拉卡拉，是放在城市便利店里，用來繳納水電氣費、手機話費、以及信用卡賬單的一個多功能機器。

在全國300個城市自費鋪設(shè)了6萬個這樣的便民終端后，拉卡拉開始考慮能為自己帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的生意——將這些業(yè)務(wù)整合到商戶使用頻率更高的POS機上，做整個交易鏈條上收單環(huán)節(jié)的智能化改造。

由于可像負責(zé)資金清算的銀聯(lián)一樣，從每筆交易中抽得手續(xù)費，拉卡拉目前超過 70% 的收入，以及大部分利潤，都來自于這一部分。如果只看收單這一個 B 端市場的話，拉卡拉的市場份額也僅次于“銀聯(lián)商務(wù)”和“通聯(lián)支付”。

至于個人支付市場，拉卡拉拿出的是一個標(biāo)價 199 元、插在耳機孔里的手機讀卡器，每筆轉(zhuǎn)賬交易還要另外支付 0.5% 的手續(xù)費，與美國初創(chuàng)企業(yè) Square 的手機讀卡器在造型、創(chuàng)意上都極其相似。

孫陶然將這款產(chǎn)品定位給那些網(wǎng)購數(shù)額大、又覺得線上支付手續(xù)繁瑣的人。按照他2013年初接受媒體采訪時的說法，這是個有 3000 萬基數(shù)、未來能在其他業(yè)務(wù)上付更多錢的用戶。至于 Apple Pay 采用的 NFC 技術(shù)、如今被普及的二維碼，以及支付寶曾嘗試過的指紋、瞳孔、刷臉等支付手段，則被認為“在功能上沒有本質(zhì)提升”。

但在幾年后，拉卡拉還是嘗試了一把NFC技術(shù)——把銀行卡和交通卡的支付功能整合到一個運動手環(huán)里，做起了所謂“可穿戴設(shè)備的支付解決方案”。

從拉卡拉推出的一系列產(chǎn)品來看，這是一個相對更專注于商戶端的生意，也更喜歡用硬件產(chǎn)品作為自己品牌名片的公司。

很早就看到移動支付的潛力

在 2000 年左右初接觸互聯(lián)網(wǎng)的人，大多都會贊嘆虛擬世界信息更新之快、溝通之便捷，但對各類網(wǎng)絡(luò)購物服務(wù)之難用也會記憶深刻。

2003年10月底，支付寶功能就已在當(dāng)時剛上線不久的淘寶網(wǎng)內(nèi)開始測試了。但是早期用戶給支付寶打款，幾乎都要通過郵政匯款或在銀行柜臺進行操作，再通過傳真等方式把單子交給支付寶進行確認，手續(xù)非常繁瑣。而現(xiàn)在幾乎所有第三方支付工具所強調(diào)的“即時性”，都要等到2011年支付寶與數(shù)家銀行共同推出“快捷支付”功能后才得以實現(xiàn)。

那時，如果選擇直接從銀行賬戶里轉(zhuǎn)賬，就要用到那個可能已經(jīng)在你抽屜角落開始積灰的“U 盾”。這是各家銀行提供網(wǎng)絡(luò)支付服務(wù)時所必須的實體密鑰，雖然確實安全了不少，但因系統(tǒng)不兼容、U 盾丟失，以及花個幾十元錢都要搗鼓半天的過程，還是會讓很多人不爽。

“當(dāng)時，線上支付沒有更好的解決方案。那時還沒有快捷支付，當(dāng)時所有的解決方案我都認為太復(fù)雜了，不能被用戶所接受。未來網(wǎng)購人群一定是為了方便來購物……通過網(wǎng)上購買在線下刷卡支付，我們認為這是一種更簡單的解決方案?！痹凇吨袊Ц缎袠I(yè)的黃金時代》這本書里，孫陶然曾這樣表示。

不只是拉卡拉，還有盒子支付、樂刷、快錢等類似的支付工具，都是在用硬件搶奪用戶。

其實在小額、高頻的個人支付領(lǐng)域，孫陶然也比別人更早地看到了移動支付的潛力，2011 年底就開始研究手機刷卡器的原型機?！爸悄苁謾C普及后，人們一定是需要在手機上去做事的，如果你做移動支付，你的用戶在手機上，就意味著你隨時隨地可跟用戶溝通?！?

中國的智能手機需求，到 2012 年開始出現(xiàn)爆發(fā)式增長。根據(jù) IDC 的報告數(shù)據(jù)，那一年中國智能手機出貨量同比大增 135%，每個季度出貨的近 1 億臺手機中，有八成是智能手機。

那時，拉卡拉已經(jīng)是一家運作六七年、業(yè)務(wù)模式已相對成熟的中型公司了。

不料移動支付轉(zhuǎn)向無卡消費

按照孫陶然在《中國支付行業(yè)的黃金時代》這本書里的說法，做終端機是他深思熟慮的結(jié)果。

“2007 年之后各家銀行大力推廣信用卡，信用卡面臨一個問題——還款不便捷。我們是用銀聯(lián)的新型終端去解決，把這些機器安裝在便利店，讓便利店變成了一個個的網(wǎng)點、終端，大家可在便利店里的拉卡拉上還信用卡、充手機話費、水電、煤氣等等?！?/p>

拉卡拉的思路，一直都是圍繞著“刷卡”展開。但現(xiàn)在，不管是微信錢包還是支付寶，都已接入了公共事業(yè)賬單、電話費、還信用卡、交違章罰款、查社保公積金、打印稅單、辦理簽證、醫(yī)院排隊等類似的便民服務(wù)入口。

通過實名制驗證，一次性將借記卡與信用卡一同綁定后，用戶就可隨便刷信用卡了，不管是在線上，還是線下。

按照支付寶先前的統(tǒng)計，2004年-2014 年間，支付寶上生活繳費、信用卡還款、手機充值、轉(zhuǎn)賬這四大便民支付的交易總數(shù)約為 60 億筆，平均每筆交易能給用戶節(jié)省 10 分鐘。

在移動支付領(lǐng)域，拉卡拉很少將自己直接與微信錢包、支付寶加以比較。

按照易觀統(tǒng)計的 2016 年第三季度市場情況，財付通與支付寶目前合計份額已經(jīng)超過 88%，處于絕對的主導(dǎo)地位。尤其是孫陶然曾覺得被他“甩得很遠”的財付通，市場份額從不到 5% 提升到 38% 以上，只用了三年時間。

“銀行卡時代”判斷出錯

拉卡拉對中國將進入“銀行卡時代”的判斷出了錯。這一直都是個重視現(xiàn)金的國家，與之相生的“儲蓄而非透支”的保守消費觀念，更使得信用卡的普及率一直處于低位：到 2011 年第一季度末，全國累計發(fā)行銀行卡的總數(shù)是 25.53 億張，其中信用卡只有 2.42 億張，不到 10%。

但支付寶與微信通過打車、外賣、電影票、線下消費等多個場景推廣起來的移動支付，則沒有想過要打破這個傳統(tǒng)。所有的支出，依然來源于綁定的儲蓄卡，但花錢速度更快，且毫無感知。出門就帶個手機，不用帶錢包，更不用揣零錢。

其實，拉卡拉也很早看到了O2O的潛力。2013 年，拉卡拉終端機內(nèi)就有了購買電影票和其他演出票的按鈕，這比貓眼、微票等線上銷售平臺以及后期鋪設(shè)在線下影院里的那些取票機做得更早。

在大城市里經(jīng)常去便利店的，往往也是消費能力較強、對新鮮事物接受度更高的白領(lǐng)群體。由補貼他們開始，逐步完成用戶教育，是目前幾乎所有第三方支付工具都能想到的一個思路。

一個典型案例，就是過去幾年的線下“雙 12”活動：通過五折補貼便利店、商超等重點零售門店，支付寶成功地在中老年群體里打開了知名度。

拉卡拉花了七八年時間，用硬件實現(xiàn)的便利功能，被APP 里的幾下輕觸給逆襲了。

在商戶端，一張紙就能展示出來的二維碼，成了中小商戶更青睞的收款方式。近期，支付寶還針對這類需求，提供了商戶在線申請付款碼物料，以及一年提現(xiàn)免息的優(yōu)惠推廣。

2014 年，央行曾質(zhì)疑支付用二維碼背后的安全技術(shù)過于薄弱，容易給消費者造成損失，叫停了這種模式。當(dāng)時，已在市場上小范圍試水二維碼支付的銀聯(lián)馬上停止了所有相關(guān)服務(wù)，但支付寶、財付通在響應(yīng)了一段時間的政策要求后，很快又悄悄開始“頂風(fēng)作案”，繼續(xù)推廣二維碼。

“互聯(lián)網(wǎng)公司的二維碼線下市場生態(tài)鏈做得很漂亮?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的成功讓銀聯(lián)明白，線下做移動支付，推廣比產(chǎn)品本身更為重要?！庇袠I(yè)內(nèi)人士這樣表示。

因此需要快速調(diào)整的，還是銀聯(lián)、拉卡拉這些希望將 POS 機硬件鋪設(shè)到所有線下零售店內(nèi)的收單機構(gòu)。按照云 POS 機公司“愛客仕”CEO 宗永亮的說法，從 2014 年開始，兼容了刷卡和掃碼支付功能的智能 POS 機成了新寵，“原先的聯(lián)迪、百富、新大陸等一些傳統(tǒng)金融 POS 機生產(chǎn)廠家，都在拼命研發(fā)生產(chǎn)智能 POS 機。”

在此前接受采訪時，孫陶然也表示，目前市面上 30%-40% 的微信支付和支付寶支付，是通過拉卡拉的器具完成的。他們目前還可從每筆交易中抽走千分之一的手續(xù)費。

“但這簡直是與虎謀皮。過去幫銀聯(lián)部署 POS 機，銀聯(lián)只是裁判，不是運動員，最終還是需要我們。但幫微信、支付寶這些支付公司去部署二維碼掃碼工具就很可笑了，今天還能給我們留千分之一的手續(xù)費可賺，明天說不定就取消了，這個利潤分分鐘就會消失，我們始終是被動的一方?！睂O陶然很是無奈。

挖掘大數(shù)據(jù)也行不通

在幾款硬件產(chǎn)品中間，拉卡拉也曾討論過賣服務(wù)給商戶的可能性——畢竟是已投入運行好幾年的終端機和智能 POS 機，沉淀下來的消費者數(shù)據(jù)，用來指導(dǎo)商戶的進貨、促銷，應(yīng)該還是有些用的。

2013 年底，拉卡拉專門成立了電商子公司進軍 O2O 領(lǐng)域，隨后還推出“開店寶”智能平板終端及“身邊小店”服務(wù)，希望盤活自己在全國網(wǎng)絡(luò)的社區(qū)小店資源，以及與線上的一些電商網(wǎng)站合作，進軍社區(qū) O2O 服務(wù)領(lǐng)域，搭建 B2B2C 業(yè)務(wù)形態(tài)。

但相對低頻的消費數(shù)據(jù)，還是很難讓拉卡拉看清自己用戶的樣子和消費喜好。相比之下，財付通理論上可依賴用戶沉淀在微信里的所有社交關(guān)系，以及在公眾號、視頻等內(nèi)容平臺的閱讀喜好；支付寶則與淘寶這個最大的網(wǎng)購平臺完全打通，對消費習(xí)慣的把握更為全面。

與歐美國家征信體系完備、并與消費情況密切掛鉤不同，中國的個人征信體系，以及運行這套系統(tǒng)所需要的幾百上千個數(shù)據(jù)維度，目前都不甚完備，且分散在線上和線下、傳統(tǒng)機構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)手中。

在中國，誰能更快地打通更多環(huán)節(jié)、掌握更多維度的數(shù)據(jù)，誰就能更深入地了解每一個消費者，從而潛移默化地向他們賣出更多的商品和服務(wù)——這是沒有消費平臺、也沒能好好挖掘消費者數(shù)據(jù)的拉卡拉很難做到的事。

拉卡拉還能走多遠

為什么拉卡拉起步這么早、卻沒能在支付寶和微信面前堅持住自己的市場領(lǐng)先地位，原因現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。

它沒能預(yù)料到移動支付技術(shù)對傳統(tǒng)金融技術(shù)的破壞性打擊，從硬件入手的業(yè)務(wù)思路，被各類軟件快速搶走市場。隨著市場份額的縮水，這個工具型產(chǎn)品可能也會逐步失去在商家端的利用價值。

目前，拉卡拉利用智能 POS 機等商戶端產(chǎn)品和服務(wù)，還能獲得每年 20 億元以上的收入，以及 20% 左右的高利潤增長空間。但在將支付業(yè)務(wù)拆分出來獨立上市時，他們就已在考慮小額貸款、理財產(chǎn)品、民營銀行等更大的故事了。這些業(yè)務(wù)被孫陶然放到了名為“考拉”的金融服務(wù)集團框架內(nèi)，獨立運作。

如果上市后，拉卡拉仍然無法在國內(nèi)股市的泡沫里提升自己的估值，那么將自己的支付牌照以及在線下的龐大業(yè)務(wù)量打包賣出去，也許是個不壞的選擇。（支點雜志2017年5月刊）