馬紅漫

或許，“源于市場機(jī)會(huì)，也敗于市場機(jī)會(huì)”是UT斯達(dá)康的盛衰輪回的寫照。

IT領(lǐng)域又一個(gè)“王志東式”的英雄落幕了。UT斯達(dá)康公司日前突然宣布，執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)CEO吳鷹將從公司離職。從此，中國電信產(chǎn)業(yè)頗具特色的“大胡子”暫時(shí)離開了市場舞臺(tái)。

吳鷹的辭職事件引發(fā)了業(yè)界對IT企業(yè)經(jīng)營管理的思考，也再次喚起人們對創(chuàng)業(yè)者和資本之間博弈的審視。

科技型中小企業(yè)的發(fā)展之惑

客觀地講，UT斯達(dá)康最初的成功充滿了賭博的意味。小靈通技術(shù)在中國面世之初，由于其技術(shù)落后，除了吳鷹之外，無人看好。正是吳鷹以豪賭的勇氣購買了幾千萬的小靈通生產(chǎn)設(shè)備，才獲得了之后的成功。UT斯達(dá)康由此抓住了業(yè)績增長的一個(gè)良機(jī)。在全球電信市場最低迷的2000年到2004年，全球電信市場的總量下降了5%，而同期UT斯達(dá)康卻維持了年均60%的復(fù)合增長率，使得這個(gè)僅擁有十幾年歷史的公司得以躋身全球十大電信設(shè)備商之列。

但就是在2004年，伴隨公司黃金期的結(jié)束即是衰落的迅速來臨。2004年第四季度，UT斯達(dá)康經(jīng)歷了其第一次虧損；2005年公司大幅裁員、在美國遭遇集體訴訟；2006年，公司則行走到了摘牌的邊緣。

對于IT企業(yè)而言，市場和技術(shù)是一對“對立統(tǒng)一”的矛盾體，如何協(xié)調(diào)處理二者的關(guān)系，成為企業(yè)能否取得核心競爭力和長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。從這個(gè)角度看，與國外同行相比，中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的競爭優(yōu)勢更倚重于市場觸覺和營銷推廣能力，而國外同行的優(yōu)勢則在于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新。但問題是，從企業(yè)長期發(fā)展角度看，面對整個(gè)產(chǎn)業(yè)格局的變遷，市場和技術(shù)，哪個(gè)更加重要呢？

對于UT斯達(dá)康的盛衰輪回，2004年是一個(gè)特殊的年份。事實(shí)上，該年度公司出現(xiàn)虧損的核心病癥已然達(dá)到了極致，那就是一個(gè)特殊的產(chǎn)品和一個(gè)特殊的市場。UT斯達(dá)康90%的業(yè)務(wù)來自中國，而在中國的業(yè)務(wù)收入90%則來自小靈通。正是這兩個(gè)90%，注定了一個(gè)企業(yè)盛衰輪回的速度。在產(chǎn)品高度集中與市場高度集中的雙重條件下，雖然公司有可能實(shí)現(xiàn)最大限度攫取超額利潤的夢想，但是“豪賭”的結(jié)局不是大贏即是大輸。一旦市場大環(huán)境發(fā)生根本變化，破敗則是瞬間而至的事情。

在吳鷹極力倡導(dǎo)人棄我取的獨(dú)特市場戰(zhàn)略之下，UT斯達(dá)康得以崛起。在同行都認(rèn)為小靈通技術(shù)落后、政策限制多的情況下，公司依然決定上馬、推廣，這在中國地域遼闊、整體收入較低、通信覆蓋尚不完備的情況下，獲得了成功。但這僅僅是市場戰(zhàn)略的成功，對于通信設(shè)備制造企業(yè)而言，已然進(jìn)入全球十強(qiáng)的UT斯達(dá)康，需要與同行對決的不再只是市場推廣能力。隨著居民收入水平的提高、移動(dòng)通信價(jià)格的降低、3G時(shí)代的來臨等等諸多外部大環(huán)境的變化，整個(gè)通信技術(shù)到了革新重整的關(guān)頭，在這樣的關(guān)頭，對技術(shù)的要求超越了市場。

誠然，吳鷹具備敏銳的市場洞察能力，但卻忽略了技術(shù)在IT企業(yè)成長過程中的核心地位，這是吳鷹離職的本因，也是導(dǎo)致UT斯達(dá)康在經(jīng)歷短暫黃金發(fā)展期后直接進(jìn)入衰退期的原由。

創(chuàng)業(yè)者的激情之困

客觀地講，吳鷹的此番離職并非其本意。無論他的掌舵方向是否正確，都不能抹去這位創(chuàng)業(yè)者對公司的珍愛之情。

據(jù)媒體報(bào)道，吳鷹是因?yàn)樵诙聲?huì)上“孤立無援”而被迫身退的。近年來，創(chuàng)業(yè)者與資本相較量的事件并不鮮見，大量雷同的事件表明其背后共同的實(shí)質(zhì)。IT企業(yè)的運(yùn)作比較依賴管理團(tuán)隊(duì)，很多公司的資源其實(shí)是個(gè)人資源。在一定程度上，這也令I(lǐng)T領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者與資本之間的矛盾較其它行業(yè)更易于激化。創(chuàng)業(yè)者往往將企業(yè)視作實(shí)現(xiàn)夢想的載體，他們雄心勃勃，希望把控公司的決策權(quán)，以便于將企業(yè)推上他們的理想之路。而資本則賦予企業(yè)生命力，更青睞企業(yè)業(yè)績的快速抬升。在度過短暫的蜜月之后，創(chuàng)業(yè)者的理想與逐利的資本之間必然會(huì)發(fā)生碰撞，繼而合作變成對抗、激情化作爭吵，最后往往迫使創(chuàng)業(yè)者黯然離場。

對于創(chuàng)始人而言，一手創(chuàng)建的公司就是他們心中的寶。然而，事實(shí)表明，公司終究還是資本說了算的，創(chuàng)始人的光環(huán)和資本比較，最終都不得不“甘拜下風(fēng)”。事實(shí)上，吳鷹的離職軌跡與數(shù)年前王志東所演繹的一幕極其相似：兩人都是IT領(lǐng)域的技術(shù)精英；吳鷹與他人合作創(chuàng)辦的斯達(dá)康隨后與Unitech合并為UT斯達(dá)康，王志東創(chuàng)辦的四通利方與華淵在線合并后組建新浪；這兩家公司先后都在美國納斯達(dá)克上市；最終，兩人均因和董事會(huì)矛盾激化而離職，留下一片扼腕嘆息之聲。

創(chuàng)始人與資本之間針尖對麥芒的對決實(shí)際上導(dǎo)致了雙輸：企業(yè)失去了領(lǐng)軍人物，精英人士則錯(cuò)失彰顯才華的舞臺(tái)?！靶§`通之父”吳鷹離職的消息一出，UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克的股價(jià)隨之大跌10.94%。所以，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的激情遭遇資本的困擾時(shí)，化解矛盾的關(guān)鍵還在于矛盾雙方能夠彼此換位思考，成熟應(yīng)對意見分歧。

吳鷹一貫以中國市場為重，曾提出將中國區(qū)分拆、脫離UT斯達(dá)康單獨(dú)運(yùn)營的建議。他認(rèn)為，UT斯達(dá)康中國區(qū)運(yùn)營在2006年實(shí)現(xiàn)大幅度盈利，并且這是在2005年大量虧損的情況下實(shí)現(xiàn)的。然而，UT斯達(dá)康總部卻對上述業(yè)績不以為然?？偛空莆盏臄?shù)據(jù)顯示，以2005年第二季度為例，UT斯達(dá)康在美國市場的收入首次占總銷售額達(dá)45%，超過中國市場。同期UT斯達(dá)康中國區(qū)收入大幅減少到原來的1/3。顯然，吳鷹的觀點(diǎn)遭遇董事會(huì)的否定，雙方在“公司是以小靈通為主還是多元化發(fā)展”這一戰(zhàn)略上發(fā)生了嚴(yán)重分歧，而當(dāng)年王志東與新浪董事會(huì)之間的糾葛也如出一轍。王志東當(dāng)時(shí)堅(jiān)定地認(rèn)為，新浪公司若想跨越一個(gè)更高的臺(tái)階，就必須進(jìn)行一次比較徹底的重組。新浪公司內(nèi)部劃分應(yīng)以業(yè)務(wù)內(nèi)容為切入點(diǎn)，原有按照地域橫向劃分的結(jié)構(gòu)須得到革新。王志東大刀闊斧的改革思路觸及了眾多高層的利益，導(dǎo)致其最終在激烈的博弈中敗下陣來。

可見，若失去與資本溝通的技巧與能力，創(chuàng)業(yè)者的一腔熱情往往會(huì)化為泡影。事后的憤慨與委屈僅停留于“英雄們”內(nèi)心宣泄的表面，而無益于事態(tài)的挽回。當(dāng)然，事物皆具有兩面性，創(chuàng)業(yè)英雄此時(shí)的離場并不代表彼時(shí)輝煌不再。或許一次失敗可以讓創(chuàng)業(yè)者更加清醒地看待資本的力量，兼具理性和激情的精英將會(huì)飛得更高。