盧楠楠

摘 要：本文從EPC的內(nèi)涵入手，對電力工程EPC總承包存在問題進行了深入剖析，對制約電力工程開展EPC總承包管理的因素進行了分析，最后提出了加強電力工程EPC總承包管理的建議。

關(guān)鍵詞：電力工程 EPC 工程總承包 項目管理

1、什么是EPC

EPC即：設(shè)計一采購一施工合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。EPC合同模式下承包商對設(shè)計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設(shè)計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益?？偝邪Ｊ酱砹爽F(xiàn)代工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設(shè)計的完美結(jié)合。

2、電力工程EPC總承包管理存在的主要問題

2.1外部因素的影響

（1）電力業(yè)主對工程EPC總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下發(fā)電公司及電網(wǎng)公司都有自己的基建隊伍，長期行業(yè)壟斷、部門分隔，缺乏總承包意識，仍然習(xí)慣于傳統(tǒng)的設(shè)計、施工分別招標(biāo)，沒有充分認識到EPC總承包在電力工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。

其原因是多方面的：由于傳統(tǒng)觀念的影響，我國業(yè)主在工程中都希望管理得細致、具體；由于投資主體和管理體制問題，國內(nèi)的許多業(yè)主缺乏工程EPC總承包的內(nèi)在動力，對承包商的能力和資信缺乏信心，認為實施EPC總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”。這些都嚴重制約了EPC總承包的發(fā)展。

（2）實行總承包的法律、法規(guī)和政策不完善。雖然從20世紀(jì)80年代開始，國家建設(shè)行政主管部門就在許多文件中提倡工程總承包，并逐漸在一些建設(shè)法律法規(guī)中明確鼓勵。但工程總承包的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，仍然是我國推廣工程總承包的障礙。

首先，雖然《建筑法》提倡對建筑工程實行工程總承包，但是對如何開展總承包沒有配套法規(guī)文件，可操作性不強，難以實施；其次，建設(shè)部頒布的建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，對廣大企業(yè)推進工程總承包和項目管理起到非常重要的促進作用，但仍然存在法律效力和實際推進力度不夠、影響范圍不大的問題；雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包的招標(biāo)文件范本和合同范本。

由于以上種種原因，導(dǎo)致工程總承包的法律推動力和保障力度不足，使其難以在我國成為工程承發(fā)包的主流方式。

（3）政府政策扶持力度有待加強。政府政策的扶持將起到至關(guān)重要的作用：增強市場對工程總承包的認同，促進工程EPC總承包企業(yè)的發(fā)育并推動工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的建立和健全。

（4）業(yè)主行為的影響制約了我國EPC總承包項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標(biāo)，有些采用“保護傘”方式肢解工程，不利于工程EPC總承包管理的開展。

（5）國內(nèi)供貨廠方認識不足，為了拿到供貨合同，不仔細閱讀合同條款，供貨時不能嚴格按照技術(shù)協(xié)議供貨，影響了供貨周期；因報價及地方保護主義的影響，所選用的分包商施工水平欠缺，嚴重影響了施工進度。

2.2企業(yè)內(nèi)部自身因素的影響

（1）復(fù)合型人才缺乏，不適應(yīng)EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匾乏影響著我國工程EPC總承包的推廣和開展：不僅缺乏大量高素質(zhì)的能夠組織大型工程項目投標(biāo)工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行的項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。

（2）重視項目法施工，忽視大型工程總承包管理。項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大進展。但是，當(dāng)大企業(yè)在進行大型工程EPC總承包管理時，與單體的項目管理方式有很大的不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學(xué)習(xí)、實踐不夠，忽視總承包管理的研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在國際市場競爭中失利。在電力工程建設(shè)領(lǐng)域，由于沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外電力工程EPC總承包管理模式的方式、方法.開展EPC總承包管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累上，大多數(shù)的國際工程最后不能盈利。

（3）項目管理水平較低，項目管理體系有待完善并嚴格實施。目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不健全或使用性不強，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進、實用的工程項目計算機管理系統(tǒng)，很多電力EPC總承包單位已經(jīng)采用了POWERON工程信息管理系統(tǒng)、P3e/c項目管理軟件，但大部分只是做做樣子，并沒有很好的使用。在進度、質(zhì)量、造價、信息、合同等管理目標(biāo)方面同先進企業(yè)比較仍存在較大的差距。

（4）受計劃經(jīng)濟的影響，EPC工程公司內(nèi)部工程采購周期程序繁雜，批復(fù)緩慢，嚴重影響了采購周期。

3、解決措施

3.1爭取較好的外部環(huán)境

（1）必須建立和健全項目管理的法律、法規(guī)。推行工程EPC總承包，必須有法律、政策的保障。我國先后出臺了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》、《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，有利于實現(xiàn)工程項目設(shè)計、施工、采購全過程的一體化管理。下一步，將進一步完善相關(guān)的法規(guī)政策：一是在修改《建筑法》時，增加有關(guān)工程EPC總承包實施條款，進一步確立工程EPC總承包的法律地位；二是研究出臺符合國際慣例的《工程EPC總承包管理辦法》，規(guī)范對工程EPC總承包的市場管理；三是抓緊研究、制定《建設(shè)項目工程EPC總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》，積極培育工程EPC總承包招投標(biāo)市場；四是組織制定以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）條款為基礎(chǔ)，與國際接軌的EPC總承包合同范本。

（2）加大宣傳力度，統(tǒng)一思想認識。一是向社會宣傳報道工程EPC總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程EPC總承包逐步得到社會的認可；二是與電網(wǎng)公司、發(fā)電公司及電監(jiān)會等單位聯(lián)手，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。

（3）規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》并且實施了項目法人負責(zé)制、施工總承包管理等法規(guī)，但管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、拖欠工程款等頑癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程EPC總承包管理。

（4）規(guī)范供貨商的行為，使其嚴格按照要求供貨；嚴格按要求招標(biāo)具有資格且信用度高的分包商，提高總承包的整體水平。

3.2提高企業(yè)核心競爭力

搞好電力工程EPC總承包，企業(yè)要做到以下幾點：I）堅持人才競爭戰(zhàn)略，培養(yǎng)一大批企業(yè)所需要的項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理以及合同、商務(wù)管理等方面的人才，大力培養(yǎng)滿足EPC總承包管理需要的復(fù)合型人才，與世界最新管理模式接軌，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要；2）創(chuàng)造條件，拓展服務(wù)功能。具有大型設(shè)計、施工資質(zhì)的企業(yè)要發(fā)揮功能優(yōu)勢，不斷開拓服務(wù)領(lǐng)域，起龍頭作用；3）建立健全與國際接軌的、適應(yīng)工程EPC總承包項目管理的組織機構(gòu)和管理體系，積極推廣、重點開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)和專利技術(shù)，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場；4）大力提高項目管理的計算機應(yīng)用水平，開發(fā)應(yīng)用具有國際先進水平的工程項目管理軟件并推廣使用，對工程建設(shè)的全過程實施動態(tài)、量化、科學(xué)的系統(tǒng)管理和控制；根據(jù)實際情況減少批復(fù)手續(xù)。

4、結(jié)語

通過對電力工程管理現(xiàn)狀的分析，說明要充分發(fā)揮工程EPC總承包在電力工程管理中的作用，應(yīng)盡快建立、健全工程EPC總承包項目管理的法律、法規(guī)，規(guī)范EPC總承包工程參建各方的行為，同時提高工程EPC總包方的內(nèi)部管理水平，盡快與國際項目管理模式接軌。

參考文獻

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