C=CBNweekly

K=Michael Kirban

對于飲料市場來說，椰子水算是一個全新品類。全新意味著它沒有市場基礎(chǔ)，消費者對于這個品類感到陌生，其他成熟品類會對它造成包圍式擠壓。但Michael Kirban用了10年時間，把所創(chuàng)立的全新椰子水品牌Vita Coco發(fā)展到了全球的31個國家和地區(qū)，并用超過60%的市場份額打敗了可口可樂和百事可樂。其中有一條秘訣—同時也是常規(guī)法則—別按套路出牌。

C：當市場面臨轉(zhuǎn)型時，很多行業(yè)和品牌都會參與進來，作為一個創(chuàng)業(yè)型公司，在初始階段如何選擇公司的競爭策略？

K：過去二十年里，經(jīng)?？梢钥吹降氖牵粋€產(chǎn)品給某個行業(yè)帶來革命性的變化。而這類產(chǎn)品往往一開始就將自己定位在了一個高端的位置上，并且價格也相對高端，例如：星巴克、紅牛等。它們都屬于在整個行業(yè)引起革命性變化，并且一開始就定位于高端的品牌。Vita Coco的定位是高端的、天然的飲料。在品牌創(chuàng)立伊始，剛好美國的消費趨向正面臨轉(zhuǎn)型，從復雜的糖型飲料或碳酸型飲料轉(zhuǎn)向更加簡單、更加天然的產(chǎn)品。所以我們很快在美國取得了一定的發(fā)展，后來一步邁向了英國，緊接著又在美洲內(nèi)部發(fā)展，現(xiàn)在走向了亞洲。

C：Vita Coco的直接競爭對手包括可口可樂旗下的2個品牌和百事可樂旗下的3個品牌，規(guī)模較小的公司贏過巨頭企業(yè)的秘訣是什么？

K：首先是我們的營銷策略。在美國，可口可樂投入在廣告上的資金是我們的8倍，但是我們所采用的營銷方式是不一樣的。最大的區(qū)別是，我們采用了明星投資的戰(zhàn)略。這樣做的好處是你在獲取了名人投資的同時，又讓他們帶來了與請明星代言等值的公關(guān)效應，甚至成為業(yè)務規(guī)模的轉(zhuǎn)折點。第二個因素是銷售。我們在美國有幾百名銷售員工，他們的工作專注在對Vita Coco的銷售上，而可口可樂的銷售團隊盡管很龐大，但他們要負責銷售幾百款產(chǎn)品，其中最為重要的是可樂產(chǎn)品，其次是水。我們的銷售比較主動、激進。第三個因素是供應鏈。我們在這方面從零開始，所有青椰子在下樹72小時內(nèi)完成直接灌裝到利樂罐，不僅實現(xiàn)了椰子水的純天然生產(chǎn)，還建立了一條可擴展的供應鏈。

C：為什么在進入新市場的初期沒有選擇猛推營銷和塑造知名度，而是選取在一些特別的場合，例如時裝秀、運動場所等做推廣？這是一種什么策略？

K：這個策略花費的時間更長，但你得有耐心，因為這樣才能創(chuàng)造更多與消費者接觸的機會，并且真正增加與消費者的黏性。Vita Coco與其他品牌一開始就大規(guī)模鋪貨的方式不同。在這方面，百事可樂和可口可樂是做得最好的，它們采用的是大規(guī)模鋪貨并配合大量廣告，但是我們認為這種做法對我們的品牌并不是最有效的。要想在一個新的品類里真正建立起一個強大的、可持續(xù)發(fā)展的品牌，還是應該選擇我們這種有些特殊的營銷策略。如果我們是在銷售水、果汁，或是碳酸飲料和功能型飲品等市場上已經(jīng)存在的產(chǎn)品，可能要應用百事可樂這樣的營銷方式，但是我們是一個全新的品類，所以一切就不同了。

C：為什么12年前你會選擇在椰子水這個冷門的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)？

K：這里的確有一個故事。當時我和一個非常好的朋友在紐約一個酒吧里跟女孩搭訕時發(fā)現(xiàn)了這個商機。當時我們和兩個巴西女孩聊天，問她們最想念巴西的什么時，得到了椰子水的答案，而后來我們?nèi)グ臀?，發(fā)現(xiàn)椰子水在當?shù)胤浅Ａ餍?。當時我有時間，也有資金，又看到了這個商機，于是就決定在這個領(lǐng)域投資。當初我們其實并沒有特別完備的商業(yè)計劃書，也沒有一個建立全球性品牌的野心，我們只是抓住了機會，然后發(fā)展到了今天。但現(xiàn)在，我在為這個品牌搭建一個更為廣闊的平臺，比如未來將不僅僅生產(chǎn)椰子水，還有可能發(fā)展其他椰子制品，比如說椰子油，或者相關(guān)的美妝產(chǎn)品，讓它成為一個完整的品牌。（采訪：郭蘇妍）