吳少梅

眾所周知， 企業(yè)的組織架構(gòu)是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計，形成企業(yè)內(nèi)部各個部門之間，各個層級之間的固定關(guān)系。一個合理的組織架構(gòu)重點體現(xiàn)的是對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效支撐。

如果對構(gòu)建組織架構(gòu)缺少感性認(rèn)知，不妨換個視角，以“選房”為參照物加以陳述。

為什么要以“選房”為參照解讀組織架構(gòu)建設(shè)呢？理由有二：其一，住房對每個人來講是家的象征（投資除外），對員工來講，組織架構(gòu)是企業(yè)給每位員工預(yù)留的“房間”；其二，選房的維度與企業(yè)組織架構(gòu)的構(gòu)建核心具有異曲同工之妙。

也許有人會說，組織架構(gòu)不就一張表或圖嗎？對很多人來講也許就是一個晉升的階梯或者是阻礙其發(fā)展的格子而已，有那么復(fù)雜嗎？應(yīng)該說，這種看法不能說是完全錯，但至少還需要我們?nèi)ニ伎计湫纬山Y(jié)果背后的邏輯及相關(guān)考量因素，這樣認(rèn)識會更全面，決策會更有效。任何一家企業(yè)的組織架構(gòu)都不是企業(yè)自發(fā)演變或者隨意安排的結(jié)果，而是經(jīng)過慎重的思考，反復(fù)的論證，深入的研究，最后設(shè)計而成的方案，一張圖表背后隱藏著的是企業(yè)的現(xiàn)狀和對未來的目標(biāo)。

從 “P”環(huán)節(jié)來表述

這個環(huán)節(jié)是明確為了“誰”以及做成的最終“結(jié)果”。而且這個結(jié)果是要能被清晰描述出來的，是具有未來性的，而不僅僅是為了解決當(dāng)下的問題或當(dāng)下的短期目標(biāo)。

具體來說，首先明確客戶，居住的主人（包括X年后入住的成員）是誰，其次明確不同成員、不同階段的需求排序，為后面的D、C、A的環(huán)節(jié)提供了指引和評估的有效依據(jù)。從構(gòu)建組織架構(gòu)來講，需要明確公司是為了誰而存在的，即誰為我們買單以及X年后的買單者。接下來要明確具體目標(biāo)，目標(biāo)要符合SMART原則，比如S，不同時段完成什么；M，不同時段完成的內(nèi)容的程度；A，不同時段完成具體內(nèi)容具體目標(biāo)是經(jīng)過調(diào)研的；R，不同時段完成的具體目標(biāo)是有相關(guān)聯(lián)的；T，完成分為幾個具體時段。明確這些目標(biāo)為公司梳理企業(yè)價值鏈提供了依據(jù)，為能列出企業(yè)為了實現(xiàn)這些業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段所需具備的全部“基本構(gòu)成單位”職能提供了依據(jù)。

從 “D”環(huán)節(jié)來表述

這個環(huán)節(jié)是針對“P”這個環(huán)節(jié)的目標(biāo)而開展的調(diào)研階段。所有戰(zhàn)略、規(guī)劃其實都是一種選擇，是基于未來的一種選擇，基于眼前的充其量說是一種戰(zhàn)術(shù)，基于未來的核心就是要去找尋“增長的空間”。那就離不開調(diào)研了。

具體來說，明確了客戶及其具體詳盡的需求，就要從QCT（T包括時間與目標(biāo)）的角度去做詳細(xì)的市場調(diào)研去匹配規(guī)劃的目標(biāo)。那么針對組織架構(gòu)調(diào)研的時候其復(fù)雜度比買房的維度要多，因為組織架構(gòu)一方面以任務(wù)為中心，另一方面以人為中心，既有一條權(quán)力線，又有一條責(zé)任線。為此，設(shè)計維度時要圍繞這兩方面開展并輔助研究組織架構(gòu)的類型理論。比如任務(wù)線要圍繞圖中的2.2及技術(shù)路線、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段。權(quán)力線要圍繞投資方文化、決策方文化、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展規(guī)模。就如買房一樣去了解市場有什么樣的房型，即2.3的結(jié)構(gòu)類型。在經(jīng)過第一點梳理好公司發(fā)展戰(zhàn)略包括短期與長期的前提下，結(jié)合上述兩條線，最后定框架、建部門。所謂框架是指進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計，輸出組織架構(gòu)圖；所謂建部門是指明確組織定位，理清組織分工，輸出職責(zé)。要特別考量到部門之間的分工協(xié)作關(guān)系、專業(yè)化的分工、管控層級設(shè)計。

從 “C”環(huán)節(jié)來表述

這個環(huán)節(jié)是針對“D”這個環(huán)節(jié)的目標(biāo)而開展的。通過第二個環(huán)節(jié)已經(jīng)有了架構(gòu)，但架構(gòu)設(shè)計出來是否匹配現(xiàn)有資源，則還需再行論證。

就如買房一樣，盡管已經(jīng)經(jīng)過篩選了，但還是要再行看期房的（備注：期房就要找其他方式來讓決策更有保障）。那么組織架構(gòu)圖在考量是否適用的時候還需要通過圖中3.1的象限進(jìn)行分析，沒有完美的結(jié)構(gòu)，只有適合的結(jié)構(gòu)，通過主營業(yè)務(wù)完成情況與未來業(yè)務(wù)目標(biāo)的差距進(jìn)行分析，歸納出企業(yè)發(fā)展所具有的優(yōu)勢和劣勢，并通過與標(biāo)桿企業(yè)的對標(biāo)比較，來厘清企業(yè)的“核心競爭能力”。通過目標(biāo)現(xiàn)狀與定位的分析、組織架構(gòu)對戰(zhàn)略支撐的分析，分析各個職能模塊是否能支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，哪些需要增加，哪些需要減少，哪些需要強化，哪些需要合并，現(xiàn)有的組織內(nèi)部各個職能模塊之間的協(xié)同關(guān)系是否合理，有沒有職責(zé)不清、交叉、遺漏的區(qū)域，是否需要把一些職能進(jìn)行歸集以增強公司在某一個方面上的執(zhí)行效率，等等。

通過以上分析，對組織的框架進(jìn)行再度審視。否則就會如同房子一樣，購買失敗，要么太小、功能缺失，要么太大、浪費。

從“A&D”環(huán)節(jié)來表述

到目前為止，組織架構(gòu)的問題、目標(biāo)已經(jīng)清晰界定，組織架構(gòu)的調(diào)整進(jìn)行合理的排布，對各個部門的職責(zé)進(jìn)行明確的劃分，對各個層級的授權(quán)模式進(jìn)行清晰的界定，從而得到組織架構(gòu)設(shè)計（或者優(yōu)化）方案。

買房最后一步是簽約，而組織架構(gòu)最終節(jié)點會落在一個又一個具體的崗位上，人崗匹配是企業(yè)人力資源的一個重要內(nèi)容，實施時機要把握好。對買方而言這件事情結(jié)束了，但對組織架構(gòu)構(gòu)建而言還不算結(jié)束，因為企業(yè)是有生命的，不是靜止的，那么就意味著是有意識的，是要隨時去適應(yīng)公司發(fā)展需要的，因此在本環(huán)節(jié)特別加了圖中3.3這個環(huán)節(jié)去保障組織架構(gòu)能夠健康運轉(zhuǎn)，支撐公司的發(fā)展。

在此需要澄清一點，買房后能夠投入使用的前提就是軟裝部分（假設(shè)買的是毛坯房），那么組織架構(gòu)要發(fā)揮其功效亦有其軟裝的部分，即授權(quán)體系、管控模式、關(guān)鍵流程、核心決策點、績效管理等軟裝部分。

以上我們通過結(jié)構(gòu)化的方法、系統(tǒng)化的思維，通過“買房”的決策過程，來闡述“組織架構(gòu)”的決策過程。

總結(jié)以上闡述的主要觀點：

組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各個部門、層級之間的固定關(guān)系。

戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織架構(gòu)，而對組織架構(gòu)是否合理的評價標(biāo)準(zhǔn)就是能否有效支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

組織架構(gòu)圖只是組織架構(gòu)設(shè)計結(jié)果呈現(xiàn)方式的一部分，組織架構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容是包括授權(quán)體系、職責(zé)劃分、管控模式、制度流程等的一個完整的系統(tǒng)。

組織架構(gòu)不是一成不變的，隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向等內(nèi)容發(fā)生改變，企業(yè)必然要對現(xiàn)行的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境改變帶來的新的管理需求。

責(zé)編/寇斌