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論新形勢下如何完善地勘單位內(nèi)部控制

2020-07-26 14:23李靜波
財會學習 2020年20期
關(guān)鍵詞:單位管理

李靜波

摘要:本文從實際出發(fā),全面梳理了地勘單位內(nèi)部控制存在的問題,并針對性地提出了改進對策和完善措施,具有一定的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞:地勘單位;內(nèi)部控制;單位層面;業(yè)務層面

引言

受國家經(jīng)濟下行壓力和地勘任務整體萎縮的影響,地勘行業(yè)面臨著巨大的壓力。地勘單位若要長期穩(wěn)定發(fā)展,就必須重視內(nèi)部控制體系的建設與完善,使其規(guī)范、科學和精細地服務于市場競爭中。

一、地勘單位內(nèi)部控制建設的現(xiàn)狀

內(nèi)部控制不僅是一項規(guī)章制度,更是一項單位內(nèi)部發(fā)展的重要管理活動,高效的內(nèi)部控制有利于提高地勘單位運作效率、協(xié)調(diào)能力和競爭實力。地勘單位以《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》頒布實施為契機,結(jié)合行業(yè)性質(zhì)及自身業(yè)務特點,積極推進內(nèi)部控制建設,取得了一些成果也積累了一些經(jīng)驗。

隨著現(xiàn)代化建設進程不斷加快,我國的地勘單位開始從傳統(tǒng)地質(zhì)向城市地質(zhì)、農(nóng)業(yè)地質(zhì)和旅游地質(zhì)等方面轉(zhuǎn)型拓展,這就要求地勘單位必須構(gòu)建一個完整高效的內(nèi)部控制體系。但受管理體制、傳統(tǒng)模式等因素的影響,目前大多數(shù)地勘單位內(nèi)控建設只是停留在形式上和表面上,還沒有完全貫徹單位層面和業(yè)務層面,沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的內(nèi)部控制操作流程,內(nèi)部控制質(zhì)量不高,無法真正滿足現(xiàn)階段地勘單位改革發(fā)展和經(jīng)營管理的需求。

二、地勘單位內(nèi)部控制建設中存在的主要問題

(一)內(nèi)部控制建設中單位層面的問題

1.法人治理結(jié)構(gòu)不健全

地勘單位建立了相對齊全的組織機構(gòu),但存在事企法人混體運行管理、事企產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰、機構(gòu)設置重復、職責分工不清、管理層次多、工作授權(quán)不足等問題。

2.管理層內(nèi)控主體意識不強

地勘單位的管理層大多來源于地質(zhì)工作基層,他們對內(nèi)部控制的重要性和現(xiàn)實意義認識不到位。有的重技術(shù)、輕管理、重發(fā)展、輕控制;有的把內(nèi)部控制看成了束縛人限制人的條條框框;而有的則片面地認為內(nèi)部控制就是財務控制,會計人員按規(guī)定執(zhí)行就可以了。

3.基層員工內(nèi)控意識淡漠

地勘單位對員工的培訓大都局限于“專業(yè)技術(shù)、安全生產(chǎn)、黨建文明”3個方面,對內(nèi)部控制一系列制度、規(guī)范和辦法很少進行培訓和宣傳,致使員工對內(nèi)部控制體系認知程度不清,整體上沒有形成全員參與內(nèi)部控制的意識。

4.人力資源管理體系不完善

目前地勘單位考核方式主要是依據(jù)員工個人總結(jié),從德、能、勤、績4個方面進行考核??己诵问竭^于簡單,考核流于形式,沒有形成有效的績效考評與晉升制度,難以對員工形成真正的激勵。

(二)內(nèi)部控制建設中業(yè)務層面的弱點

1.預算管理方面

預算管理是地勘單位開展業(yè)務的首要環(huán)節(jié),目前全面預算管理體系尚未建立,業(yè)務環(huán)節(jié)和財務環(huán)節(jié)在經(jīng)營管理過程中未實現(xiàn)有機融合,各類信息不能實現(xiàn)共享,財務管理無法實現(xiàn)事前預測、事中控制和事后分析,加之地勘單位財務人員的知識結(jié)構(gòu)較為單一,對前端業(yè)務缺乏深入了解,風險管理、績效評價等管理會計方式也很少運用。

2.應收款項管理方面

應收款項采用被動式管理,無完善的、積極的管理措施,對于單位的資產(chǎn)完整、經(jīng)營效益和資金鏈安全都存在著較大隱患。發(fā)票管理環(huán)節(jié)目前采用簡易管理方式,僅通過內(nèi)部申請單開具,沒有形成有效的內(nèi)控管理,存在一定的管理漏洞;借款環(huán)節(jié)存在代借和借款核銷不及時的情況,嚴重影響了資金管理與有效利用。

3.工程項目管理方面

地勘單位對工程項目管理不到位,為追求產(chǎn)值盲目承攬工程項目,忽視項目的經(jīng)濟效益性,對項目的投入、管理、產(chǎn)出和績效缺乏系統(tǒng)管理和綜合評價,工程項目容易出現(xiàn)管理漏洞和法律糾紛。

4.合同管理方面

地勘單位的合同管理實行統(tǒng)一監(jiān)督管理與業(yè)務歸口管理相結(jié)合的兩級管理體制。歸口管理部門對合同實行統(tǒng)一監(jiān)督管理,各職能科室對其業(yè)務范圍內(nèi)的合同在歸口管理部門的統(tǒng)一監(jiān)督下實行業(yè)務歸口管理。合同管理采用兩級管理,在具體管理工作中容易互相推諉,職責劃分不清,工作效率較低。合同的統(tǒng)計分類和歸檔不規(guī)范,合同管理存在空白點。同時合同簽訂缺乏嚴謹性,一般未經(jīng)法律部門和財務部門審核會簽,合同后續(xù)的執(zhí)行和跟蹤監(jiān)督不到位。

(三)缺乏整體風險管理意識

大多數(shù)地勘單位對市場經(jīng)營風險缺少足夠的認識和鑒別,風險管理意識不強,防控措施不健全。對風險的分析也僅僅局限于過去的經(jīng)營活動和財務資料的審查,對未來的風險預測不夠。在巨變的市場經(jīng)濟中,容易在采購、資產(chǎn)、工程等重要業(yè)務環(huán)節(jié)上造成經(jīng)濟損失或陷入法律糾紛。

(四)信息化系統(tǒng)建設相對滯后

地勘單位有多種信息系統(tǒng),但使用效果并不理想。主要原因一是信息系統(tǒng)由不同程序人員設計開發(fā),數(shù)據(jù)不可共用,系統(tǒng)不能兼容;二是信息系統(tǒng)存在空白點,未全面覆蓋,數(shù)據(jù)具有片面性;三是信息系統(tǒng)操作步驟繁多,不易掌握;四是地勘單位比較重視縱向間的信息下達,不太重視橫向協(xié)調(diào),更缺少信息溝通的反饋機制。

(五)內(nèi)外部監(jiān)督難以發(fā)揮實效

地勘單位普遍不重視監(jiān)督工作,甚至有抵觸情緒,內(nèi)外部監(jiān)督力量薄弱,尚未建立有效的內(nèi)外部監(jiān)督機制。內(nèi)部監(jiān)督又稱內(nèi)部審計,地勘單位普遍審計機構(gòu)不健全,審計工作定位不準確,審計人員難以真正履行其應有的審計監(jiān)督監(jiān)察職能。外部監(jiān)督主要反映在地勘單位一般都是以政府審計為主,甚少引進專業(yè)獨立的中介機構(gòu)介入審計。

三、地勘單位完善內(nèi)部控制建設的對策與措施

(一)優(yōu)化完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)、做好頂層設計

首先單位黨委應真正擔當起建立健全和有效實施內(nèi)部控制的責任,進一步完善法人治理結(jié)構(gòu),建立責權(quán)利相結(jié)合的決策機制。按照地勘單位經(jīng)營特點與管理要求,對現(xiàn)行內(nèi)部控流程進行梳理優(yōu)化,建立健全適合本單位實際,統(tǒng)一規(guī)范、有效運行和易于操作的內(nèi)部控制體系。

其次應進一步精簡機關(guān)科室,減少管理層級,提高工作效率。同時建立以相互牽制作為首要原則的崗位職責制度,把不相容職務相互分離,合理設計各個工作崗位,形成相互制衡機制。引入量化考核指標,建立健全良好的人力資源政策和有效的績效考核機制,改變過去績效考評流于形式的現(xiàn)象,嚴肅考核過程,提高考核的嚴肅性和權(quán)威性。

最后做好內(nèi)部控制一系列制度、規(guī)范和辦法的宣傳培訓工作,提高地勘單位全體人員對內(nèi)部控制的思想意識和理論水平。

(二)全面梳理業(yè)務流程、重點建設薄弱環(huán)節(jié)

1.預算管理方面

一是地勘單位應進一步強化預算控制與管理,建立完善的全面預算管理制度,加強預算執(zhí)行過程監(jiān)督和預算績效考核,全力推動全面預算管理;二是強化財務管理的核心地位,通過強化財務審批程序、審批權(quán)限和資金調(diào)度等重要事項的控制,努力提高財務管理水平;三是推行人人參與原則,將各業(yè)務部門調(diào)動起來,積極協(xié)作,共同參與到預算編制管理工作中來;四是提升財務人員的綜合素質(zhì),特別是運用管理會計工具對前端業(yè)務的參與和管理。

2.應收款項管理方面

應收款項占流動資產(chǎn)的比重較大,一直是地勘單位的風險點。因此必須加強對應收款項的管理,一是建立應收款項賬齡及成因分析制度,對因存在糾紛沒有得到處理的應收款項要單獨設賬管理,進行特殊管理;二是積極開展客戶資信調(diào)查管理工作,針對不同客戶的信譽差別,合理制定資金墊付期;三是建立健全嚴格的應收款項回收考核和責任追究制定,對直接責任人和相關(guān)負責人要實行績效考評和責任追究制;四是完善發(fā)票申請、審核、開具、領取程序,全流程強化動態(tài)管理;五是確立借款管理實行“??顚S?、專人負責、專項審批”的管理機制和“前賬不清、后款不借”的管理原則。

3.工程項目管理方面

在工程項目方面,一是立項環(huán)節(jié)要經(jīng)過集體決策,相關(guān)部門聯(lián)合審批,并作為經(jīng)濟效益考核依據(jù);二是預算編制審核后,應嚴格按照預算進度支付,不得超進度支付,如遇特殊情況,則超預算額應控制在一定比例內(nèi);三是嚴格按照項目驗收進展情況及時編制項目決算,并由財務、審計、監(jiān)理、項目管理等部門對決算進行聯(lián)合審核;四是經(jīng)營管理部門與財務部門定時通過預算執(zhí)行和項目決算進行比對,依據(jù)預決算情況作為績效考核依據(jù),以調(diào)動項目管理積極性;五是整理匯總項目預決算檔案資料,編制竣工決算分析報告和竣工驗收報告,同時項目資料要及時報備歸檔,備份資料;六是引入項目后評價管理制度,采用科學的經(jīng)濟技術(shù)分析方法對項目前期準備、實施過程、運營情況、預決算編制及其影響效果進行全面分析評價。

4.合同管理方面

地勘單位應進一步深化、量化、細化合同管理,制定頒布新的管理辦法。具體措施:一是明確唯一歸口管理部門,由歸口管理部門對各職能科室的各類合同實行統(tǒng)一監(jiān)督管理;二是增加合同項目的財務管理信息,定期與財務部門核對合同的登記、管理、執(zhí)行情況,并形成對賬報告,及時向相關(guān)領導匯報;三是針對周期長、技術(shù)復雜、金額大的項目增設風險評估環(huán)節(jié),形成評估報告;四是強化集體決策,明確風險評估部門,紀檢監(jiān)察部門的審核職責。

(三)加強風險管理、建立風險評估機制

風險管理和風險評估一直是地勘單位內(nèi)部控制建設中最薄弱、最需要完善改進的重要環(huán)節(jié)。面對越來越激烈的市場競爭,地勘單位必須增強風險意識,強化風險管理,建立以單位負責人任組長,相關(guān)部門負責人擔任成員的風險評估小組,引進先進風險評估方法,制定相應風險應對措施,逐步建立風險監(jiān)控、評估和預警系統(tǒng)。

(四)強化信息化系統(tǒng)建設、保障內(nèi)控建設質(zhì)量

地勘單位應建立健全重大信息內(nèi)部管理制度,明確相關(guān)信息收集、處理及傳遞程序,加快信息化建設速度,建立以辦公管理系統(tǒng)為主體,其他相關(guān)職能信息系統(tǒng)為子系統(tǒng)的完整的信息控制系統(tǒng)。通過分級授權(quán)的模式,完成信息的有效使用及高速傳遞,實現(xiàn)管理一體化和信息動態(tài)化,及時獲取各項預警信息,堵塞經(jīng)營中的漏洞,提高工作效率,保證內(nèi)控制度在地勘單位高效運行。

(五)發(fā)揮監(jiān)督作用、促使問責落實處

地勘單位應在制度層面建立健全內(nèi)部監(jiān)督制度,合理設置審計機構(gòu),明確部門各項職能,配置充足審計人員,準確定位審計工作,按照事前預測、事中控制和事后審計相結(jié)合的原則,以風險審計為導向,把內(nèi)控監(jiān)督評價報告作為結(jié)果,真正做到有審計、有監(jiān)督、有評價、有整改、有落實、最終將內(nèi)部監(jiān)督檢查及內(nèi)控評價結(jié)果作為完善內(nèi)部控制的重要依據(jù)。同時可借助政府審計,專業(yè)中介機構(gòu)和社會公眾等外部力量對地勘單位的內(nèi)控執(zhí)行效果進行監(jiān)督和評價。

結(jié)語

隨著國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進,在巨變的新形勢下,地勘單位要長久穩(wěn)定發(fā)展,就必須重視內(nèi)部控制在單位經(jīng)營管理中的運用和研究,通過內(nèi)部控制體系的建設與完善,提高地勘單位運作效率、協(xié)調(diào)能力和競爭實力,真正適應市場經(jīng)濟的殘酷競爭,最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展及其總體發(fā)展戰(zhàn)略目標。

參考文獻:

[1]李鳳榮.地勘單位改革轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中內(nèi)部控制建設存在的問題及對策研究[J].生產(chǎn)力研究,2019(07):116-122.

[2]徐長山.新形勢下對強化和完善地勘單位內(nèi)部控制制度的思考[J].財會學習,2017(14):248.

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