朱琳

摘 要 通過對(duì)世界知名品牌 ZARA從供應(yīng)鏈視角進(jìn)行分析，總結(jié)出ZARA的成功經(jīng)驗(yàn)及所面臨的問題，最后提出對(duì)國(guó)內(nèi)同類型服裝品牌發(fā)展的建議。

關(guān)鍵詞 ZARA 供應(yīng)鏈 風(fēng)險(xiǎn) 建議

Inditex公司，一個(gè)市值超過80億美元的集團(tuán)公司，是西班牙排名第一， 全球排名第三的服裝零售商。Zara作為Inditex公司旗下眾多品牌中最具影響力的品牌，一直是供應(yīng)鏈領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)。Zara創(chuàng)始于1975年，自2006年入主中國(guó)，發(fā)展勢(shì)頭迅猛，到2010年底已擁有正式投入運(yùn)營(yíng)的店面71家，并以每年15-20家的速度擴(kuò)張。Zara的平效（萬元/m2）是在中國(guó)所有休閑類服裝中最高的，達(dá)到了5，而相似品牌定位的國(guó)有品牌美邦僅為1.9-2，森馬服飾僅為0.88。Zara屬于中低檔時(shí)裝品牌，主要面對(duì)0-40歲人群，經(jīng)營(yíng)種類包括男裝、女裝和童裝。單從知名度上來看，Zara遠(yuǎn)不如其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H&M 和Gap，但從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上來講，Zara獨(dú)占鰲頭。

Zara通過自己獨(dú)特的營(yíng)銷原則、快速供應(yīng)鏈體系成為全球唯一一家能夠在15天內(nèi)全球店面同步更新的時(shí)裝公司。下面我們將對(duì)Zara的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，得出Zara的成功之道。

1 Zara的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)分析

Zara運(yùn)作模式的成功得益于公司建立的極速供應(yīng)鏈以及支持快速供應(yīng)的IT系統(tǒng)。Zara的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：

1.1縮短的訂貨前導(dǎo)時(shí)間

前導(dǎo)時(shí)間指一件服裝由設(shè)計(jì)到出售所需的時(shí)間。越是時(shí)尚的衣服的需求就越不穩(wěn)定，所以越快的前導(dǎo)時(shí)間就能讓服裝公司更能對(duì)市場(chǎng)潮流反應(yīng)快速，這既可以提高服裝的價(jià)值，還可以讓公司減少費(fèi)用和存貨風(fēng)險(xiǎn)，避免復(fù)轉(zhuǎn)囤積，最終提高利潤(rùn)率。

Zara摒棄了傳統(tǒng)服裝企業(yè)強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)理論，而是采用快速模仿的方式，充分利用大牌服飾提前發(fā)布服裝訊息的空檔期，抓住時(shí)尚潮流。Zara總部有一個(gè)由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和職業(yè)買手組成的400人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)到布料、材質(zhì)的選擇再到定價(jià)策略、市場(chǎng)分析一體化進(jìn)行。通過這種運(yùn)作方式，使Zara時(shí)裝的產(chǎn)品上市提前期得到了最有效的精簡(jiǎn)，也使得Zara對(duì)當(dāng)季潮流的定位更加準(zhǔn)確。Zara的前導(dǎo)時(shí)間十分短，季前生產(chǎn)量?jī)H為行業(yè)平均水平的七分之一。

1.2后向一體化的生產(chǎn)模式

后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。Zarad的全部原材料大約有40%是來自企業(yè)自有的工廠，剩余60%的布料來自于260家供應(yīng)商，這260家供應(yīng)商中沒有任何一家的供給超過Zara所需總量的4%，這樣就避免了對(duì)某一家供應(yīng)商的過度依賴，有效控制了采購成本，從而使工廠能更靈活、更快速的調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。Zara公司的這種管理模式，保證供應(yīng)商能對(duì)其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)。

1.3零庫存越庫配送

越庫配送，即Zara的配送中心不存儲(chǔ)任何產(chǎn)品，總部根據(jù)專賣店的訂單獨(dú)立打包運(yùn)送到配送中心，配送中心選擇最佳路徑將商品運(yùn)送到專賣店。通過這項(xiàng)改革，使Zara較普通服裝行業(yè)減少了在配送中心的入庫與出庫的環(huán)節(jié)，大大提高了配送效率。正式得益于零庫存越庫配送模式的成功實(shí)施，使得Zara能夠做到每周兩次的產(chǎn)品更新。

1.4前向一體化的經(jīng)營(yíng)模式

前向一體化，即Zara沒有采用分銷商代理或?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品交給超市經(jīng)銷的方式，而是采用直營(yíng)的方式。通過對(duì)整個(gè)銷售渠道和銷售網(wǎng)點(diǎn)的控股，達(dá)到產(chǎn)銷一體化的效果。通過前向一體化的改造，Zara的專賣店不僅限于銷售，專賣店的經(jīng)理可以將市場(chǎng)情報(bào)及時(shí)傳遞給總部的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，做到了信息的及時(shí)反饋。

1.5穩(wěn)定完善的信息系統(tǒng)

Zara搭建了一套適合自身的信息、系統(tǒng)，安全、穩(wěn)定、易于安裝管理的信息系統(tǒng)。Zara所有的專賣店都與總部通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接，這樣總部每天晚上都會(huì)收到從各專賣店上報(bào)的銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析總部再將所有數(shù)據(jù)傳送給配送中心、制衣廠和原料場(chǎng)，以便整個(gè)供應(yīng)鏈體統(tǒng)作出及時(shí)調(diào)整。實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)在IT的支持下有效緩解了牛鞭效應(yīng)，再剔除銷售的中間環(huán)節(jié)后，零售網(wǎng)點(diǎn)的訂單的小幅變化不會(huì)導(dǎo)致工廠訂貨量的大幅波動(dòng)。業(yè)界的傳統(tǒng)做法是在銷售季度開始之后零售店最多只能調(diào)整訂貨量的20%，但Zara允許它的專賣店調(diào)整40%—50%，給各網(wǎng)點(diǎn)的訂貨提供了很大的自由度。

1.6整合的供應(yīng)鏈

“短”是Zara快速反應(yīng)的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)過多，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈效率低下，因此Zara采用專賣店長(zhǎng)直接下訂單，配送中心直配到店面的運(yùn)作模式，省去所有中間環(huán)節(jié)，大大提高了供應(yīng)鏈效率，降低了庫存成本。通過對(duì)供應(yīng)鏈原材料的控制，使得Zara在供應(yīng)鏈上具有更多的話語權(quán)，通過小批量多次數(shù)的訂貨原則，供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度得到全面提升。Zara的“短”還體現(xiàn)在公司的設(shè)計(jì)流程上，Zara在公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上打破傳統(tǒng)的部門界限，采用設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)采購人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員一起工作的的形式，經(jīng)過團(tuán)隊(duì)間的有效溝通，最大限度避免了重復(fù)勞動(dòng)，做到了產(chǎn)品推出的快速?zèng)Q策。Zara對(duì)于終端的反應(yīng)速度為10-14天，任何一款產(chǎn)品的在進(jìn)入市場(chǎng)之前的所有問題幾乎都可以在設(shè)計(jì)過程中一站式得到解決。

2 Zara極速供應(yīng)鏈對(duì)中國(guó)服裝行業(yè)的啟示

隨著Zara模式取得的巨大成功，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)紛紛效仿Zara模式，但經(jīng)過幾年的認(rèn)真學(xué)習(xí)，Zara最忠誠(chéng)的學(xué)生美邦卻沒有取得好的成績(jī)，我認(rèn)為最主要的原因就是出在了供應(yīng)鏈整合上。對(duì)Zara模式進(jìn)行學(xué)習(xí)的學(xué)生都會(huì)被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存率是這一模式盈利的基礎(chǔ)。美邦在學(xué)習(xí)Zara時(shí)很多前期準(zhǔn)備工作并沒有完成，比如美邦目前仍存在直營(yíng)與加盟兩種形式，前向一體化工作沒有完成。在供應(yīng)鏈整合方面，由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)臃腫，導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)始終無法避免，美邦的高庫存已經(jīng)成為影響公司發(fā)展的棘手問題。

針對(duì)中國(guó)服裝企業(yè)應(yīng)用快速供應(yīng)鏈模式的幾點(diǎn)建議：

（1）最大限度的推進(jìn)前向一體化模式。國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)在創(chuàng)立之初，大多采用加盟的模式，在推進(jìn)前向一體化過程中可以采用購買加盟商控股權(quán)的模式，使所有經(jīng)營(yíng)店面能夠統(tǒng)一步調(diào)。美邦在推進(jìn)前向一體化過程中采取了直營(yíng)店與加盟店并存的模式，采用了兩個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，這意味著美邦在提高供應(yīng)鏈速度的同時(shí)，忽略了銷售的速度。

（2）信息系統(tǒng)的建立不完善。信息的及時(shí)反饋是極速供應(yīng)鏈取得成功的秘籍。信息溝通不暢，導(dǎo)致美邦與市場(chǎng)客戶的反饋受到嚴(yán)重的阻礙，而且激發(fā)了美邦與加盟商之間的矛盾。

（3）建立各大區(qū)統(tǒng)一的配送物流中心。美邦在中國(guó)擁有非常高的市場(chǎng)占有率，網(wǎng)點(diǎn)分布廣泛。通過前向一體化的改進(jìn)和信息系統(tǒng)的建立，必須建立大區(qū)物流配送中心，統(tǒng)一調(diào)配貨物，減少供應(yīng)鏈末端庫存，通過整合達(dá)到整條鏈上的庫存率的整體降低。

Zara的“快而準(zhǔn)”的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)方法和快速響應(yīng)供應(yīng)鏈，值得面臨發(fā)展瓶頸期的中國(guó)服裝企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)。在服裝行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰更會(huì)學(xué)習(xí)、更會(huì)“借鑒”、更懂得與實(shí)際情況相“變通”，保住自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)，誰就會(huì)贏得市場(chǎng)，贏得更為廣闊的發(fā)展空間！

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