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Vans為只知規(guī)模擴張而缺少品牌“溫度”的中國鞋履商家，樹立了一個“復活”的樣本。

在競爭激烈的專業(yè)運動鞋市場，業(yè)界爆出的“頭條”總少不了阿迪達斯（下稱“阿迪”）、耐克以及Under Armour等知名鞋類巨頭間的搏殺較量。

不過如今，一個與全球消費者普遍熱衷的籃球、跑步及健身全無關(guān)聯(lián)的休閑鞋品牌Vans，卻憑借出色業(yè)績及對目標人群的精準把握，“搶”下了國際大牌的風頭——作為美國威富集團（全球最大成衣上市公司之一）旗下增長最強勁的子品牌，Vans于2015年已占據(jù)母公司總收入的17%；2016年全球市場業(yè)績同比增速6%，營收23億美元（折合人民幣約158億元），以中國為代表的亞太地區(qū)增幅高達20%。

既缺少阿迪、耐克年年升級的“黑科技”元素，也沒有Under Armour花樣繁出的新晉品牌跟上，款式設(shè)計單一的Vans帆布鞋何以“殺”出重圍？

對標耐克，品類擴張終告破產(chǎn)

1966年，美國加州阿納海姆市，由Paul Van Doren、James Van Doren兩兄弟創(chuàng)辦的家族小廠——Van Doren橡膠公司（Vans前身）開門迎客。兄弟倆最初目的很簡單，將結(jié)實、耐磨的硫化橡膠底板鞋賣給受眾，后經(jīng)改良，這款鞋子憑借極強“抓地力”成為沖浪愛好者的最愛。

1970年，加州遭遇罕見旱災，大量公共場地廢棄，經(jīng)濟陷入低谷；而因經(jīng)濟不景氣輟學的年輕人，則就地取材玩起了滑板。性能獨特的Van Doren板鞋又成為了“滑板男”的最愛，Van Doren公司正式更名為Vans。

瞄準時機的Vans開始主動向“滑板圈”靠攏，彼時最具盛名的滑板團體Z-boys 一度把Vans產(chǎn)品當成“隊鞋”。1982年，一部名為《雷奇蒙德中學的時光》的電影，男主角全程穿著Vans鞋，并將其帶向全美，這促使該公司年銷售額從2000萬美元迅速攀升至4500萬美元。

可惜好景不長。風頭正盛的Vans，急切地將目光轉(zhuǎn)向市場范圍更大的球類運動品，甚至夸下“成為第二個耐克”的?？冢〉髞碓竿淇?，1984年宣告破產(chǎn)，直到1988年被舊金山一家銀行收購。

“1990年代，Vans差點從市場完全消失。”Vans全球設(shè)計部副總裁Stephen Mills分析，Vans的破產(chǎn)，證明當初轉(zhuǎn)型運動品市場的定位失誤，Van Doren兄弟在運動品領(lǐng)域毫無優(yōu)勢與專業(yè)性，卻一直想突破“滑板鞋”低端形象，成為當時最火的匡威、耐克那樣的品牌。但結(jié)果事與愿違。

“瀕臨倒閉之際，創(chuàng)始人Paul Van Doren仍篤定只要繼續(xù)開店就能扭轉(zhuǎn)頹勢；可事實上，激進擴張背后卻是‘10間店鋪6間虧損的窘境！”Stephen Mills坦陳：1988-1995年間的滑板運動已走向低谷，耐克和Reebok（銳步）的跑步鞋取而代之成為潮流。由此看來，Vans的衰落，多是時代所致，任何品牌的客群都不會脫離整體市場環(huán)境而獨立生存。

跨界突圍，擺脫“滑板鞋”形象

對于后來Vans的起死回生，業(yè)界更多歸因為Vans超前跨界合作理念和背后設(shè)計、商業(yè)團隊配合。

早在1996 年，Vans 便和街頭潮牌Supreme建立長期合作。后又陸續(xù)和Rebecca Taylor、Luella Bartley等知名時尚設(shè)計師合作發(fā)布聯(lián)名系列。

2003年，Vans設(shè)計團隊推出高端系列Vault，并寫下一個商業(yè)計劃書，目的是復興經(jīng)典鞋款；同時發(fā)力產(chǎn)品設(shè)計，在單色滑板鞋上加入皮、編織、格紋等多種元素，擺脫大眾對“滑板鞋”的刻板印象，慢慢引導新一代消費者愿意為其付出更高價錢。

而隨Vault走紅，Vans經(jīng)典帆布鞋也重歸大眾視野?！癡ans用更好材料和更新設(shè)計重制了老款鞋?！睍r任Vans鞋履設(shè)計總監(jiān)Rian Pozzbon表示，引入配飾、花紋等多種設(shè)計元素，不僅讓Vans回歸市場，還贏回了老顧客，如那些伴隨品牌一起長大的60后和70后。

就這樣，那份十幾年前擬定的商業(yè)計劃圓滿落地，并促使Vans先后進入東京、紐約、香港等多個標志性市場，成為了小眾世界中的全球性品牌。

市場打開后，Vans逐漸懂得如何平衡高端與低端市場：

一方面，進一步涉足全球高端奢侈品零售業(yè)。在Nordstrom（美國高檔連鎖百貨）出售Vans部分鞋履系列。如Vans全新高端品牌Mono SK8-HI Reissue Zip高幫鞋，遠比匡威帆布鞋廣受潮人和20歲左右職場人士追捧；而在不斷進軍潮流的步伐中，Vans已有底氣賣出更高價錢，如Mono SK8售價80美元，售價50美元的經(jīng)典款在中國Vans天貓旗艦店已累計售出14.1萬雙。

另一方面，Vans也開始警惕快時尚的沖擊。Rian Pozzbon指出，隨著快時尚步伐加快，Vans最初針對滑板青年的歷史設(shè)定要與時俱進，洞察潮流的風格發(fā)展以調(diào)整經(jīng)營方針。具體而言，Vans會根據(jù)運動鞋風格不同，將低端產(chǎn)品價格控制在45美元以內(nèi)，因為“支付得起”這一條件，在美國家庭的青少年消費中作用很大?！扒ъ淮胍唵吻蚁M得起的潮流單品，家長們不會為花費40-60美元買雙鞋而抱怨?！?/p>

轉(zhuǎn)型大眾，借“潮文化”重塑品牌

2004年，Vans被威富集團以3.96億美元收購。威富集團向來以“大眾化”著稱，如旗下品牌北面（The North Face），便從專業(yè)戶外用品走上了大眾化路線，將產(chǎn)品賣給連晨跑都不擅長的普通人。但Vans“大眾化”，并非降低身段迎合所有人，而是“去專業(yè)化”，不局限于“滑板鞋”初始定位，面向所有年輕人，將更多流行元素納入品牌。

事實證明，轉(zhuǎn)型大眾路線，成為Vans制勝的關(guān)鍵：不再將自身置于充斥著耐克、阿迪等實力大牌的專業(yè)運動市場；轉(zhuǎn)而將目光放在街頭文化、極限運動、音樂和藝術(shù)領(lǐng)域的拓展上，充分挖掘自身消費群體的特性與需求。

如今，對年輕人而言，Vans代表了“個性”、“炫酷”！憑借差異化定位和眾多擁躉，Vans躍身為近幾年拉動母公司營收增長的“頭牌”，全球開店710多家，年均銷售額近22億美元，且每年保持著兩位數(shù)增長。

反觀國內(nèi)那些曾“叱咤”港股市場的百貨鞋品牌，在2016年實體零售業(yè)增速放緩、服裝鞋履市場競爭激烈形勢下，正急切尋找著聚攏新客群的轉(zhuǎn)型之路，而卻不得法。Vans幾經(jīng)轉(zhuǎn)型失敗，耕耘50年的“青年文化”營銷經(jīng)驗，正是身陷“關(guān)店潮”的國產(chǎn)鞋履品牌所欠缺的。

其一，從時尚潮流文化中汲取靈感。Vans堅持定制和創(chuàng)意涂鴉，這讓其輕松游走在極限運動、嘻哈音樂和街頭藝術(shù)中，不需明星代言便可聚攏所有與創(chuàng)意有關(guān)的年輕人群。如在其2014年“Living Off the Wall”主題營銷中，就廣泛覆蓋從機車、朋克，到紋身以及吉普賽生活方式。此外，Vans更了解自身消費群想從品牌中獲得什么，進而專注于“合作系列”，如與任天堂（經(jīng)典游戲）合作推出限量運動鞋系列及印花圖案款式，不僅滿足了游戲玩家的定制化需求，還能借此傳播Vans跨界理念和品牌故事。

其二，充分發(fā)掘社交媒體精準受眾。作為一個注入“情感”來運營的品牌，Vans青年文化需要不斷迭代的營銷方式和傳播渠道進行潤色。而以滑板和極限運動生活方式為主的品牌，之所以廣受青少年歡迎，得益于社交媒體的“粉絲效應”。目前其Instagram賬號已聚攏695萬粉絲，大量潮人也會在玩滑板、聽演唱會時自發(fā)秀出Vans鞋，這讓Vans躍升為一種代表身份標簽的視覺語言。Vans也花費了大量精力建設(shè)線上社區(qū)，在網(wǎng)絡(luò)媒體頻繁講述品牌故事。如2016年5月一條名為“Damn Daniel”視頻，社交媒體轉(zhuǎn)發(fā)量超過34.6萬，一度促使Vans門店營業(yè)額增長20%，線上營業(yè)額增長30%。

其三，深耕中國市場數(shù)字化轉(zhuǎn)型。中國是Vans美國以外的第二大市場，被威富集團看好。自2008年進入中國，Vans已有零售、批發(fā)等400余個銷售點，廣泛分布于一線到三線城市。更重要的，Vans中國在電商渠道已探索五年，從“零占有率”，發(fā)展至當下天貓旗艦店銷售額占Vans中國整體銷量的極高比例。在洞察消費者信息獲取渠道和購買行為改變后，Vans于2012年開始進一步向數(shù)字領(lǐng)域傾斜，是在新浪微博首批投放廣告的國外品牌。

其四，將贊助音樂節(jié)視為常規(guī)營銷手段。在品牌50周年慶期間，Vans在全球范圍舉辦了至少12場音樂節(jié)，同時在藝術(shù)、街頭文化和極限運動領(lǐng)域互相滲透推廣。在中國，Vans仍是最早一批把注意力放在音樂節(jié)上的潮牌。在迷笛、草莓等音樂節(jié)上，都可看到其與粉絲深度互動，及由Vans贊助的主題演出。Vans認為，現(xiàn)在年輕人傾向于通過生活中的美好事物和獨特經(jīng)歷劃定身份標簽，而音樂是他們熱衷在社交媒體分享的內(nèi)容之一，音樂節(jié)則是讓品牌收獲更多關(guān)注與口碑的載體。

北京國信品牌評價科學研究院研究部主任楊景安表示，經(jīng)過51年艱難試錯，Vans成功將“潮文化”立為品牌轉(zhuǎn)型致勝門道。而品牌轉(zhuǎn)型的成功，離不開背后“設(shè)計感”、“內(nèi)容營銷”、“數(shù)字化”一系列商業(yè)邏輯的“打通”：一是與潮牌及業(yè)界時尚設(shè)計師合作發(fā)布聯(lián)名系列，以擺脫Vans低端“滑板鞋”形象；二是采取線上（社交媒體講述品牌故事）+線下（贊助音樂節(jié)）相結(jié)合形式大做內(nèi)容營銷，將“炫酷”、“時尚”等個性化標簽牢牢“打”入年輕人心智；三是洞察消費者信息獲取渠道和購買行為改變后，廣借數(shù)字化豐富原有銷售與傳播渠道。

不再將自身置于充斥著耐克、阿迪等實力大牌的專業(yè)運動市場；轉(zhuǎn)而將目光放在街頭文化、極限運動、音樂和藝術(shù)領(lǐng)域的拓展上，充分挖掘自身消費群體的特性與需求，成為Vans制勝關(guān)鍵。