黃涌波

(大連科技學(xué)院，遼寧 大連 116052)

論二元性組織在在位企業(yè)破壞性創(chuàng)新中的運(yùn)用

黃涌波

(大連科技學(xué)院，遼寧 大連 116052)

復(fù)雜的外部環(huán)境以及后發(fā)企業(yè)的強(qiáng)大沖擊力使得在位企業(yè)的競爭優(yōu)勢與行業(yè)地位受到挑戰(zhàn)。單純依靠維持性創(chuàng)新已不能幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈的競爭環(huán)境。但在位企業(yè)的能力與環(huán)境更適應(yīng)維持性創(chuàng)新的要求，所以開展破壞性創(chuàng)新將面臨核心剛性、路徑依賴和組織性的障礙。試探討通過二元性組織解決在位企業(yè)平衡維持性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新之間的矛盾：1.組織結(jié)構(gòu)的二元性：在負(fù)責(zé)維持性創(chuàng)新的主流創(chuàng)新組織以外建立獨(dú)立的破壞性創(chuàng)新組織；2.資源獲取的二元性：當(dāng)企業(yè)內(nèi)部資源不足以支持破壞性創(chuàng)新的需要時(shí)，尋求外部的支持途徑； 3.激勵(lì)機(jī)制的二元性：根據(jù)兩種創(chuàng)新各自的特點(diǎn)以及不同的激勵(lì)目標(biāo)提供不同的激勵(lì)方式；4.組織文化的二元性：保持兩種創(chuàng)新組織文化的靈活的關(guān)系。

破壞性創(chuàng)新；維持性創(chuàng)新；二元性組織；在位企業(yè)

一、“破壞性創(chuàng)新”理論

20世紀(jì)70、80年代，在已有知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)自身產(chǎn)品和工藝的維持性創(chuàng)新大大推動(dòng)了產(chǎn)品成本的降低和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，進(jìn)而提升了企業(yè)的核心競爭力。然而近幾十年來的發(fā)展表明，維持性創(chuàng)新難以為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢，老牌大企業(yè)要兼顧主流和新興顧客群體。1997年，美國哈佛商學(xué)院著名教授克萊頓·克里斯坦森(clayton.M.Christensen)首次提出了“破壞性創(chuàng)新” (disruptive innovation，有的譯為“顛覆性創(chuàng)新”)理論：破壞性創(chuàng)新將發(fā)端于非主流低端市場，區(qū)別于旨在提高主流市場產(chǎn)品性能的維持性創(chuàng)新，并對(duì)在位企業(yè)競爭優(yōu)勢起破壞性或顛覆性作用。[1]此后，破壞性創(chuàng)新逐漸受到了理論和實(shí)務(wù)界的重視，成為了一個(gè)新興的研究熱點(diǎn)。不過，已有研究多站在后發(fā)企業(yè)的角度，探討如何通過破壞性創(chuàng)新趕超在位企業(yè)，少有基于在位企業(yè)立場考慮破壞性創(chuàng)新應(yīng)用的研究。

一般而言，在位企業(yè)傾向于維持性創(chuàng)新，在現(xiàn)有能力和技術(shù)知識(shí)的基礎(chǔ)上搜尋解決方案，獲取短期利益。但是面對(duì)破壞性創(chuàng)新以及新的競爭基礎(chǔ)，如果在位企業(yè)不能及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，終將失去競爭優(yōu)勢，故而在位企業(yè)需要在破壞性創(chuàng)新和維持性創(chuàng)新活動(dòng)間取得平衡。但是，兩種創(chuàng)新活動(dòng)需要不同的能力組合，對(duì)于在位企業(yè)而言，它的組織、制度、文化更適應(yīng)維持性創(chuàng)新的要求，并在一定程度上構(gòu)成了破壞性創(chuàng)新障礙，這反映出在位企業(yè)組織在面對(duì)不同創(chuàng)新要求時(shí)的悖論。作為應(yīng)對(duì)“組織悖論”的路徑之一，二元性組織可以幫助企業(yè)在靈活和穩(wěn)定之間取得平衡，這一特點(diǎn)為在位企業(yè)協(xié)調(diào)連續(xù)的維持性創(chuàng)新和不連續(xù)的破壞性創(chuàng)新提供了新的思路。因此，文章試圖從在位企業(yè)的角度出發(fā)，分析他們實(shí)施破壞性創(chuàng)新的癥結(jié)，并研究如何通過二元性組織破解這一問題。

二、在位企業(yè)的創(chuàng)新困境

近年來像松下、索尼、朗訊科技、摩托羅拉、IBM等實(shí)力強(qiáng)大的公司，逐漸失去了往日的輝煌，被后發(fā)企業(yè)反超、兼并，甚至于淘汰。而究其原因是多方面的，但采用了怎樣的“創(chuàng)新”路徑是最重要的原因之一。這些被“彎道超車”的在位企業(yè)并非因循守舊，相反他們大多富有競爭意識(shí)，積極進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新。問題不在于是否創(chuàng)新，而在于他們與后發(fā)企業(yè)采取了不同的創(chuàng)新路徑。在位企業(yè)采取的創(chuàng)新路徑多為維持性創(chuàng)新，他們立足于現(xiàn)有市場，基于原有能力與流程，努力優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)，以期在質(zhì)量或價(jià)格方面有所突破。成功趕超的后發(fā)企業(yè)則采取了另一種創(chuàng)新路徑：借助創(chuàng)新技術(shù)或者已有技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用構(gòu)造全新的顧客問題解決方案，使更多的顧客以更高性價(jià)比、更方便的方式消費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)。他們最初立足于新市場或者邊緣市場，很快以其先進(jìn)的新技術(shù)和個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，擴(kuò)大市場份額，并逐漸主導(dǎo)市場。這一類創(chuàng)新路徑就是破壞性創(chuàng)新。在位企業(yè)難以抵御破壞性創(chuàng)新的沖擊，一方面是因?yàn)樵谖黄髽I(yè)的資源分配程序設(shè)計(jì)和完善是為了支持持續(xù)性創(chuàng)新，并不適應(yīng)破壞性創(chuàng)新的要求；另一方面，在位企業(yè)一直致力于主流高端市場上進(jìn)行防衛(wèi)，破壞性創(chuàng)新卻多發(fā)跡于低端市場或者新市場，在位或者目標(biāo)市場等方面的差異，往往會(huì)導(dǎo)致在位企業(yè)忽視新興市場，從而給了后發(fā)企業(yè)成長的機(jī)會(huì)。這些因素共同構(gòu)成了在位企業(yè)的創(chuàng)新困境。

三、在位企業(yè)開展破壞性創(chuàng)新的障礙

1.在位企業(yè)的核心剛性

在位企業(yè)在市場營銷、資源配置、文化方面的核心剛性是阻礙其開展破壞性創(chuàng)新的重要因素。在市場營銷方面，在位企業(yè)往往已經(jīng)形成了成熟的銷售渠道，而且這一渠道體系是根據(jù)產(chǎn)品類別而非顧客工作類型建立的。破壞性創(chuàng)新需要借助產(chǎn)品創(chuàng)造全新的顧客問題解決過程，更關(guān)注顧客工作，進(jìn)而也需要對(duì)影響顧客工作的環(huán)境有更深的了解。因此破壞性創(chuàng)新需要設(shè)計(jì)與之匹配的渠道，使之在結(jié)構(gòu)和目標(biāo)上致力于銷售顛覆性的、定位于“環(huán)境”的產(chǎn)品。而在位企業(yè)的“核心剛性”則表現(xiàn)在給予產(chǎn)品本身利潤的追求往往會(huì)更加專注于已有渠道和市場。資源配置方面，在位企業(yè)往往是根據(jù)產(chǎn)品和消費(fèi)者的特性來進(jìn)行市場細(xì)分，再通過市場調(diào)研確定市場規(guī)模，以此為依據(jù)進(jìn)行資源分配。這一資源分配程序沒有試圖加深對(duì)顧客的了解，缺乏對(duì)顧客工作的關(guān)注與細(xì)分，這將會(huì)扭曲企業(yè)對(duì)市場結(jié)構(gòu)的理解，從而喪失許多新的發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)文化方面，破壞性創(chuàng)新打破原有競爭格局、建立新的商業(yè)生態(tài)，從本質(zhì)上看具有偶然性、不可持續(xù)性和難以預(yù)測的特點(diǎn)。而在位企業(yè)的文化大都偏向于連續(xù)性、穩(wěn)定性，更有利于維持性創(chuàng)新，這就對(duì)破壞性創(chuàng)新構(gòu)成了文化上的障礙。

2.在位企業(yè)的路徑依賴

企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)逐漸摸索出一條“適合自身的成長路徑”。聚集了企業(yè)的優(yōu)勢資源能力，濃縮了數(shù)年企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的成功路徑，是寶貴的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，卻也可能是企業(yè)未來發(fā)展的陷阱。在位企業(yè)一直享受原有路徑所帶來的豐厚回報(bào)，很容易形成路徑依賴，錯(cuò)失破壞性創(chuàng)新的良機(jī)。例如IBM曾因過分關(guān)注巨型計(jì)算機(jī)技術(shù)市場份額，忽視了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的良機(jī)，一度面臨解散的危機(jī)。在復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，若企業(yè)依賴于原有的發(fā)展路徑，無法察覺自身處境的變化，將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

3.在位企業(yè)的組織慣性

不同的創(chuàng)新路徑對(duì)組織結(jié)構(gòu)有著不同的要求：一般而言，維持性創(chuàng)新需要高度正規(guī)的機(jī)械型組織，強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀的制造和銷售能力；而破壞性創(chuàng)新則需要低正規(guī)化的有機(jī)型組織，強(qiáng)調(diào)研究、創(chuàng)新與開拓的能力。在位企業(yè)絕大多數(shù)都有嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程和正規(guī)的組織形式，其流程和組織都服務(wù)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)。在位企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是為了更好地支持其核心能力的發(fā)展，從另一個(gè)角度來看，這也強(qiáng)化了企業(yè)的“核心剛性”，阻礙了在位企業(yè)實(shí)施破壞性創(chuàng)新。

四、二元性組織及其在在位企業(yè)破壞性創(chuàng)新中的運(yùn)用

1.二元性組織

在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，在位企業(yè)一味固守維持性創(chuàng)新無法抵御來自后發(fā)企業(yè)破壞性創(chuàng)新的威脅，極易喪失原有的競爭優(yōu)勢。然而在位企業(yè)的組織、制度、文化更適應(yīng)維持性創(chuàng)新的要求，如何破除組織在面對(duì)不同創(chuàng)新要求時(shí)的悖論，在適宜維持性創(chuàng)新的環(huán)境中發(fā)展破壞性創(chuàng)新是核心問題。針對(duì)這一點(diǎn)，為解決組織悖論而產(chǎn)生的二元性組織可能是一種有效的應(yīng)對(duì)方案。關(guān)于二元性組織的研究來源于對(duì)“組織悖論”的關(guān)注——組織既尋求靈活、追求適應(yīng)環(huán)境變化，又需求穩(wěn)定、希望降低不確定性。羅伯特·鄧肯(Robert Duncan)在1976年在管理矛盾研究中就提出了二元性組織(Organisationalam-bidexterity)的概念。他認(rèn)為二元性組織很好地融合了應(yīng)用創(chuàng)新激發(fā)創(chuàng)新的兩種組織結(jié)構(gòu)，可以依據(jù)具體情況以有機(jī)或機(jī)械的方式運(yùn)行。[2]167-188邁克爾·圖什曼(Mike Tushman)和查理斯·雷利 (Charles O'Reilly)(1996)對(duì)此進(jìn)行了完善，認(rèn)為既要為了長期創(chuàng)新而冒險(xiǎn)，又要為了短期效率而強(qiáng)調(diào)控制和穩(wěn)定，組織可以并用多種經(jīng)營模式來維持競爭優(yōu)勢。[3]8-30在“結(jié)構(gòu)二元性”的基礎(chǔ)上，伯金肖(Birkinshaw)和吉普森(Gibson)(2004)則提出了“情景二元性”，通過制度和流程構(gòu)建，鼓勵(lì)員工自主安排時(shí)間，協(xié)調(diào)協(xié)作導(dǎo)向和適應(yīng)導(dǎo)向的活動(dòng)。[4]47-53總的來說，二元性組織就是一副明確、共有的前景之下，通過包容多元的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度和文化，平衡組織中相互沖突的力量，以使組織中的各種資源、能力達(dá)到最佳匹配，提升組織能力，來獲取長期的競爭優(yōu)勢。而在維持創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新的問題上，在位企業(yè)可以通過構(gòu)建二元性組織來平衡兩種要求大不相同的創(chuàng)新活動(dòng)，破解原有企業(yè)環(huán)境對(duì)破壞性創(chuàng)新的障礙。

2.二元性組織的運(yùn)用

(1)組織結(jié)構(gòu)的二元性

隨著企業(yè)的成長，會(huì)逐步形成一些龐雜、固化的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)，阻礙變革的發(fā)生。保持組織結(jié)構(gòu)上的二元性，可以克服這一結(jié)構(gòu)惰性：一方面由主流創(chuàng)新組織推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所需要的維持性創(chuàng)新，另一方面由獨(dú)立的破壞性創(chuàng)新組織推進(jìn)企業(yè)搶占市場先機(jī)所需的破壞性創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)的二元性可以使企業(yè)同時(shí)推進(jìn)不同路徑的創(chuàng)新，避免過于偏重維持性創(chuàng)新引發(fā)創(chuàng)新失衡問題。在位企業(yè)可以設(shè)立“內(nèi)企業(yè)”來實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的二元性，ABB公司就是一個(gè)很好的例子。ABB公司鼓勵(lì)員工在一定時(shí)間內(nèi)離開崗位研究感興趣的項(xiàng)目，并為此提供必要的資源支持。如果這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目通過檢驗(yàn)和評(píng)估，公司內(nèi)部就會(huì)以創(chuàng)新貢獻(xiàn)者為核心形成新的分公司。在位企業(yè)可以在探索類似的機(jī)制，發(fā)現(xiàn)可行的破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目后，組織相應(yīng)人員、資源成立獨(dú)立的創(chuàng)新小組，進(jìn)行破壞性創(chuàng)新活動(dòng)。

(2)資源獲取的二元性

企業(yè)內(nèi)部的資源是有限的，在位企業(yè)的資源配置多用于支持企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，故而多數(shù)資源投向了風(fēng)險(xiǎn)較低的維持性創(chuàng)新，而風(fēng)險(xiǎn)較高的破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目則面臨資金匱乏的窘境。當(dāng)內(nèi)部資金不足時(shí)，破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目必須從外部尋求支持，來自政府部門的科研基金以及來自風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)資本均是可行的選擇。[5]24-27風(fēng)險(xiǎn)資本與破壞性創(chuàng)新具有天然的“耦合性”，但是存在技術(shù)所有權(quán)失控的風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)通過顛覆性的創(chuàng)新來獲得獨(dú)占性技術(shù)優(yōu)勢。從這一角度來說，尋求政府部門的科研基金可能更為合適，它既彌補(bǔ)了企業(yè)資源不足，又保證了技術(shù)專利的獨(dú)占性，甚至可以帶來相關(guān)的政策支持。

(3)激勵(lì)機(jī)制的二元性

在二元性組織中，需要根據(jù)不同的激勵(lì)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于維持性創(chuàng)新而言，用戶和市場都是已知的，不確定性較低，這樣的創(chuàng)新可以通過周密計(jì)劃和合作來完成。因此對(duì)于主流創(chuàng)新組織而言，可以采用績效目標(biāo)配合物質(zhì)激勵(lì)的形式來鼓勵(lì)員工開展維持性創(chuàng)新活動(dòng)。而破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目面對(duì)的是新用戶、市場，不確定性極高。破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目不僅需要提供有挑戰(zhàn)性的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)來滿足創(chuàng)新者自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在需求，更要有包容性的組織文化保證創(chuàng)新者無后顧之憂，應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的失敗。[6]51-54

(4)組織文化的二元性

維持性創(chuàng)新文化著眼于主流組織的穩(wěn)定發(fā)展，即規(guī)則(discipline)，而破壞性創(chuàng)新文化，即伸展(stretch)著眼于把握機(jī)遇，靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。依照伯金肖和吉普森概念解釋，規(guī)則強(qiáng)調(diào)員工愿意按規(guī)則辦事，履行職責(zé)，建立明確目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，考核制度嚴(yán)明，這與 “實(shí)現(xiàn)效益”“保持效率”“履行承諾”和“行為約束”特征相吻合，體現(xiàn)出員工自愿完成企業(yè)的期望價(jià)值。伸展強(qiáng)調(diào)員工愿意主動(dòng)挑戰(zhàn)更高目標(biāo)或新的任務(wù)，為團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)愿景而積極奉獻(xiàn)，這與 “超越承諾”“比拼業(yè)績”和“個(gè)人創(chuàng)造”特征匹配，體現(xiàn)出員工敢于挑戰(zhàn)超越企業(yè)期望的價(jià)值。要克服企業(yè)文化障礙，就要保持維持創(chuàng)新性組織和顛覆性組織在結(jié)構(gòu)上獨(dú)立的同時(shí)，維持兩種組織文化的靈活的關(guān)系。支持和信任對(duì)企業(yè)組織文化二元性的培養(yǎng)十分重要。綜上，形成下圖二元文化的培育模型，[7]51-62以平衡兩種文化的關(guān)系。

圖1 二元文化的培育模型

[1]王敏.基于二元組織的企業(yè)顛覆性和維持性創(chuàng)新研究[D].上海：上海交通大學(xué)，2009.

[2]Duncan,R.B.The Ambidextrous organization: Desig

ning Dural Structures for Innovation, in R.Kilman &L.Pondy(eds.)The Management of Organizational Design [M].New York: North Holland,1997.

[3]Tushman, Michael L,and O’Reilly, CharlesA.The ambidextrous organization: managing evolutionary and rebolutionay change[J].California Management Review,1996,38(4).

[4]Birkinshaw,C.Gibson.Building ambidexterity into an organization[J].MIT Sloan Management Review,2004,45(4).

[5]王艷秋. 突破性技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式研究[J]. 科技進(jìn)步與對(duì)策,2010,27(02).

[6]陳雪雁. 破解在位企業(yè)顛覆性創(chuàng)新障礙[J]. 吉林工商學(xué)院學(xué)報(bào),2017,33(01).

[7]熊立，劉彪文，謝奉軍. 二元企業(yè)文化:研究情境二元性的新視角[J]. 外國經(jīng)濟(jì)與管理,2016,38(06).

Class No.:F271 Document Mark：A

(責(zé)任編輯：宋瑞斌)

Roles of Ambidextrous Organization in the Disruptive Innovation of Incumbent Enterprise

Huang Yongbo

(Dalian Institute of Science and Technology, Dalian, Liaoning 116052，China)

The complexity of the external environment and the impact of the strong impact of the latecomer make incumbent enterprises be challenged. Relying solely on sustaining innovation has not been able to help enterprises cope with the fierce competitive environment. However, incumbent enterprises are more suitable for the requirement of sustaining innovation, while the disruptive innovation will face the obstacles of core rigidity, path dependence and organization. This paper discusses the direct contradiction between maintaining balanced innovation and disruptive innovation through the two component organization:1. Two elements of organizational structure: To establish an independent disruptive innovation organization outside of the mainstream innovation organization.2. Two elements of resource acquisition: When internal resources are insufficient to support the need for disruptive innovation, seek external support.3. Two character of incentive mechanism: According to the characteristics of the two kinds of innovation and different incentive objectives to provide different incentives.4.Two elements of organizational culture: Maintain a flexible relationship between two innovative organizational cultures.

disruptive innovation; sustaining innovation; ambidextrous organization; incumbent enterprise

黃涌波，碩士，副教授，大連科技學(xué)院。研究方向：市場營銷、企業(yè)管理。

1672-6758(2017)06-0081-4

F271

A