河北省天然氣有限責(zé)任公司

【摘 要】中國(guó)的企業(yè)從重視發(fā)展規(guī)模、加快速度向重創(chuàng)新、重效率轉(zhuǎn)變的今天，集團(tuán)化是中國(guó)企業(yè)又一個(gè)突發(fā)點(diǎn)及一個(gè)新的發(fā)展機(jī)制；有學(xué)者提出：“集團(tuán)公司的管控也是個(gè)世界級(jí)難題，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)的最大的差距其實(shí)就在于集團(tuán)化管控”。大量的企業(yè)集團(tuán)的成立不斷充盈著國(guó)內(nèi)企業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中集團(tuán)化管控出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，使得我國(guó)企業(yè)集團(tuán)與世界先進(jìn)國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)之間產(chǎn)生了差距。集團(tuán)管控概念起源于西方國(guó)家，上個(gè)世紀(jì)80年代流入于中國(guó)，隨著企業(yè)集團(tuán)的形成和發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部的管理整合，集團(tuán)管控的架構(gòu)已成為各大企業(yè)集團(tuán)迫切要解決的問(wèn)題。既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性，是集團(tuán)管控的根本目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；集團(tuán)管控控制力

一、我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)管控理論及現(xiàn)狀

以母子公司管控為中心，大型企業(yè)的管理層或是企業(yè)的總部，對(duì)下屬企業(yè)或職能部門的管理控制及資源的協(xié)調(diào)配置，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控。管控模式可以分為三種類型：戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、經(jīng)營(yíng)管控。集團(tuán)管控中有四個(gè)主要指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)。不同的學(xué)者對(duì)集團(tuán)管控的研究有不同的觀點(diǎn)，由于研究的著眼點(diǎn)不同，進(jìn)而劃分了不同的管控類型。目前得到公認(rèn)的分別是按照三種類型或四種類型的劃分方法，三種類型劃分方法就是將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制與運(yùn)營(yíng)控制型三種基本模式；而四種類型劃分方法將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、經(jīng)營(yíng)控制與職能控制四種基本模式。無(wú)論是三種類型還是四種類型劃分方法實(shí)際上在理解上基本是一致的，操作型實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)、職能管控模式的一個(gè)綜合。

二、企業(yè)集團(tuán)管控及控制力的內(nèi)涵

管理的五大職能包含：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。集團(tuán)化管控中的控制是管理五大職能之一，“控制”作為管理的一項(xiàng)重要職能，主要的任務(wù)是對(duì)組織內(nèi)部的管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)；是指按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)意義上的控制是在組織計(jì)劃制定之后的實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)保障措施，是與計(jì)劃相互配合的一項(xiàng)管理職能，是一項(xiàng)十分重要的管理職能。新的集團(tuán)化管控理念不僅以出資人身份進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理，還需要對(duì)權(quán)屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行控制，集團(tuán)總部通過(guò)構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)而創(chuàng)造利潤(rùn)，通過(guò)調(diào)整各種控制手段管出集團(tuán)最大價(jià)值，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略規(guī)劃決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃，外派人員是總部的利益發(fā)言人，執(zhí)行內(nèi)部程序，總部需要控制下屬企業(yè)相應(yīng)的功能，集團(tuán)重要的是可復(fù)制相同的管理體系。

三、企業(yè)集團(tuán)管控的措施

集團(tuán)管控需要以集團(tuán)價(jià)值最大化為原則和導(dǎo)向，在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上合理設(shè)計(jì)集團(tuán)管控的管理框架體系和運(yùn)作機(jī)制。首先明確，集團(tuán)管控是集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可靠保證和有力支撐；其次，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合方面集團(tuán)管控是基礎(chǔ)；隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷快速的發(fā)展，不斷完善集團(tuán)管控體系建設(shè)成為參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要保障條件。

（一）梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)種類，開(kāi)展分類分層分模塊的管控

業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)偏向復(fù)雜化的集團(tuán)管控中，應(yīng)認(rèn)識(shí)到集團(tuán)母公司針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊及不同子集團(tuán)實(shí)施的管控，應(yīng)采用既統(tǒng)一又有差異化的管控模式。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)在對(duì)下屬企業(yè)、業(yè)務(wù)單元開(kāi)展分級(jí)分類的管控模式構(gòu)建中，首先是在最高管理層管理理念層面上，克服模式單一化的傾向，避免集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)使用單一的統(tǒng)籌思想，區(qū)分類型化和情景化管理的思想，其次在實(shí)際操作層面，按照各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)維度和其所在行業(yè)特色，保證各個(gè)業(yè)務(wù)模塊有清晰定位和獨(dú)立性。在集團(tuán)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)業(yè)務(wù)模塊特點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)層層細(xì)化各個(gè)單元，使得業(yè)務(wù)單元面對(duì)特定市場(chǎng)環(huán)境，在管理中獲得有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）四種設(shè)計(jì)先進(jìn)適用的集團(tuán)管控模式

集團(tuán)本部的業(yè)務(wù)單元和下屬企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、所處行業(yè)等方面通常有著比較大的差異，管控實(shí)施中不可教條化、機(jī)械化。四種基本管控模式分別是，以“特殊法人”母公司為列，分為戰(zhàn)略管控型及財(cái)務(wù)型，因其管控對(duì)象的多樣性，根據(jù)旗下持股的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)板塊性質(zhì)不同分別實(shí)行戰(zhàn)略控制型或財(cái)務(wù)型的管控。企業(yè)集團(tuán)管控中財(cái)務(wù)分層管理比較典型。分為監(jiān)控層、執(zhí)行層和落實(shí)層，財(cái)務(wù)分層管理涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的科學(xué)、有序，更重要的是涉及到所有者、經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)內(nèi)部包括財(cái)務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關(guān)系。 以“一般法人”母公司為列，分為利益相關(guān)者的意見(jiàn)和建議及與組織結(jié)構(gòu)、管理流程的融合性，主要實(shí)施股權(quán)線條的監(jiān)控，弱化行政監(jiān)督職能。戰(zhàn)略規(guī)劃型或戰(zhàn)略控制型是這類業(yè)務(wù)板塊多元化集團(tuán)更為合適的一種管控模式。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為集中的行業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，運(yùn)行型管控是比較可取的一種管控模式。

（三）剖析管控模式的影響因素，依照變革驅(qū)動(dòng)力來(lái)設(shè)計(jì)變革策略

在影響管控模式選擇的諸多條件因素中，集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)于整體最大化價(jià)值設(shè)計(jì)師最具有決定性意義的主導(dǎo)因素，集團(tuán)的業(yè)務(wù)復(fù)雜度、規(guī)模與發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、文化融合度、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格以及管理層管理能力，均有影響管控的實(shí)施。基于戰(zhàn)略的管控模式可能與其他影響因素對(duì)管控模式相匹配度更傾向一致，能彼此保持一致的因素，實(shí)際上就構(gòu)成管控模式的有力推動(dòng)因素，彼此相背離的因素，自然成為阻力，面對(duì)阻力需要出臺(tái)有針對(duì)性的策略加以管理和解決。

（四）制定管控體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措

1.以職能服務(wù)為支撐的重新定位總部職能，提升建設(shè)總部核心職能，推進(jìn)職能管理偏平化，積極推進(jìn)人力資源管理動(dòng)態(tài)，實(shí)施人力培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)階梯人才梯隊(duì)。

2.推進(jìn)下屬企業(yè)治理的規(guī)范性，加強(qiáng)子公司股權(quán)的多元化，保證子公司三會(huì)的建立和健全工作，滿足合規(guī)要求，與法制司適當(dāng)?shù)闹卫項(xiàng)l款預(yù)埋。

3.結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)理念推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)責(zé)利益，集團(tuán)統(tǒng)籌下的責(zé)權(quán)利和全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理理念，預(yù)防為先嚴(yán)格控制純粹風(fēng)險(xiǎn)。

4.完成集團(tuán)管控中的制度和流程的建設(shè)，制度和流程的建設(shè)是管控中最根本性、全局性、穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性的問(wèn)題，著力完善各項(xiàng)管理制度和審批流程，是集團(tuán)公司最有效直接的管理手段，設(shè)置管控權(quán)限，固化重要制度及流程，使制度流程朝著常規(guī)化和精細(xì)化方向發(fā)展。

5.持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、行業(yè)特殊性影響等因?yàn)榈母蓴_，集團(tuán)管控措施實(shí)施調(diào)整及融入先進(jìn)的管理手段是必須的，開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理、大數(shù)據(jù)的采集，各種成系統(tǒng)的強(qiáng)大的信息技術(shù)，以及保持暢通的溝通渠道。

6.科學(xué)的管理手段、工具和方式方法，投資決策分析模型，經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析方法、戰(zhàn)略制定模板、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析等工具和方法的運(yùn)用，可以幫助集團(tuán)總部提升管控決策質(zhì)量和效率。

7.搭建對(duì)樣化管控意圖，集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)板塊層面管理模式趨大同存小異，所選用你的管控模式不同時(shí)，需要相應(yīng)的構(gòu)筑相同的方式和手段，以便支撐個(gè)性化管控模式的落地實(shí)施。

8.建立良好的溝通渠道，完善委員會(huì)等常設(shè)機(jī)構(gòu)建設(shè)，以客戶服務(wù)為中心，簡(jiǎn)化審批步驟，打破本位主義，建立貫穿集團(tuán)各層次的端到端流程體系，提高審批效率，圍繞一些跨部門的重大事項(xiàng)，建立常設(shè)性議事機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、集中決策。

最后，集團(tuán)公司管控過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)管理的過(guò)程，只有通過(guò)不斷的評(píng)價(jià)、管理、反饋、再評(píng)價(jià)、再管理……的動(dòng)態(tài)循環(huán)工作才可以實(shí)現(xiàn)有效的集團(tuán)公司管控。

參考文獻(xiàn)：

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項(xiàng)目課題：

本文為河北省社會(huì)科學(xué)發(fā)展研究課題，項(xiàng)目編號(hào)為：201603120412，項(xiàng)目名稱為：機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革中“中人”改革障礙分析及對(duì)策研究。

作者簡(jiǎn)介：

李丹，單位：河北省天然氣有限責(zé)任公司。