鄭渝川

破解以追求績(jī)效為核心的現(xiàn)代企業(yè)組織在當(dāng)下面臨的困境。

比利時(shí)籍組織發(fā)展顧問(wèn)、麥肯錫咨詢(xún)公司前資深合伙人弗雷德里克·萊盧所著的《重塑組織：進(jìn)化型組織的創(chuàng)建之道》，是一本令人耳目一新的管理學(xué)佳作。這本書(shū)系統(tǒng)的闡述了適應(yīng)當(dāng)代及未來(lái)商業(yè)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)化型組織的特征，一改管理學(xué)領(lǐng)域論述支離破碎之風(fēng)，解釋了工業(yè)革命以來(lái)大受成功、以追求績(jī)效為核心的現(xiàn)代企業(yè)組織在當(dāng)下面臨困境的根本原因，并突破了管理學(xué)界、咨詢(xún)業(yè)界將提高組織創(chuàng)新能力、適應(yīng)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)的方案落腳于多元化的層次。

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四種顏色的組織

組織究竟是什么？究竟存在多少類(lèi)組織？組織天然就是充斥官僚主義、等級(jí)觀念、倦怠和壓力的嗎？為什么一些選擇多元化發(fā)展、有效放權(quán)的組織，績(jī)效并不理想？弗雷德里克·萊盧就此作出了解釋回答。在他看來(lái)，從人類(lèi)社會(huì)產(chǎn)生，就有了勞動(dòng)分工、組織、統(tǒng)治、管理的概念，最初的組織可以理解為紅色的——紅色象征暴力、沖動(dòng)，紅色組織即持續(xù)使用武力，依照武力保障統(tǒng)治、實(shí)施管理。

當(dāng)人類(lèi)社會(huì)從部落社會(huì)，躍遷至農(nóng)業(yè)文明時(shí)代，國(guó)家的概念更加明晰，開(kāi)始產(chǎn)生了科層制和組織化，由此產(chǎn)生了琥珀色的組織，即依照秩序進(jìn)行統(tǒng)治和管理的組織。琥珀色組織相比紅色組織，優(yōu)點(diǎn)在于開(kāi)始制訂中長(zhǎng)期計(jì)劃，創(chuàng)造出了穩(wěn)定且可衡量的組織架構(gòu)，但其缺點(diǎn)也很明顯，就是排斥變革及個(gè)性。

再進(jìn)一步，產(chǎn)生了追求成就的橙色組織。橙色組織需要鼓勵(lì)質(zhì)疑、探索與創(chuàng)新，激勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，另兩大特征在于細(xì)分責(zé)任，建立和實(shí)踐精英制——在今天的社會(huì)中，一些非法黑社會(huì)組織是紅色組織的典型，而學(xué)校、宗教組織、軍隊(duì)是琥珀色組織的樣板，跨國(guó)公司則是橙色組織的化身。橙色組織的問(wèn)題在于，無(wú)休止的追求成就、績(jī)效、成功。人們常說(shuō)的一些地方官員的GDP沖動(dòng)，以及中外一些上市公司曝出的造假丑聞，都是這種問(wèn)題的直觀體現(xiàn)。

綠色組織是針對(duì)橙色組織的問(wèn)題而誕生的。綠色組織崇尚多元，尋求公平、平等、社群、合作，很受歡迎，一度被認(rèn)為是世界范圍內(nèi)各類(lèi)組織升級(jí)發(fā)展的方向。但由于綠色組織強(qiáng)調(diào)絕對(duì)平等，很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)部分個(gè)體濫用包容而挑戰(zhàn)規(guī)則等導(dǎo)致綠色組織難以為繼的問(wèn)題，逐漸的，人們開(kāi)始意識(shí)到，綠色組織更適用于當(dāng)代社會(huì)中的家庭、家族、松散的友朋團(tuán)體。

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進(jìn)化型組織

如前所述，上述四種顏色（四種階段）的組織，會(huì)同時(shí)出現(xiàn)在當(dāng)代社會(huì)，運(yùn)行完全不同的規(guī)則、秉持差異程度很高的理念。一些公司甚至可能出現(xiàn)不同部門(mén)實(shí)行不同管理方式、架構(gòu)和理念的情況，如跨國(guó)公司的創(chuàng)意部門(mén)接近于綠色組織，而其營(yíng)銷(xiāo)、品牌部門(mén)就完整的推行橙色組織的舉措，基層工廠依舊沉浸在琥珀色組織的經(jīng)營(yíng)理念之中。

《重塑組織：進(jìn)化型組織的創(chuàng)建之道》一書(shū)的觀點(diǎn)是，組織階段的不斷調(diào)整、升級(jí)，是因?yàn)榻M織成員認(rèn)識(shí)到已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)新的制高點(diǎn)，要以更加廣闊的視角來(lái)看世界。例如，紅色組織的人內(nèi)化了規(guī)則意識(shí)，就為升級(jí)為琥珀色組織打下了基礎(chǔ)，而琥珀色個(gè)人不再一味認(rèn)同群體規(guī)則時(shí)，就具備了升級(jí)為橙色組織的條件。那么，橙色組織、綠色組織的升級(jí)版，優(yōu)勢(shì)什么呢？

書(shū)作者給出的答案是“青色組織”，即不再執(zhí)著于自我，能夠通過(guò)一定的距離來(lái)觀察自我，驅(qū)動(dòng)真實(shí)自我不斷地成長(zhǎng)（摒除橙色組織的弊端）；另一方面，又能避免綠色組織講求感性、多元、感覺(jué)行事的弊端，能夠切實(shí)的提高決策水平，“讓無(wú)所畏懼的理性和能夠在情緒、直覺(jué)、事件以及矛盾中發(fā)現(xiàn)的智慧”實(shí)現(xiàn)融合。

“青色組織”就是進(jìn)化型組織，突破橙色組織等同于機(jī)器、綠色組織等同于家庭，將組織建為一個(gè)有機(jī)的生命系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理，具備完整性，可以靈活進(jìn)化。

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進(jìn)化型組織如何自主管理？

不同于家庭化的綠色組織，青色組織能夠有效解決自主管理問(wèn)題。首先是真正意義上實(shí)現(xiàn)了有效的授權(quán)管理——授權(quán)、分權(quán)可以解決組織內(nèi)的權(quán)力不平等，但另一方面往往也會(huì)造成組織運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂。《重塑組織：進(jìn)化型組織的創(chuàng)建之道》書(shū)中介紹了荷蘭的居家照護(hù)組織“博組客”的案例，這家組織原本是一個(gè)典型的橙色組織，熱衷于追求更多的業(yè)務(wù)、更高的效率，將對(duì)于老人、病人的照顧依照業(yè)務(wù)類(lèi)別建立標(biāo)準(zhǔn)，建立了條形碼管理，可以遠(yuǎn)程跟蹤和分析。但久而久之，病人和護(hù)士都感到痛苦，雙方的關(guān)系也很緊張，護(hù)士感覺(jué)不到工作的榮耀感。

2006年，博組客開(kāi)始啟動(dòng)改革，拆分了原本的業(yè)務(wù)組織，改為每10～12人的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)照顧小型社區(qū)內(nèi)的50名病人。每個(gè)團(tuán)隊(duì)不但負(fù)責(zé)照護(hù)，而且可以自主決定照護(hù)多少病人、哪些病人，完成接受需求到價(jià)錢(qián)牌等一系列工作，還要負(fù)責(zé)與社區(qū)、醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系。這項(xiàng)改革后，由于自主性得到了充分尊重，而團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)效益又取決于服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性和效率，護(hù)士的職業(yè)榮耀感大幅提升，工作的專(zhuān)注度也得以增強(qiáng)，與病人之間的關(guān)系得到了改善。博組客沒(méi)有老板，總體管理團(tuán)隊(duì)只有30人（對(duì)應(yīng)7000名護(hù)士）。這家組織甚至沒(méi)有中層機(jī)構(gòu)，護(hù)士之間只有新手與教練的分別；所有的團(tuán)隊(duì)成員都是護(hù)士，共同致力于業(yè)務(wù)社區(qū)的病人照護(hù)，得以自行摸索出員工培訓(xùn)、會(huì)議管理等規(guī)程。

書(shū)中就進(jìn)化型組織授權(quán)管理給出的另一個(gè)案例，是法國(guó)黃銅鑄造企業(yè)FAVI。FAVI同樣拆分為由若干個(gè)團(tuán)隊(duì)（每個(gè)團(tuán)隊(duì)15～35名員工）組成的新式企業(yè)，包括幾個(gè)上游制造團(tuán)隊(duì)、幾個(gè)支持性團(tuán)隊(duì)，以及較多的專(zhuān)門(mén)服務(wù)于專(zhuān)門(mén)客戶(hù)的團(tuán)隊(duì)，取消了高管團(tuán)隊(duì)，工作會(huì)議被減少到最低數(shù)量，團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)了非常好的協(xié)調(diào)和知識(shí)分享。一些團(tuán)隊(duì)因?yàn)樾惺怪叨鹊淖灾鳈?quán)，甚至自發(fā)響應(yīng)客戶(hù)需求，招募志愿者以完成更高的發(fā)貨量需求，也壓根不提加班費(fèi)的概念。

看到這里，你顯然會(huì)問(wèn)，諸如博組客、FAVI這樣的組織，如果長(zhǎng)期推行自主管理，將如何執(zhí)行決策、投資、薪酬管理等關(guān)鍵流程呢？書(shū)中就此給出了回答。

關(guān)于決策，書(shū)作者根據(jù)多個(gè)善用自主管理的組織的經(jīng)驗(yàn)，歸結(jié)指出，任何人都可以做任何決定，但決策前必須向所有可能受該決策影響的當(dāng)事人、擅長(zhǎng)該決策事項(xiàng)的人尋求建議——這一流程完美地實(shí)現(xiàn)了利益相關(guān)方表達(dá)意見(jiàn)，但也不必就任何問(wèn)題都達(dá)成共識(shí)。

關(guān)于內(nèi)部溝通，青色組織中沒(méi)有不重要的成員，所有人都同時(shí)接觸到所有信息，這樣的“無(wú)秘密”方式涵蓋了最敏感信息在內(nèi)的所有數(shù)據(jù)，例如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、薪酬、每個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果，有助于消除任何可能因非公開(kāi)信息所滋生的懷疑，不再出現(xiàn)非正式的層級(jí)架構(gòu)。

關(guān)于績(jī)效管理，青色組織之中，沒(méi)有經(jīng)理扮演施壓者角色。要防止團(tuán)隊(duì)變得自滿(mǎn)停滯，就要靠員工的內(nèi)驅(qū)驅(qū)動(dòng)，同時(shí)，同事間的效仿和市場(chǎng)的需求也將起到調(diào)節(jié)的作用。同樣，在評(píng)估流程與工資時(shí)，一些進(jìn)化型組織會(huì)根據(jù)員工組成的工資委員會(huì)給出的績(jī)效反饋，讓員工自己設(shè)定工資。

弗雷德里克·萊盧說(shuō)，進(jìn)化型組織（青色組織）有別于（家庭化的）綠色組織，并不是制造形式上的人人平等，而是要讓所有的員工都成為最強(qiáng)和最健康的自己。在這種情況下，支配者層級(jí)悄然消逝，而基于發(fā)展程度、技術(shù)水平、專(zhuān)長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)以及被認(rèn)可程度而形成的層級(jí)結(jié)構(gòu)最終形成，會(huì)帶來(lái)組織更為有效和良性的發(fā)展。

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組織如何自驅(qū)進(jìn)化？

“是什么令我們一進(jìn)入工作場(chǎng)所就失去自我？是源于恐懼，是組織與雇員共同制造的恐懼”。要走出這樣的恐懼，就要尋求重建個(gè)人的完整性，讓自身與周遭世界建立廣泛、真實(shí)的聯(lián)系。

對(duì)于組織而言，如果自主管理成功推行，不僅有利于員工展現(xiàn)完整的自我，還因?yàn)榍袑?shí)降低了組織中妨礙員工構(gòu)建和表現(xiàn)真實(shí)自我的恐懼，建立起組織中密切的、真實(shí)的、良性的互動(dòng)交流。戶(hù)外服飾制造商巴塔哥尼亞的案例，近年來(lái)頻繁登上商學(xué)院的課堂和商業(yè)雜志封面，就是因?yàn)檫@家企業(yè)通過(guò)引入自主管理，讓工作變得有人情味兒，讓工作績(jī)效得以大大提升。

要達(dá)成身心完整十分困難，分離卻很容易，這是因?yàn)闊o(wú)論是個(gè)人還是組織，完整的呈現(xiàn)往往會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因此，要讓員工展現(xiàn)完整的自我，推動(dòng)組織升級(jí)進(jìn)化，就需要營(yíng)造安全的工作場(chǎng)所，還可以讓工作場(chǎng)所與大自然相融合，借助大自然讓員工更加自然的感受到內(nèi)心深處的完整；嚴(yán)禁權(quán)力壓制，也需要將員工之間任何形式的敵意表達(dá)拉入黑名單。書(shū)中建議，可通過(guò)價(jià)值觀和基本準(zhǔn)則討論的方式，建立組織反思建設(shè)的傳統(tǒng)。

書(shū)中詳細(xì)描述了從橙色組織到青色組織，組織特征發(fā)生的驚人變化，包括建筑形態(tài)上（從標(biāo)準(zhǔn)化、充斥著地位標(biāo)志的專(zhuān)業(yè)性建筑，到開(kāi)放給員工自己裝飾、沒(méi)有地位標(biāo)志的辦公空間）、價(jià)值觀形態(tài)上（從墻上的牌子，變成清晰、具體、可實(shí)踐、可為員工創(chuàng)造安全感的價(jià)值觀指南）、反思空間（從缺失，到創(chuàng)造集體反思及團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)的渠道、方式）、社群建設(shè)、時(shí)間承諾、沖突解決等。

如果一家組織升級(jí)為青色組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它將依存于其宗旨的轉(zhuǎn)化（只要技術(shù)、商業(yè)發(fā)展需要其宗旨存在，這樣的組織就具有生存空間），而競(jìng)爭(zhēng)則在無(wú)形中被大大淡化，這種情況下，組織的發(fā)展相反會(huì)處于非常有利的情勢(shì)之中。就像前面提到的荷蘭照護(hù)組織博組客，就在該國(guó)擁有壓倒性的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額。

“如果不靠利潤(rùn)或者市場(chǎng)份額的權(quán)衡來(lái)判斷，那進(jìn)化-青色組織做重要決策的依據(jù)又是什么呢？答案是：傾聽(tīng)組織的宗旨”。由于進(jìn)化型組織被視為一個(gè)生命系統(tǒng)，一個(gè)“有著自身能量、身份特征、自己的創(chuàng)造性潛能和方向感的存在”，因而基于宗旨對(duì)于市場(chǎng)、需求、技術(shù)、服務(wù)方式等觸覺(jué)是高度敏銳的，組織反應(yīng)具有前所未有的自發(fā)性和靈敏性，這將推動(dòng)進(jìn)化型組織采取更加靈敏而能服務(wù)細(xì)分需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)，在預(yù)算與控制方面也能形成更加有力的機(jī)制。

弗雷德里克·萊盧在書(shū)中還就現(xiàn)有的企業(yè)組織（包括琥珀色組織、橙色組織、綠色組織）轉(zhuǎn)化為青色進(jìn)化型組織，如何引入自主管理、與完整性相關(guān)的做法、與進(jìn)化宗旨相關(guān)的實(shí)踐提出了具體的操作建議。