德國公司具有一種特色非常鮮明的管理模式，這種管理模式是以社會市場經濟為導向和質量至上原則為核心。較之于美國公司的股東利益至上的管理模式，具有“合作主義”色彩的德國公司管理模式更符合中國的社會文化背景和整個社會協(xié)調進步的政治理想，其借鑒意義更大。

隨著世界經濟一體化的進程和中國加入WTO，中國企業(yè)和外國企業(yè)的競爭與合作日益密切，不論是競爭或合作，都需要知己知彼。同時，中國的企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中也日益意識到高效的管理機制對于企業(yè)的持續(xù)生存和增強企業(yè)的競爭力的重要性，而西方工業(yè)國家在這方面的可取之處甚多。在這種情況下，了解并借鑒西方發(fā)達國家的管理經驗成為一件非常迫切和重要的事情。

研究各國公司的管理方式不僅可以從公司的具體管理制度切入，還可以從種族學和人類學等文化的角度切入。從文化的角度來研究公司的管理方式在工商管理和工業(yè)社會學的領域已得到廣泛的運用。對組織行為的大量研究顯示公司管理的模式和公司所處的文化背景密切相關。人們越來越重視公司管理方式所體現(xiàn)出的體制和行為層面上的因素?，F(xiàn)實情況表明，公司的管理和決策模式不僅是單純由經濟因素所決定，而是由相關的政治、經濟、意識形態(tài)和制度等因素共同決定。

就發(fā)達的工業(yè)國家而論，由于各種社會文化因素的差異，公司的管理模式也體現(xiàn)出不同的特點，其中美國和德國的公司管理模式是非常有代表性的兩類。美國公司的管理模式是以股東價值最大化為目標，而德國的公司的管理重視與股東、員工、相關企業(yè)和社區(qū)等各方面關系?？偟恼f來歐洲大陸國家的公司管理更趨近于德國模式，而英國的公司更接近美國模式。由于美國經濟在世界經濟中的主導地位和美國跨國公司在全球的影響力，美國的公司的管理模式越來越多地成為中國企業(yè)研究和借鑒的范本。但是，以德國為代表的歐洲大陸公司的具有“合作主義”色彩的管理模式更符合中國的社會文化背景和整個社會協(xié)調進步的政治理想，其借鑒意義更大。當前，處于社會轉型期的不少國內企業(yè)為追逐自身的盈利不惜損害他人和社會的利益，其根源雖然主要在于法制的不健全，但企業(yè)在經營管理文化上的偏頗也是一個重要的原因。德國公司的管理模式對糾正這種偏頗，建立健康的中國企業(yè)文化具有重要的參考意義。

本文對德國公司的管理文化最重要的一些特點做一個簡單的分析。其中的很多特點不僅體現(xiàn)在德國公司的管理上，也或多或少地體現(xiàn)在其他歐洲國家的公司管理中，但若集中在一起，就成了有鮮明特色的德國公司文化。

社會責任和人本主義

德國的商業(yè)文化強調社會市場經濟，合作主義（corporatism）在各行業(yè)的決策過程中扮演著很重要的角色。這種“社會團結”的模式使德國的企業(yè)注重社會責任。德國公司的目標不僅僅在于投資回報的最大化。公司當然首先也要考慮其長期生存的問題，但與此同時，公司也要考慮其員工、顧客、供應商和公眾的長期利益。其中，創(chuàng)造和維持條件良好的工作機會是德國公司一個非常重要的目標，同時，德國公司對環(huán)保的責任也日益重要起來。在德國，企業(yè)被認為是置根于社會，因為其利潤來自于社會，所以企業(yè)對社會也負有責任。

Titan Cement公司的經理Theodore Papaleopoulos曾評論說：“在美國，企業(yè)對數(shù)量、數(shù)字和業(yè)績的關注遠遠超過對人的關注”，“在歐洲，企業(yè)更多地是把人看作是其活動的中心?！边@番話對德國企業(yè)比對其他歐洲國家的企業(yè)更適用。人本主義和社會責任是理解本文隨后要討論的德國公司文化的諸多特色的出發(fā)點。

利益相關者至上

在美國公司，股東利益在一般情況下至少被認為是影響公司決策的最重要的因素，如果不是唯一的因素的話。德國公司則有著和很多其他歐洲國家一樣的“社會市場經濟”的背景，股東利益至上的原則始終在德國公司難以得到高度的認可。德國公司的合作主義文化將公司看作是不同利益群體的合作。工會組織、銀行、政府和其他方面的利益在德國公司的管理決策中都得到充分的重視。所以，德國公司追求的不僅僅是股東利益的最大化，而是在有可能的情況下，顧及所有利益相關者的總體利益。因而德國公司一般更重視公司的長期發(fā)展，而不是短期的利潤和分紅。他們之所以能夠這樣做，是由于以下因素的存在：

在德國，公司的大部分股票被機構投資者長期持有，并很少交易。

德國公司和銀行之間的密切關系使德國公司能夠比較容易獲得長期信貸。銀行是公司的重要股東并在公司的董事會中扮演了舉足輕重的角色，左右著公司的投資決策。同時銀行也常常愿意在貸款給關聯(lián)企業(yè)時接受比較低的利潤和資本回報率。

在德國公司中，替換管理階層較困難，因而管理階層較少受到追求短期利潤的壓力。

基于上述原因，一般說來德國公司的經理人在追求短期利潤上面臨的壓力不是特別大。以投資回報為體現(xiàn)的股東的利益雖然重要，但并不能取代對長期技術的開發(fā)、勞工關系和對消費者的責任等問題的考慮和措施。但是，在近些年，由于經濟全球一體化帶來的競爭的加劇，特別是面臨來自美國公司的競爭，德國公司對股東利益的強調也在不斷加強。

產品導向

德國公司管理的一個最重要的特色就是其產品導向。德國公司將公司的形象認同于產品的形象，并認為產品是公司存在的理由。德國公司的經理在被問及公司的業(yè)績和驕傲時，往往都是列舉出賴以自豪的產品而非利潤業(yè)績。產品的質量是德國公司的生命?；谶@種理念，德國公司更傾向于在質量上，而非價格上和對手進行競爭。準時交付優(yōu)質的產品和服務，并通過售后服務讓客戶滿意是公司的主要目標。其余的營銷技巧相對都沒有那么重要，有時甚至還被看作投機取巧。德國企業(yè)家的邏輯是：“當我們在價格上沒有優(yōu)勢時，我們的質量會給我們爭取到客戶。”或者，“我們不會為了降低價格而犧牲質量?！?/p>

和產品導向相一致，德國企業(yè)非常注重通過技術改進和創(chuàng)新來保證其產品的市場占有。 為了達到這個目的，德國公司在研發(fā)活動中常常不惜重金投入。和歐洲的其他主要國家的公司相比，德國公司的研發(fā)經費占公司收入的比重要高的多（Financial Times， 1991）。德國最大的10個工業(yè)公司的研發(fā)經費占其產品總銷售額的7%，而在英國，這個數(shù)字僅為2.3%。endprint

人力資源的開發(fā)

德國公司管理的另一個重要特點是對開發(fā)人力資源的高度重視。在德國，國家規(guī)定的學徒工制度對約400個職業(yè)的資質培訓提供了標準的課程。德國的學徒工制源于德國中世紀的行會制度，在德國商業(yè)文化中置根甚深。1919年，德國正式將崗位培訓和通過在崗培訓取得職業(yè)資質制度化。

幾乎所有的德國公司都要求雇員參加職業(yè)培訓。完成中學學業(yè)后的年輕人通過嚴格培訓學會一門具體技術，并在合格后獲得國家頒發(fā)的文憑。培訓的內容由三個機構共同決定：政府、雇主協(xié)會和工會。一般說來，學徒工在試用他的雇主那里每周接受4天的在崗培訓，第5天則參加脫產的課堂培訓，學習與其崗位工作有關的理論知識。德國模式的學徒工培訓的目標不是為了培養(yǎng)天才，而是為了把普通人的工作技能提高到優(yōu)異的水平。德國的就業(yè)培訓體系為德國公司提供了高素質的勞動力。在德國，工業(yè)企業(yè)中大約70%的工人接受過培訓并持有相關證書。在美國和英國，在工業(yè)企業(yè)中只有大約30%的工人達到相應的資質。

為得到進一步提升，產業(yè)工人還可以接受兩年的高級培訓以獲得技師（Meister）的證書。德國工廠大約三分之二的一線管理者擁有技師（Meister）證書。技師的培訓涵蓋了多個領域的學習，包括生產自動化、物流、組織方法和領導藝術等。同時，技師還需要學習如何在崗培訓自己的下屬。技師認證是德國公司文化中比較有特色的因素，也是德國公司高效率和高生產率的基礎之一。

公司經理技術專長

在德國，管理基本上被看作是一種技術職能。德國的經理人一般都是受過良好的教育并有很強的技術背景。高層經理職位大多由有研究生學歷的人擔當，受過正規(guī)教育經理的比例和有博士學位的經理比其他任何工業(yè)國家都多（Maurice et al.， 1980）。實際上，德國公司的挑選經理時主要看重的就是技術背景。

和英美等國不同，德國人沒有把管理當作一種單獨的工作，而是將其視為工作中的一個因素（Warner and Campbell， 1993）。因而在德國，管理和生產不像在英美國家那樣分得比較清楚。在德國的大學里，沒有和美國很流行的商業(yè)管理專業(yè)嚴格相對應的本科學位，工商管理碩士（MBA）也是直到上世紀80年代末才出現(xiàn)。所以，在德國，管理階層主要有具有專業(yè)知識的工程師擔當，而英美國家則更強調管理者的普適技能。

參與管理和勞工利益

德國的公司文化具有很強的行業(yè)民主色彩，強調工人的權利和社會利益。其中最具特色的是參與管理（mitbetstimmung）。參與管理是指公司的職工通過一定的形式參與公司的管理決策，在公司的業(yè)務中擁有一定的發(fā)言權。該制度為公司內部的民主機制提供了制度化的體系，按照這種傳統(tǒng)，很多制度都是事先由勞資雙方協(xié)商同意的。在德國，雇員主要在以下三個層面上參與公司的決策：

董事會中設立勞工董事（Arbeitsdirektor）；

企業(yè)工廠委員會中的雇員代表（ Betriebsrat）；

在監(jiān)事會中的雇員代表

其中，工廠委員會是員工參與管理的最核心的部分。工廠委員會由不包括管理階層的所有雇員選舉代表組成。工廠委員會為雇主和雇員之間提供了一個合作的有效渠道。法律規(guī)定工廠委員會有權決定很多具體的事情，比如假日的安排，工間休息，公司內部餐廳的價格，工作的調換等等。由于工廠委員會可以決定這些事情，就避免了讓這些事情成為勞資沖突的起因。委員會在一些方面還具有否決權。當雇主與委員會不能達成妥協(xié)時，爭議將交由勞動法庭裁決。

德國的工人也比大多數(shù)工業(yè)國家的工人享有更多的閑暇。盡管德國人以兢兢業(yè)業(yè)聞名，但他們決不是工作狂。德國制造業(yè)工人每人每年平均享有42天的節(jié)假日，外加平均19天的病假。比美國和日本的工人高出一倍還多。非工資性員工成本占整個人工成本的近一半，這樣使得德國的勞動力成本極高，這一方面在相當程度上削弱了德國產品的市場競爭力，但另一方面也帶來了管理上的成本節(jié)約。

通過參與管理的機制和高標準的勞工福利，在德國勞工利益得到切實的保障，良好的勞資關系得以維持。德國經濟研究所的經濟學家Claus Schnabel指出，“良好的勞工關系是德國公司所擁有的重要競爭優(yōu)勢， 它確保了客戶能夠及時得到可信賴的產品和服務。”和其他主要工業(yè)國家的同行相比，德國的經理較少為勞工糾紛而分心。

在20世紀70年代和80年代這一階段，德國公司因勞工糾紛平均停工41天，而英國是453天，美國234天，日本67天（Fortune， 1991）。最近幾年的OECD的數(shù)據(jù)也表明德國工人罷工的天數(shù)比其他主要工業(yè)國家都少。

注重形式

和其他很多工業(yè)化國家不同，德國公司在管理上非常注意形式，這種管理上的形式化同時體現(xiàn)在個人行為和組織行為的層面上。

德國經理的個人風格一般都很注重形式。和美國人不同，德國經理一般不會穿休閑裝上班，不會開太多的玩笑，不會嚼口香糖，在稱呼彼此的時候喜歡用對方的正式頭銜，對所作的工作和要完成的目標十分嚴肅。有人說，如果你擬邀請一個德國公司的經理講話，在講話之前三個月他的秘書就會急著搞清這個講話需要講多長時間。如果講話前一個月還沒有得到答復，他們就會開始焦躁不安。英國人會在講話前兩三天才準備，法國人會提前一個星期，但幻燈片卻要等到最后一分鐘才會做好。

在組織行為的層面上，德國公司的管理注重崗位職責的界定和清晰的工作流程?？偟恼f來，德國人是相當嚴格地按照規(guī)章制度和指令來進行管理，而不大采用即興式的管理。德國公司程式化管理的一個重要特征就是大量地收集和運用公司所有層面上的有關工作數(shù)據(jù)。有人開玩笑說，每一個工作中的德國人背后都有另一個德國人在做記錄。工作流程的控制在德國公司中也比其他國家更程式化和嚴格得多。這種對制度和細節(jié)的嚴格安排體現(xiàn)了德國公司希望控制不確定性和通過明確細節(jié)來減少不可預測的因素的強烈愿望。endprint

盡管德國公司的管理高度注重程式，一些和程式化常常相關的負面因素對德國公司的影響卻不大，如官僚主義作風、信息溝通不暢和低效率等。著名的勞動經濟和社會研究所的研究比較了法國和德國公司的組織結構和管理方式，他們發(fā)現(xiàn)，較之德國公司，法國公司的機構層次更多，控制范圍更小，管理職員更多。在對德國公司和英國公司的另一個同類比較研究中，研究者也得到了相同的結論（Sorge and Warner， 1978）。這說明盡管德國公司的管理風格高度程式化，但卻是所比較的三個國家中官僚主義程度最低的。

對公司的忠誠

和英美國家的經理人相比，德國經理跳槽的頻率較低，對公司的忠誠度更高。德國經理對公司的忠誠度在很大程度上是基于崗位培訓，因為在德國，得到公司長期雇傭的一個重要前提是公司提供的有效的崗位培訓和其他個人職業(yè)發(fā)展培訓，這即包括基本培訓，也包括各種補充培訓。德國公司在這方面的投資是非?？捎^。德國公司實行影子經理（Stellvertreter）的制度有很長的歷史（Taylor et al.，

1990）。在影子經理的制度下，公司經理選擇和培訓自己的接班人。如果經理休假、生病或是因其他原因不能工作，其職責就由他的影子經理擔當。這樣，未來的管理者就可以暫時實習自己將來的職責。這種崗位培訓為雇員提供了職業(yè)發(fā)展的希望并保證了組織運行的平穩(wěn)交接。

由于上述措施，德國公司的經理跳槽的代價較高，動力不大。他們更愿意在一家公司里一直發(fā)展下去。在德國公司里，管理人員多是從生產第一線逐步提拔起來的。比如在戴萊姆-奔馳公司，評價經理人員的關鍵標準之一就是其培養(yǎng)下屬的成效。

結論

從上面對德國公司的管理的討論可以看出，德國公司具有一種特色非常鮮明的管理模式，這種管理模式是以社會市場經濟為導向和質量至上原則為核心。一方面，按照質量至上的原則，產品的質量成為德國公司最為關注的問題。為了保證和提高產品的質量，他們不懈地在人力資源上投資，即培訓管理階層，也培訓一般的雇員，高度重視員工的技術和職業(yè)技能的培養(yǎng)，并大力投資致力于產品創(chuàng)新的研發(fā)活動。文中所討論的德國公司的其他管理特點都從各個方面有利于產品質量的提高，或是質量至上原則在邏輯上的自然延伸。另一方面，社會市場的文化導向使德國公司的管理具有濃厚的社會責任感和人本主義的色彩，這突出地體現(xiàn)在公司內部民主機制和對利益相關者的重視。

隨著世界經濟一體化的進程和中國加入WTO，中國企業(yè)和國際企業(yè)的競爭與合作日益增多，我們的企業(yè)需要意識到世界主要工業(yè)國家的管理方式和管理文化是多元化的，這種意識對于在一個一體化程度日益加深的世界市場上取得成功非常重要。同時，由于很多德國企業(yè)的成功案例和德國經濟在世界經濟中所占的重要地位，德國企業(yè)的管理方式和管理文化都值得我們去認真研究和有鑒別地學習。此外，了解德國公司的管理文化，對了解其他歐洲國家的公司管理文化也有很大的幫助。endprint